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郭台铭：执行力是企业的生存之道郭台铭（台湾鸿海集团CEO）在短短五年内，郭台铭率领鸿海集团征战全球各大洲，所向披靡，营业额从新台币381亿元一口气冲上了2450亿元，成为台湾第一大民营制造业。对于这一成绩，郭台铭认为，这是鸿海集团拥有优秀的执行力的结果。美伊战争是一个执行力的示范问：你个人非常重视执行力，请问你如何带领鸿海集团发挥执行力？郭：执行力就是纪律。这次美国对伊拉克的战争，先不论其合理性，我觉得这场仗就是一个执行力的示范、典范。就从美伊战争说起吧！我从前常跟员工讲，美国是一个民主却散漫的国家，可是这次美伊战争让我开始改观。总统一声令下，征召的军人放下他们的本业，穿着军服就上战场。不管这场战争打得对不对、有没有理，这是主帅的问题，不是将军的事。身为执行任务的将军能迅速完成任务，这套执行哲学让我感受到很多。这是送死的事情！你说我鸿海多么有执行力，坦白地说，这点我做不到。从这次对伊拉克战争可以看出美国部队训练之精良。他们出动那么多架飞机，失误率却这么少。美国航空母舰上的飞机每天起降几千架次，来回几十天，居然只有一两架掉到海里。从品质管理的角度来讲，品管误差（PPM）只有万分之几而已，令人吃惊。这场高科技与执行力结合的仗，打对手可以打得很精准，而且是从陆、海、空到外层空间的联合作战。美国倾全力出动所有新式武器去战场实验。在计算机上仿真，不如到战场上去实验，执行力不能没有实践，光用计算机仿真不行。譬如棋要下得好，当然要天天下，不能光靠人教。我常常讲“习比学重要”，习就是“practice”，“习”这个字我很喜欢。执行，要有决心问：执行力就是决心吗？郭：天底下没有完美的办法，但总有更好的办法。只要你想做，一次不行就做两次。我常讲“成功三部曲”，就是策略、决心加方法。决心是执行力不可或缺的。我觉得执行力并不在于把规定定得密密麻麻，而在于它的精神、在团队工作，在它的执行纪律。所以说穿了，执行力就是你一心想把它做好。策略取决于我的方向、时机、程度。比如爱迪生认为，“电，一定可以发光”，首先他的方向正确；时机方面，在那个时代，他发现可以用金属丝这个工具，让它变亮；程度，就是电可以让它照明，改善人类生活。所谓“知易行难”、“知难行易”，不管怎么样，讲的都是程度。“知易行难”和“知难行易”都是知的程度。决心与方法是领袖的执行力重点，可是全世界的领袖都疏忽了。方法可以找，但有无决心把事做好，更是关键。问：能不能在执行力方面举个你们公司的例子？郭：例如，我们有个客户在美国芝加哥密歇根湖边，是全世界最早做笔记本电脑的公司。当初我们竞争对手交不出货，于是这家公司叫我们开发。结果发生了一些意外，部分材料无法适应客户在芝加哥的寒冷天气。我特地赶到美国去，才发现连接器（connecter）必须做零下50度测试。因为我们设计时，对美国湿冷的天气没有感受，没有设计环境温差试验，产品到那边产生了很多问题。我当时身兼业务，什么都接，什么都包，自己提了皮包就过去，连夜赶着跟客户去做检查。到工厂，就把全部有问题的货从生产线上挑出来。几乎是把客人挑剔的货重新生产出来，再用空运寄去美国，即使赔钱，一样得让客人换货。当我到美国去帮客人找到问题、解决问题、把货换过来时，我们在台湾的所有团队都是24小时不眠不休地进行接力赛。我在美国指挥，三天以内客人的生产线没有停线，两个星期之内把货全部换好，以满足客人的要求。这应该是我在美国市场开拓连接器时，所得到的非常宝贵的执行力经验。如果我光有好的策略，光有好的方向，到美国去是不够的，必须要有决心。所谓有决心，就是说，客人的要求，要百分之百做到，哪怕是赔钱，哪怕是当初你没有料到的要求。尽管客人当初并没有把规格告诉我们，要我们做一个零下30度以下的试验，我们也会负责帮客户全部解决。一个很重要的课题，是把你要去做到的一些事情，用一种方法把它执行出来，包括你要用技术去解决当前的问题，你要去解决对手在专利保护下防范你的障碍。微利时代赚钱靠效率现在是微利时代，赚的是效率的钱。过去信息不发达，大家赚了很多保护的钱，赚很多知识的钱，比如专利。还赚了很多关系的钱，比如垄断、独占，比如过去日本大商社时代，日本贸易商就是赚情报的钱。