Kappa案例整合.doc

Kappa商业模式解读体育时尚产业的竞争壁垒究竟在哪里定位：躲开狼窝，远离虎口我们在讨论，如果我走时尚，是否就能躲开那一片竞争。结论当然是肯定的，但接下来的竞争躲开了耐克、阿迪，又会遇到谁呢？那就是Esprit，Jack & Jones，我们当然不能刚出狼窝，又入虎口。所以选择时尚路线，我后面跟着需要做什么呢？首先，你的产业速度要快。因为时尚本来就很快嘛，不快就只有等着被别人吃。传统体育用品包括耐克、阿迪、李宁在内，一般一年订四次货，但Esprit，Jack & Jones一年订12次货。所以我们要想，我们的能力能不能做到12次订货？我们做不了，我的设计研发跟不上这个速度。其次，从经营模式上来看，耐克、阿迪都是以分销的形式出现。耐克在全世界除了在美国、伦敦有一点自己的零售店之外，基本上没有自己的零售。阿迪也一样。但是时尚品牌基本上都是从自己做零售起家的。那这两种形式下面它需要的能力是什么？首先要求你对你的消费者要有控制能力，这个控制怎么实现呢？零售其实是一个非常专业的事儿，顾客走到你的店里面要停留几分钟，然后店员才可能上去跟他说话，太急切顾客会厌烦，冷淡又会失掉顾客。这种很专业的经验，也不是我们所拥有的。这样一来，我们定位一定要非常清楚。我要做的是体育的时尚，而不是泛时尚。体育的诉求会有几点：第一，我喜欢这件衣服；第二，我喜欢这种运动精神。所以我们离开耐克、阿迪寻找新的蓝海，但一定要躲开更激烈的时尚竞争领域。渠道建设：与谁为伴如果我是做体育的，那我应该和谁为伴？所以我要选择时时刻刻伴着耐克、阿迪这些品牌。商场里面体育用品区一般在六层。越往上走，人流越少。我们也遇到过一些商场发现我们的产品好卖，很时尚，他们就提出来，要不给你们在二楼、三楼找更好的位置，我们拒绝了。虽然说我的产品时尚的味道增加了，但我一定要让普通的消费者在看到的时候是以一个体育专家的身份出现的。这是基于品牌定位的渠道管理、渠道设定。市场营销：武无第二中国传统有句话，“文无第一，武无第二”。体育也是一个“武”，大家永远都会记住刘翔是谁，但没有人会记住第二名史冬鹏。我能够去跟耐克竞争刘翔吗？我觉得我没有这个能力，那我应该让谁来帮我传播？除了奥运会期间体育明星的传播效率高于时尚、娱乐界明星外，中国普通消费者真正感兴趣的东西仍旧是娱乐。所以我们在赞助了3支中超球队的同时，还赞助了电子竞技运动员就是电子游戏，国家体委把它列为第99项运动项目，那些玩游戏的孩子正好是我们的消费对象。这个市场策略其实是被逼无奈，但正是这种方式帮助我们节省了大笔费用，大幅提高了我们的盈利能力。供应链管理：最重要的是翻单能力时尚类的东西，最大的风险就是他最大的价值，要快。上市后好卖不好卖很快就会看出来了，你的反应速度要非常快。好卖的东西卖完后你能不能迅速补单，补上了才能够把这款的价值全部给吃下来，补不上，就等于浪费了。如果不好卖，在你的一个周期里，从材料组织一直到零售，你会不会还继续做？这就涉及到对供应链的研究。我们现在一般都是四次订货会，没法再快了，这是我们的能力，也是我们这个行业特征决定的。订货会完了后，我们会把收到的订单发给工厂，严格来说，应该全部下单，生产完以后直接卖给他，然后等着收钱就好了。但问题是，东西不好卖的时候变不成钱，那客户拿什么来给你呢？对于我们这些行业，表面上看，我只需要完成我的批发业务我的生意就做完了；但从价值链上来看，我和他是在共享着这一段价值。我千万不能把他给吃尽了，他赚不到钱，那也就是我死的那一天。他死的可能在哪里呢？我相信我们给他留出来的毛利是足够的，但关键问题是，有毛利不等于他有最终的利润，最终的利润要看卖家。所以我们能不能做到一件事这个东西上市后不好卖，那我就不再卖给客户了，虽然他订，这是在救他，救他就是救我自己。那怎么救呢？这就体现在供应链上，我在订货会上收集100个订单，我们一般下给工厂的单子平均为75%，再加25%的材料储备。我的信息系统会判断这个东西是非常好卖、好卖、正常或者滞销。如果好卖，那我让工厂把25%做完，同时我再准备某一个数量的材料，这需要一连串的指令。