浅析大中型企业的分公司文化.doc

浅析大中型企业的分公司文化当前，有很多大中型企业都在积极拓展全国市场，的确，拓展全国的营销From EMKT。com。cn网络对每一家企业都是不小的诱惑。而这些企业为了更好地服务当地市场，大多在重要的省会城市或地级市设立销售分公司或办事处或联络处，（下文为了行文方便，统称为分公司），一般来说，一个分公司管理一个省或几个地级市的市场。所以，本文探讨的是驻外的销售分公司的文化。因为是销售分公司，分公司承担的核心任务就是完成企业的销售额目标、销售量目标和利润目标，所以，大多数企业都是派出得力的营销干将出任分公司经理，以期实现分公司的核心任务。然而，通过笔者这些年来的观察，这些销售分公司有很多却没有完成企业既定的核心任务，比如说，有的完成了销售量目标，却没有完成销售额目标；有的完成了销售额目标，却没有完成销售量目标；有的完成了销售量目标和销售额目标，却没有完成利润目标；有的甚至各项指标都没有完成；更有甚者把分公司经营得人心涣散、乌烟瘴气、难以为继。为什么会出现这种情况呢？借用一句话来说：“成功的分公司都是一样的，而不成功的分公司却各有各的原因”。企业在总结这些“各有各的原因”中，常常把一个分公司的不成功归结于人的因素、市场的因素、企业自身的因素、竞争对手的因素等等。比如说人的因素，很多企业认为一个分公司经营得不成功的原因在于以分公司经理为首的营销人，所以，就把更换以分公司经理为首的营销人当作拯救不成功的分公司的法宝，而且乐此不彼。至今绝大多数的大中型企业都会在一年一度的“全国（全球）经销商大会”前夕更换一批经营业绩不是很好的分公司经理，（据传，曾有一家知名的企业的一个分公司的分公司经理一年就换了8任，因为分公司经理只有一个月的试用期）。所以，营销界就流传着“铁打的营盘、流水的兵”这句话，这里的“营盘”指的是“企业”，这里的“兵”指的是“营销人”。笔者曾于2002年至2004年在一家上市公司做省级分公司经理，从那时起，笔者就一直关注着大中型企业的分公司进程，也常常思考为什么有些分公司经营得很好，有些分公司经营得不好？经过笔者这么多年的营销实践和接触过众多的各行各业的在职分公司经理，笔者得出一个结论：决定分公司经营业绩的核心因素是分公司的文化。也许有人会问，只听说总公司有企业文化，没听说企业的分公司也要有文化，其实，分公司就是一个小企业，当然需要文化。为什么分公司要有文化而且如此重要呢？笔者认为有如下原因：一、分公司的核心工作是要取得良好的经营业绩，而做这些好的业绩的取得是靠营销人来完成的，这就需要管理好这些营销人，而对营销人的管理是非常困难和复杂的，因为营销人是一群有着高智商、高情商的人，是一群有思想、非常活跃的人，是一群善于人际交往的人，所以要管理好分公司的营销团队，最重要的是要采用“攻心术”，也就是要建立良好的分公司“文化”。比如说笔者就曾倡导一种“业绩是营销人的第二生命”的文化就取得了良好的效果。二、营销人非常看重良好的工作氛围，如何在分公司创造良好的工作氛围呢？最有效的方式就是建立良好的分公司“文化”。比如说笔者一直倡导的“让公司充满爱”的文化就深受我的团队欢迎。三、营销人是一群不断积极进取的人，要为大家创造一个良好的学习环境，让大家在分公司这个组织里能不断提高自己，这就需要创建良好的分公司“文化”。比如说笔者这些年不论在那个公司、不论在那个岗位，笔者倡导的“让我们一起成长”的文化就一直坚持到现在。既然分公司非常有必要建立分公司文化，那么分公司应该如何建立自己的文化呢？有人会认为，那很简单，就是把总公司的企业文化拿过来不就行了吗？对于这个答案笔者无法用对或者错来做评判，只是觉得这样做不合适，其原因如下：一、笔者见过很多营销人（包括分公司经理），在谈到企业文化时，有很多分公司经理和营销人不知道自己总公司的企业文化或不知道全部，有的知道但不理解，有的只会背几句“口号”但不知道为什么，有的曾经了解过但觉得不重要等等，所以，足见企业和分公司都不重视营销人对企业文化的认知，笔者觉得这也是我们营销人流动比较频繁的重要原因。二、总公司的企业文化适用于全公司，当然也适用于驻外销售分公司。但是因为总公司的企业文化是站在企业全局的高度，对销售部门特别是驻外销售分公司的实际指导意义不强，反而显得空洞，这也是很多分公司不重视总公司的企业文化的重要原因。三、因为营销工作的特殊性，或者营销人的急功近利的思想，很多分公司经理和营销人认为企业文化不重要，因为企业文化不能在短时间内为其带来良好的业绩。