加油站绩效管理方案.doc

加油站站长绩效考核方案一、员工基本信息（员工填写）员 工 姓 名部门/职位油站站长入职日期直接上级姓名职 位 绩效区间工作目标设定日期直接上级签字员工签字二、工作目标设定及评估（权重合计70）1、工作目标设定按照自上而下分解任务、自下而上设立目标、双向沟通确认的程序进行。员工在考虑公司战略/部门目标、本岗位职责后，提出本绩效区间的主要工作目标，与直接上级共同确认后，报上一级领导审核确定；设定的工作目标应符合SMART原则，即工作目标应是具体的、可衡量的、与公司战略/部门目标相关的、可实现且具挑战性的、有时时间限制的；2、 权重设定：各项目标均需给出权重，每项目标的权重区间应在5%-30%之间，权重合计为70%。涉及油站的主要业务指标：销量（油品）完成情况、油品损耗控制、成本控制（包括各项费用控制、人员编制控制）等，应占总权重的45%以上（也可根据年度考核计划进行调整）。3、 年终评估评分标准（年底评定各项工作目标完成情况时，首先应根据第一个目标具体完成情况，按百分制打分，然后乘以该项目标的权重，得出该项目标完成情况实际得分；以此类推，得出其他目标的实际得分，最后得出本栏实际得分总和（应在0-70之间）。90分以上-远远超过目标：实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过本岗位要求。80至89分-超出目标：实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过本岗位要求。70至79分-达到或基本达到目标：实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到岗位要求；正好符合绩效目标和岗位要求，建议为75分。60至69分-没有达到目标：实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作未达到岗位要求。60分以下-与目标相差较大：实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做工作远未达到岗位要求。目标与行动计划权重考核标准与完成时间目标完成情况 （员工填写）员工自评分直接上级评分领导评价（评分依据/关键事件）与公司策略相关的目标（主要目标数4-8个；其中油站站长需明确列出“帮助员工发展的目标”1-2个）安全管理-30%1 无中等以上事故（油品泄漏200L以上、现金损失2万元以上、一起员工离岗工伤事故） 油品销量25升/日损耗控制5油品0.35%费用控制15 元/升 网络服务151 顾客投诉不多于2次 30%2客户开发数量 40%3 数据上报准确时 30%人员管理101员工离职率低于40%， 50% 2人员发展，1+1储备， 50%基础工作20月度基础工作检查达标 70%设备维护与维修工作到位 30%工作执行及时率5每出现1次扣1分员工个人发展目标（1-2个）共5分5合计三、行为能力表现评估（权重合计30）本部分在年终评估时使用4、 此栏目主要用来评估与油站站长绩效相关的各项行为能力表现情况。5、 权重设定：共设有六项行为表现，每项行为表现的权重均为5%，共计30%。6、 年终评估评分标准（年底评估，首先根据第一项行为表现情况，直接按5分制打分，见下附标准；依次类推，最后得出本栏实际得分总和。4.5分以上杰出：极高的能力水平，一贯表现出类似行为，能力远远超过平均水平并可作他人榜样。4-4.4分优秀：较高的能力水平，总是表现出类似行为，能力超过平均水平。3.5-3.9分良好：一般的能力水平，经常表现出类似行为，能力达到平均水平。3-3.4分待改进：较低的能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善。3分以下不合格：很低的能力水平，很少表现出类似行为，与岗位要求差距较大。6.1 公司利益与职业操守：关心公司整体利益，爱岗敬业，以身作则，诚实守信，勇于承担责任A敬业爱岗，绝不为了私人利益而损害公司利益，勇于承担责任，在具体责任边界不清的情况时，总是主动承担工作，绝不推诿，积极推进 （4.5分以上）B诚实守信，正直，能够积极投入工作，以身作则，善于从公司长远利益角度考虑问题，不是仅考虑本岗位短期效益 （4 -4.4分）C 关心公司利益，遵纪守法，职业操守较好，达到平均水平 （3.5-3.9分）D知道岗位要求，能守住职业操守的底线，个别地方需要改进，勇于承认错误并能及时改进 （3-3.4分）E态度消极，做一天和尚撞一天钟；不够敬业爱岗，有谋取私利现象 （3分以下）6.2专业技能表现：对各项工作职责和技能（安全、销售知识、服务、人事管理等）熟练掌握，对于职责范围内应了解的知识掌握全面A专业能力杰出，没有任何错漏，大大超过岗位能力要求 （4.5分以上）B非常熟悉各项规定，专业能力比较优异，超过本岗位能力要求 （4 -4.4分）C比较熟悉各项规定，基本没有错漏，工作技能达到本岗位能力要求 （3.5-3.9分）D基本了解本岗位应掌握的知识，抽检错漏不多，与本岗位能力要求尚有差距 （3-3.4分）E掌握不够全面，抽检时有较多错漏，与本岗位能力要求差距明显 （3分以下）6.3 分析及解决问题能力：涉及销售、政府关系、顾客投诉、服务、同事关系、风险辨识及应急处理能力等。预计问题出现或实际问题出现时，是否采取有效的方法预防或解决，最终问题是否得以有效预防、解决，或将损失减小到最低程度A为促进业务增长，能创造性地分析与解决问题，推进与参与变革，鼓励创新；经常能提前预计和避免问题发生，并提前给上级及其他部门有效预警。总能及时有效发现并解决问题，并且不会留下后患，能力出众 （4.5分以上）B 时常能预计问题隐患，能时常提示并有效预警。