为什么这样安排呢？我们现在的生产组织能力还达不到ZARA的水平他们可以15天全球供货。我自己如果是在没有材料的前提下，从接到订单到产品上架，一般来说需要45天到60天时间。也就是说 90天的销售周期中， 我在第50天的时候供应第二批货。这样对我的销售不会造成很大压力，另外我还能够防范一些风险。这就是最重要的翻单能力，我们极度地运用了这一能力。和我的竞争对手比起来我是最快的，这样才能保持我在这个领域里的优势。其实这里的每一部分我的对手都可以做到，关键是能不能完整的做下来，我觉得难度就在人，在这个过程里面最最核心的因素就是人。 反向收购“对我来讲无论多贵都是值得的，在签下永久使用权的那一刻，我知道我买下的是一个具有巨大增值空间的资产。” 鲜有人知道，2005年初，李宁公司人员曾专门飞往意大利Kappa母公司Basicnet，去商谈有无可能收购Kappa永久性经营权的问题。Basicnet方面几乎一口回绝了。其时李宁体育(2331.HK)刚刚上市。2004年Kappa的销售额已经占到李宁体育销售额的5%，李宁的投资人和顾问都认为这将是李宁体育的极大风险，当Kappa的销售额占据的份额越高，风险性越强，Basicnet的任何要求，李宁体育都将别无选择要接受。Basicnet无意出售，李宁遂决定正好借此支持陈义红的创业梦想。2005年6月，陈义红正式以861.4万人民币价格从李宁体育收购北京动向80%股权，随后当年9月正式从李宁公司辞职。对于当时投资人认为的风险，陈义红说，“我是做生意的，当我成为重要客户的时候，反过来我就没有风险了，李宁公司的第一大、第二大、第三大合作伙伴基本没有风险，当他处于这种位置时，你怎么可能放弃他，你会很好的维护他。”秦大中回忆说，收购完成后，北京动向成了非上市公司，那种经营风险其实是零，“关键是你可以迅速去代理别的品牌，生产组织、市场、渠道还都在你这儿。”但当动向在中国市场获得成功后，他们都迅速意识到了这个问题，作为一家品牌管理公司，动向需要资本市场对他价值的评估、认可、放大，动向如果选择上市，如何说服投资人相信kappa不存在持续经营的风险呢？谁料到机会如此垂爱陈义红，当年年底，也就是陈义红刚刚收购完北京动向7个月，李宁被拒绝一年后，Basicnet专门派人找到动向并告知他们将要出售Kappa，动向是否有意收购？ 2006年春节前，陈义红和秦大中秘密飞往意大利，与Basicnet展开谈判。Basicnet最初的报价为1亿美元。陈请摩根斯坦利担任收购顾问，摩根斯坦利对收购价的测算是2700万-4500万美元。在谈判桌上，当陈义红小心地开出最低价2700万美元时，他发现Basicnet的谈判代表并没有愤然离席，反而是将谈判重点始终放在能否一次性付清问题上，这是一个信号，“我马上意识到意大利人非常缺钱。”2006年3月26日，陈义红最终以3500万美元的价格签署了收购协议。终于签完了自己的名字，陈义红几乎按捺不住内心的狂喜。就在早上展开谈判前，他还在想，如果能谈到6000万美元，自己都可以签约的。根据收购协议，自2006年5月30日起，在中国大陆及澳门地区市场，中国动向公司在Kappa品牌中的角色，由特许使用商转变为品牌拥有者，并在上述市场内在品牌、市场推广及发展方面行使全面控制权，不受BasicNet集团控制。此外，如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关Kappa品牌的全部权益，以及Basic Trademark S.A.或其母公司Basic Properties B.V.公司控股股权，中国动向公司享有优先购买权。这纸协议不仅为动向反向收购Kappa全球品牌埋下伏笔，也打消了外界资本进入动向的最后一点顾虑，他们再也不用担心未来动向会受制于Basicnet，商业前景面临变数，无法上市融资的问题了。当他们离开意大利Basicnet公司前往机场时，秦大中终于忍不住问道，“我们的钱在哪里？”