现在信息传递非常快，这种靠讯息赚钱、靠保护赚钱、靠特权赚钱的任何行业、公司慢慢都会遭到淘汰，面临生存竞争。我觉得在竞争过程中，谁能够胜出就看谁有执行力。执行力好，就要靠你有必赢的决心，面对困难，找出各种解决方法。我觉得一个人要做事，必须要有这种信念，才能突破，才会有所成长。这是中小企业最宝贵的精神。所谓执行力，最重要的就是精神、文化，以及一个人的责任感。上行下效，就是“鸿海”的文化问：你要带一个那么多人的团队，你怎么培养执行文化？怎么找到一些好的人去做这些事情？郭：我们公司的事业经营部分成四类：经营层、规划管制层、执行层，还有作业层。承担责任的经营层，要以身作则，负起责任，带领规划管制层跟执行层去执行目标。任何执行层的人有困难、做不到的时候，经营层的人和规划管制层的人都会跟他们一起做。我们很重视这一点，要求亲自参与，每一个高阶主管都必须跟执行层同仁共同作业。比如说我们开发产品与生产，都是由各种方案的组织会议推动的，每个项目组织都由高阶主管来带领。最重要的是，是由上面有经验、有能力的人来负起责任。我觉得这是很重要的一种文化：责任应该由在上位者来扛。在我们公司，品质的执行力如果发生任何抱怨，要由上到下负责，不是由下到上。过去有段时间，任何客户对品质不满意，一定要通知我，现在则是先通知上面主管。不能用从下而上汇报的做法，销售人员通知制造线长，制造线长通知品管经营再通知上层。我们现在要求一定要从上到下，这是工作流程。如果连续发生品质问题，事业处的主管就得罚站，在同仁面前受罚。大家为了面子，就不能让品质走样。公司在追究责任的时候是从上而下的，不是在品质有问题时喊：“哎，你家的东西做错了！”如果老师出问题，我们一定罚校长，不会罚老师，这样来激励大家。员工会想，如果我做不好，上面的人要帮我背责任，所以我要想办法做好。如果不会做，上面的人会跟我一起做。非常重要的一点是，你的领导、上面的主管、负责经营的人，要以身作则。真的错了，你必须最先负责任。有几次因为产品问题，我也到客户那边罚过站，向客户道歉。客户是最好的指针，客户不满意就是我们的问题。经营公司重要的是上行下效。上面重视什么，下属就执行什么。三字经讲得很清楚，“教不严，师之惰”，学生表现不好是老师的责任。学校里如果有一个学生出了问题，我们要罚老师，甚至校长，而不是处分学生。我们的执行力做法很清楚。第一，分层负责。第二，由上面带领下属实际执行。第三，数字管理。鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管必须第一时间到工作现场处理。 执行力要从高层做起、从自己做起我在台北没有办公室。我跟工厂合一，因为我们是制造产业，我必须跟同仁在一起。十年前，我没有固定办公桌，哪个单位需要督导，我就搬过去。以连接器为例，现在鸿海连接器冲压技术有世界前三名的水准，但十多年前刚引进技术时，常做到半夜还达不到客户要求。为了提升技术水准，我曾经将办公桌放在冲压生产厂领班的桌子隔壁，监督指导，我跟他们一起改善。我的会议厅就在领班的办公室，用木板隔出一个小空间。这样运作六个月，我们将冲压技术提升至国际水准。到现在我的办公室仍是随时移动。上行下效，这就是鸿海文化。我希望不只是现在如此，未来接班的人也能秉持这个精神带领企业。执行力要从高层做起、从自己做起。上面这样做，底下同仁就会跟着做。光谈授权未必有用，管理哪有什么诀窍，主管带头做、底下照着做，就是如此。鸿海管理的特点就是，有功先赏部属，有过先罚上级。你说我用什么管理策略，我只有这种方法。鸿海的执行力多了一份彻底不少公司的流程非常仔细，连开门后该干什么都规定好了，并要求严格执行。我们工厂大部分全天运作，所以没有所谓开门步骤。不过我们的执行力多了一份彻底，每个流程都很彻底。训练彻底的方法就如同古代吴起练兵，杀妃子以儆效尤。文化的培养过程需要如此，更重要的是上行下效，没有侥幸。鸿海每年都有几百位大学生进来，都要到基层生产线上实做两年，才能走上设计部门。惟有在基层待过，你才了解他们的需要与困难，这是展现执行力必经的过程。问：去年鸿海营业额猛增新台币1000亿元，当中是不是也有些特别的执行力展现？郭：凡事没有侥幸，去年鸿海的表现也不是昙花一现，而是十年执行力的累积的结果。去年，