问题出现后能及时解决，执行力很强 （4 -4.4分）C 问题出现后，顾全大局，及时有效解决问题，或问题发生后能及时采取补救措施，有效完成领导交办任务，执行力较强 （3.5-3.9分）D虽然时常会有波折，一般能处理职责范围内事件，并能寻求上级帮助，但应变和执行力显得欠缺 （3-3.4分）E解决问题能力差，执行能力弱，有时会将矛盾激化 （3分以下）6.4 沟通能力：在与顾客、上级领导、下属及公司其他同事的沟通中，是否是积极、专注的聆听者；并向他人提供必要的信息；对顾客是否积极进行推介或进行个性化交流等；是否尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己的想法A以开放、清晰、及时的方式传达信息和理念，积极鼓励他人表达自己的想法，能经常通过沟通彻底解决难题 （4.5分以上）B善于和他人沟通，并保持良好同事关系，不回避矛盾，即使面对一些难题也能坦率沟通并达到良好效果 （4 -4.4分）C沟通技巧良好，经常和他人进行沟通，别人能够理解其行为，达到沟通的目的 （3.5-3.9分）D能表达自己思路和想法，但交流程度一般，有时的沟通会给他人造成误解 （3-3.4分）E不主动交流或不善于表达自己的想法，其他人时常难以理解其做法 （3分以下）6.5 团队管理能力：与下属有效地沟通公司策略及目标，使团队成员朝着共同目标努力；提供给下属达到目标需要的方法和技能；明确区分下属的绩效等级，认可杰出、鞭策不良；积极鼓励并支持下属的个人发展；下属员工爱岗敬业度和满意度高，人才辈出，员工离职率低A团队管理能力杰出，下属员工爱岗敬业度极高，每年能为公司培养一名储备经理，员工离职率低于20% （4.5分以上）B善于组织团队活动，团队气氛融洽，员工主动互相帮助，满意度高，员工离职率低于30% （4 -4.4分）C经常组织团队活动，管理能力较好，同事友好相处，员工满意度较高，员工离职率低于40% （3.5-3.9分）D团队组织活动效果不佳，站内有个人主义及不团结现象，员工离职率超过50% （3-3.4分）E 团队员工士气低落，员工离职率超过60% （3分以下）6.6 工作态度：热爱本职工作，主动地、全身心地投入工作，出勤率高，可靠性高；能够主动学习与工作相关的新知识A全身心地投入工作，可靠性高，工作从不讲条件，需要时主动加班加点，完全不需监督，身先士卒，带教时间大大超过公司要求 (4.5分以上)B自动自发，对工作热情，极少请假现象，每天在前庭带教时间超过公司要求 （4 -4.4分）C态度良好，出勤率高，在前庭带教时间达到公司要求 （3.5-3.9分） D态度一般，偶有迟到早退现象，每天在油站带教时间不能达到公司要求 （3-3.4分）E 有迟到早退现象，上班外出时不提前向上级请假，每月超过3次被发现不在油站并事先未请示，提出的理由没有实证等 (3分以下)评分处：内容1.公司利益与职业操守2.专业技能3.分析解决问题能力4.沟通能力5.团队管理能力6.工作态度合计员工自评分直接上级评分四、年终评估分类指引分类标准：按照工作目标，绩效相关考察要素两部分分别排序，根据分类矩阵生成综合分类，分类标准为以下四级六档：A优秀，工作绩效大大超过本岗位要求，技能与行为表现优秀。B良好及称职，工作绩效、技能与行为表现超过或达到要求（ B类级别中，可细分为B+、B、B-三个档次）C需改善，工作绩效或技能与行为表现未达到要求。D不合格，工作绩效、技能与行为表现均未达到要求。注意：各考评单元中A类员工比例不超过15%，C类5%-10%， D类0-5%， 其他为B类。五、绩效沟通与反馈本部分在半年面谈、年终评估时使用，由直接上级填写；1、 半年面谈沟通内容：直接上级应与员工就上半年计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已存在或潜在的问题，提出建设性的意见，并针对下阶段员工面临的障碍，进行有针对性的资源支持；2、 年终评估沟通内容：员工工作与年初目标/去年相比业绩表现、发展趋势如何？强项/进步体现在什么地方，需要在什么方面进行改进/发展，下年应做何计划？是否需要调整岗位等。半年面谈反馈年终评估反馈员工签字日期员工签字日期直接上级签字日期直接上级签字日期年终评估等级（直接上级建议）： A B C D直接上级(L+1)签字： 间接上级(L+2)签字： 六、绩效评估结果应用1、岗位与职位 （1） 晋升 在岗时间达到要求的前提下，绩效考评优秀的员工将优先获得晋升的机会。年度 绩效 C、D 类员工次年不得晋升。 （2） 调岗 年度综合考评为A类，或连续两年 B类，可根据个人发展愿望申请调岗，在有岗位空缺的前提下，人事部有责任协助员工取得现岗位及目标岗位主管领导的同意， 促成岗位变动。员工年度综合考评为D类，或连续两年C 类，视为不能满足现岗 位要求，人事部可在考虑员工能力和意愿的基础上调换员工岗位，并有责任使下一 岗位尽可能与员工能力及特点相匹配。 （3） 降级降职 员工年度综合考评为 D 类，应予以降级或降职，并根据职位、级别调整薪酬。考 评周期内已经降级的可以不再降级。 （4） 绩效改进计划 年度绩效考评 D 类、连续两年被评为 C 类的员工需参加“绩效改进计划”。上级需在绩效改进计划表中说明员工未能达到既定绩效目标的原因，为员工制订改 进计划，辅导员工提高绩效。绩效改进周期最长三个月，完成绩效改进计划的员工可重新返回正常状态。员工若 未能如期达到改进目标，应解除合同。 （5） 辞退 D 类员工公司如无空缺岗位可供调配，或当事人不服从公司重新安排工作岗位，或未通过绩效改善计划，或两年绩效考评 D 类，予以辞退。员工面临被辞退时，主管人员可以提前与员