在出租车，秦看见他的老板抽出那张合同，用手指轻轻弹点着那页他刚刚签过字的纸，狡黠地笑道，“你看，这就是钱”。坐在出租车里的秦大中很快就明白了陈的想法，“要找钱其实并不难，我们身后早已坐满了一排基金。”但秦仍然感觉到千钧在肩。当时动向账上一共有1000多万人民币，还要给员工发工资，从他的角度看根本不可能拿那个钱去做Kappa的收购。对赌摩根“如果在对赌条件上更冒险的话，我们可以拿到更高的价格，更多的钱。事实上我们的销售额、利润远远超出对赌的要求，一方面说明我们测算不够准确，一方面也说明我们财务上很保守。”但陈义红似乎对此并不担心，“我知道钱不是问题，那时候正是各种资本追捧国内消费品企业的时候，我知道他们肯定很看重这个。” 2006年春节后，陈义红刚刚从意大利回来没几天，摩根斯坦利已经不请自来了。早在陈义红从李宁公司独立时，他已经引起了摩根斯坦利、3i、高盛等投资人的注意，但此前陈义红融资的欲望并不强。秦大中与三家公司同时展开了谈判，心思细腻的陈义红不讳言他甚至设想到第四种融资方案，“我预备了最坏的可能”。但对于方案的具体内容，陈义红一笑带过，并无意详解。在签下永久性经营权的那一刻，激动的不只是陈义红一个人，已经盘恒许久的摩根斯坦利也意识到自己的机会来了。收购谈判的过程使双方都有机会彼此看得更清楚。陈义红原本试图直接整体收购Kappa全球品牌，但摩根斯坦利劝说陈义红先专注于国内市场的运营，因为欧洲市场的债务和员工问题非常复杂。陈义红的激情、经验和直觉同样是摩根看重的。双方很快就融资价格展开谈判。谈判中途，陈义红回到北京参加了动向的秋季订货会，会上，Kappa的订货量远远超出预期的5亿人民币，秋季订货会使秦大中预计2006年动向销售额将超过8亿人民币。陈义红意识到他们已经触到了时尚行业的爆发性增长点。摩根不仅全程参与了订货会，而且在会上不分昼夜地跟经销商客户讨论、了解、搜集Kappa的各种信息。当双方再次回到谈判桌上，陈义红直接将融资价格提高60%时，摩根非但没有拒绝反而更加积极。2006年5月，双方签署最终融资协议，摩根以3800万美元获得动向20%股权，相当于以40倍市盈率入股，相较10个月前陈义红收购北京动向的价格更高达200倍。这正是陈义红早先设想的四个方案中的上策。“我们之后交流时，我也问过他们怎么会以200倍价格投资动向，他们说主要赌人，他们要看人的背景，你做过什么，过去有没有相应的经验，提出的计划的可行性，至于说公司制度、治理结构反而在其次。他们之前投了牛根生(蒙牛集团)，我们的经历很象，都是从大公司出来的第一批民营企业家，当时他们可选择的目标也很少。”陈义红告诉创业家。但在这个昂贵的价格背后，摩根对投资的安全性其实做了诸多防范，3800万美元是以可转换债的形式出现，有充分的回旋余地：如果“动向系”业务发展良好，可以直接转换为股权；如果反之，则保留债权人的优先清偿权。此外，摩根要求以Kappa中国内地及澳门永久性使用权为抵押品，一旦出现偿债困难，大摩仍能全身而退。与此同时，摩根更与陈义红签署了股权对赌协议：如果2006年和2008年，最终上市主体动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，具体比例根据实际净利润与目标值之间的差额确定，但最高比例不得超过IPO前动向总股本的20%。此外，如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1%股权以示奖励。最高比例20%实际上意味着即便出现最坏的情形，陈义红依旧可以保持控股权。酷爱冒险的陈义红在这个重大问题上，显示出了他的谨慎。而2006年要求的2240万净利润，对比2005年动向取得的综合利润，增长率为54%，对于身处快速增长期的动向来说，陈义红认为这根本是“零风险”。2006年，动向集团销售额增至8.59亿元，年比增长了480%，税后利润增至3.06亿元，年比增长了705%。2007年10月10日，中国动向在香港联交所上市，较原计划提前约一年。凭借高增长、高利润两大优势，其公开发售的13.75亿股获得超额认购123