因此，不能把总公司的企业文化照搬过来作为分公司的文化，笔者认为，建立良好的分公司文化要从以下几个方面来努力：一、分公司经理要带领分公司全体人员认真学习总公司的企业文化。可以开展如企业文化学习班、企业文化讨论会等等多种形式进行。在深入理解了总公司的企业文化之后，从总公司的企业文化中提炼出对分公司有切实指导意义的那部分作为分公司文化的一部分。二、结合分公司的历史、分公司的现状、分公司的未来等关键的内在因素来提炼出一些核心价值观念作为分公司文化的一部分。三、结合分公司当地的风土人情、市场状况、合作伙伴等关键的外在因素来提炼出一些核心的市场观念作为分公司文化的一部分。四、结合分公司的组织架构、人员素质等实际因素来提炼出一些核心的发展观念作为分公司文化的一部分。五、结合一些分公司认为必要的适合自己的因素来提炼出一些核心观念来作为分公司文化的一部分。有一个小小的游戏，一条水平线上有五只母鸡在下蛋。我们拿着一个篮子，在下面接。母鸡下蛋的次序、时间以及下的是鸡蛋还是粪便，我们都无从得知。你需要尽可能接住最多的鸡蛋，而且要躲过粪便，才能够获胜。可是正是由于刚才所言的几个不确定的因素，致使我们不知道应该关注哪一只母鸡，所以忙活到最后往往是越忙越乱，无法闯关。管理也是这个样子。作为一名管理者，对下属的工作一定要提出明确的要求。那些指标是必须要完成的、那些指标是可以有所放松的，必须有一个明确的说明和界定。否则，如果只是一味的给你的下属下指标，而不告知对方轻重缓急，芝麻花生绿豆一把抓，最后的结果只有一个，那就是手里确实抓了一大把，但是没有任何条理、一点都不清晰，自己都不知道自己到底抓住了什么。工作效率、效果可想而知。因此作为一名管理者，在给予下属布置工作、分配任务的时候，如果涉及到多项任务，一定要将各项工作其中的逻辑关系、轻重缓急表达清楚，只有这个样子员工在工作的时候才能明白孰轻孰重，一旦发生鱼与熊掌不能兼顾的情况，才能知道应该优先兼顾那一方。公司的经营也是如此。经营一个公司就好像炒一锅菜，油盐酱醋一样都不能少，但是相互之间也有轻重缓急之分，如果不放油，这菜肯定没有办法吃；如果不放醋可能对菜的影响就不会那么大。但是如果想把这锅菜做好，就必须要把火候和调料的放置时间、剂量都把握精确，哪一样不到位都会影响口味。对于一个销售公司来说，最主要的指标无非有两个利润和销量。销量再高，没有钱赚，等于我们卖一台亏一台全部给社会做了贡献，短期来看销量得到了提升，但是没有足够的利润支撑公司开展下一步的市场推广、品牌宣传，必然是死路一条。如果只是一味的减少市场投入，提高产品销售价格，肯定能够使利润率很高，但是销量上不去没有规模，又何谈企业的发展呢？另外，公司在经营的过程中还需要关注产品的销售结构、库存周转、现金流量、资产负债情况以及三包占用等。每一项指标关注不到位，等到问题扩大话的时候都可能会成为影响企业生死的关键。销量提升和利润率提升之间的矛盾，成为经营者面对的难题。大部分的产品都有着较为明显的淡旺季之分，在市场操作中大家都熟知一句话“旺季抓销量，淡季做市场”，这就是非常经典的对于管理节奏的诠释。在旺季的时候，投入大量的资源开展促销活动，在带来销量增长的同时，必然会造成毛利率的下降。同时在淡季的时候，投入再多的资源可能对于短期之内拉升销量都不会产生明显的影响，于是很多的厂家都会选择在淡季的时候开发、维护渠道和进行品牌建设，但是品牌的建设又是一个漫长而寂寞的过程，效果是需要时间来检验的。于是这里面就会有一个矛盾，投入和产出不同步的矛盾、销量提升和利润率提升的矛盾。我们需要找到销量和利润率之间的一个恰当的结合点，既要保持销量的持续增长，又要利润率维持在一个合理的水平。销售公司的管理者在日常的工作中，正是难于找到平衡点，经常造成了抓住了销量，但是公司经营情况一塌糊涂，然后开始紧缩费用，减少市场投入，销量又会在很短的时间内出现明显下滑。于是各个奔波在一线的销售人员，不得不陷入没有后勤补给的战斗中，苦不堪言。我们需要搞清楚在什么时间段我们追求的是什么？在旺季的时候，销量肯定是第一位的，很多家电产品如冰箱、空调等都具有极强的季节消费特点，比如在五一黄金周期间，一定要舍得投入，适当降低对毛利率的要求，只有资源充足、士气旺盛才能抓住黄金周的机会集中上量。反之如果黄金周销售不好，带来的连带效应可能就非常可怕，接下来很长一段时间销售会受到影响，更重要的是年度任务可能已经被判了死刑。因此经营者应该根据销售节奏来定利润节奏，在旺季的时候适当降低毛利率要求，同样在淡季的时候也要适当投入资源加大网点开发和