创新是一种纵深的能力.doc

创新是一种纵深的能力为了鼓励创新，培养员工的创新意识， 公司需要激发员工的思想、热情和责任感。 我们必须让创新成为企业的日常工作之一， 让创新超越一种特定的模式或结构， 让创新不再只是一个短暂的项目， 让创新成为企业的一种纵深的能力。 在跳跃式变化的当今世界，没有不断的创新就无法保持成长的连续性。我们的一项调查发现90%以上的大公司都热衷于创新，他们的高层领导在年度报告或演讲中都再三强调创新是企业纵深的能力。但是当我们让这些公司的员工描述自己公司的创新体系时，几乎没有一个人可以答得出来。我们问他们：“创新是口头功夫还是落到实处的行动？”他们中绝大多数回答：“只是停留在口头上，我们没有看见实际行动。”那么，我们应该怎样解释语言和行动之间的差距呢？其中一个解释就是高层领导只是把创新挂在嘴上，根本没有采取实际行动；另一个解释就是高层领导没有为企业建立一个清晰和健全的创新模式，因为他们不知道创新究竟应该是什么样子，所以也就无从知道如何建立创新模式。 任何企业要想让创新成为企业纵深的能力，都将面临两大挑战：第一，大多数公司的创新观点都非常狭隘，通常只是集中在产品和服务上，但创新的观点不仅仅限于此；第二，大多数公司花费在优化现有模式上的精力比花费在发掘应有的模式上的精力要多得多，因此，我们需要在员工中培养为企业的未来探寻最合适模式的意识。 大创新的视野人们通常认为创新就是创造新产品不是定价、不是销售、不是广告、也不是配送。吉列公司的创新就典型地体现在新产品的开发上，吉列剃须刀过去是单个刀片，后来变成两个刀片，现在又发展成三个刀片了。这代表了最典型的创新观点：产品创新。这样的创新本身并没有什么错，但是，增加一个刀片并没有对顾客的购买行为产生本质性的影响。更重要的是，狭隘的创新观点不利于开拓新市场和创造新财富。在现在的经济形式下，只有彻底和本质性的创新才能带动企业实现巨大的利润增长（请参见附文“面对现实”）。 为了开拓新市场和创造新财富，管理者们开始以整个企业为背景思考创新。一个商业概念或商业模式就是一个确定企业如何创造、传递和汲取利润的框架。许多创新先锋们不仅仅对现有的商业概念进行小小的调整，他们往往彻底地改变旧模式，以打破传统的方式来创造全新模式。比如，戴尔发明了新的商业模式，星巴克也建立在一个新的商业模式之上，还有沃尔玛等等。这些例子都说明：创建新的商业模式，通过改变技术、人口统计学和消费者习惯来开拓新的财富渠道，就能获得丰厚的回报。 不幸的是，很少有人从一种全面创新的视角来思考整个商业概念。实际上，也很少有经理能够详细描述出自己公司现有的商业概念，你可以吗？尝试用这种提问的方法来测试你企业的各个方面发展是否协调一致：你如何定义你所服务的市场？你的基本价值观是什么？你是如何进入市场的？你的核心竞争力是什么？你如何把公司整合成一个强大的团队？大多数经理都很难清晰而全面地回答这些问题，他们很少把这些因素看成是可以改变公司命运的关键问题。他们信奉着自己的那套从不动摇也不容质疑的金科玉律，从而扼杀了创新。 真正的创新是建立在这样的认知上的：商业概念需要经常接受审视和质疑。拒绝对新的商业概念进行实验的公司只会墨守成规，从而扼杀创新。那些想采取实际行动的管理人员在面对创新时，一定要把创新看成一个系统的纵深能力问题，它需要你投入精力、时间、金钱和坚韧不拔的信念，同时它也能为你的企业带来其它能力的挑战，比如质量、客户服务和供应链管理。管理者们需要意识到一个公司最重要的长期问题不是你是什么，而是你要变成什么。这就给我们带来第二个核心挑战：培养员工为企业的将来探寻最合适模式的意识。 让员工成为企业未来愿景的支持者大多数企业对现在都有强烈的意识，但是对企业的未来的意识就非常薄弱。在过去的几年里，我和许多曾经改变过公司发展方向的革新家们交谈过，比如IBM的约翰帕特里克。他们一次又一次地告诉我，尽管公司的体系并不利于创新，但是他们最终还是成功了。而且，大多数革新家们把这种不利于创新的体系看成企业生活中的一个正常组成部分。 有人说：“尽管我们的体系有问题，我们依然可以每天把产品卖出去，尽管我们的体系有问题，我们依然能够每个月按时发工资。”我们认为这样的企业已经陷入危险的境地。 大多数公司能够理解产品开发的重要性，自然也就会为产品创新确立一个定位和制订一个计划。研究与开发就意味着创新，比如宝洁发明新一代的清洁剂，吉列为剃须刀加上了刀片等等。尽管在某一个特定的部件上进行创新并没有什么错，但是悲剧就在于你的创新只是集中在一个十分狭小的领域。一旦创新的任务被分派到某个具体的部门或领域，那么，企业里的其他人可能都这么想：“我不必费尽脑筋去思考创新的方式，我只要每天做自己该做的事情，自然有其他人来决定我们下一步做什么。” 在过去的几年里，很多企业的创新都已经超越了研发领域，为创新建立了专门的体系，诸如一个培育创新的方案或一个新的风险决定，不幸的是，核心业务通常远离创新，好像在核心业务上创新是不可能甚至是很危险的事情；而在另外一些企业中，真正的商业创新成为每5年一次的特定项目：请几个咨询专家、搞一些独特观点、创造出几个新产品。这些方法依然存在着把创新局限在狭小范围和领域的危险。 彻底和本质性的创新来自企业员工的一种同生死共命运的集体使命感，管理者需要充分激发全体员工的想象力并教会他们如何掌握非同寻常的机遇。新的发展方向不是依靠几个公司的元老聚在一起商量出来的，企业需要多元化的战略方法。高级管理者要扮演编辑的角色，也就是说，高级管理者不再是战略的策划者，应该像编辑那样在员工中广泛收集创意并进行有效的整合，因为在最富创意的公司，创意往往存在于组织成员之中。 五年前我们在诺基亚公司所从事的工作可以作为一个很好的例子。在诺基亚，我们让几百名员工想象一下公司的未来，比如：我们还可以满足顾客的哪些新要求？我们如何把自己的才能运用到不同的方面？我们如何改变这个行业的经济规律？于是我们收集到几百个观点，这时，高级管理者真正要做的工作不是创造什么新思想，而是认真思考每个观点，试图从中找出一些基本主题，然后再为公司确定一个大的发展方向。在研究过所有的观点之后，他们总结出3个主题。有许多观点围绕着第一个基本问题：如何使手机更便于人们使用，更有趣，有更好的、色彩更丰富的界面基本上都是集中在如何使科技更人性化。 第二个主题是围绕一些完全不同的观点对产品的期望已经超出了手机的概念，希望它具备各种各样的功能，成为你个人的延伸。比如，手机可以当成信用卡使用；你只要走向自动售货机，在手机上输入代码，你就可以拿到一瓶汽水；或者和存储管理服务（SMS）结合充当安全设备和交流工具；还可以提供短信服务。第三个主题就是把手机和基于网络的软件和硬件整合在一起开发新业务。为了实现这个想法，诺基亚可以和网络运营商AT&T或者Vodaphone合作，把手机和决定手机提供的服务的软件、网络硬件打包卖给他们，为顾客提供完美无缺的服务。 总结员工提出的所有观点，我们得到了一个简单的三维战略结构：人性化科技、完美无缺的服务，虚拟化的多功能服务。在过去的6年里，诺基亚就沿着这3条轨迹进行创新。到目前为止，诺基亚的员工们使手机变得超乎想象，他们在上述的3个方面都做得比其它生产商优秀。 激发员工创新的热情为了鼓励创新，培养员工的创新意识，公司需要激发员工的思想、热情和责任感。我们必须让创新成为企业的日常工作之一，让创新超越一种特定的模式或结构，让创新不再只是一个短暂的项目，让创新成为企业的一种纵深的能力。 我们建议客户的第一个方法是让他们的部门经理们把员工工作时间的2%5%安排在企业的根本性创新上，这是大多数企业奉行的创新原则。 第二个方法就是为创新思想提供一个市场。在美国硅谷，一个持有创新想法的创业家，会有很多不同的风险资本家纷纷找到他，希望为他的企业投资。 在大多数公司内部，如果员工有一个新点子，一般只有顶头上司一个人可以倾听你的观点，这是由公司的管理制度决定的，或者公司有一个创新孵化体制，你可以向它求助。但是在更大的世界里，有一个市场是为创新思想而存在的，有点子的人们可以到那里去释放和成就自己的点子。在公司内部创造市场的一个途径就是对那些有100,000美元以上预算的人表达你的创新点子（在大公司里有很多人有100,000美元以上的预算）：“你可以把你预算的0.5%、1%或3%用来投资，这样，每年你都可以成为公司里你感兴趣的项目的完美投资者。”当然，在较小的投资上花费的大量时间和精力会扼杀你的创造力，有时甚至只为了一个产品原型，你也要花费一个月和项目组的5名成员交谈以激发他们的灵感。为创新点子创造一个市场虽然不能完全卸掉这个负担，但是肯定能大大减轻负担。 与我们合作过的一家公司已经开始改变资金预算方法，从而为创新点子创造一个真正的市场。这个公司每年大约有10亿美元的预算，公司的高级管理层向所有的部门经理传达了公司的决定：未来5年里，公司将从资金预算中再拿出10%用于企业根本性创新的风险投资。风险投资不等同于冒险，它意味着突破传统，为顾客期望和产业经济带来根本性的改变。实际上企业是在向部门经理传达这样的信息：“如果你不能介绍引进这样的项目，我们将逐渐减少你的资金预算，因为华尔街知道这是一个创造新财富的新方法。”公司已经意识到90年代一去不复返，创新是唯一的选择。 附录： 面对现实 现在的公司正在认真讨论这个事实：他们在90年代为了带动股价上扬和增加利润而采用的战略和和管理手段大势已去。过去5年里支撑股票市场的各种力量不仅是史无前例的，而且也是不可重复的。 1.科技浪潮已经成为不会重来的记忆。1990年，美国公司的资金预算19%用于信息技术（IT），2000年，资金预算的59%用于信息技术，换句话说，IT上的投资翻了三番，这样的事情不会再出现。高科技繁荣的时代已经结束。 2.成本削减已经到了极限。我们有统计数据可以证明这一点，但是不等于说公司就可以完全松懈，成本削减依然很重要。如果不付出实质性的努力，要实现10年前那样的大规模的成本削减是非常困难的。 3.90年代出现的并购浪潮是前所未有的、不可能长期存在的。90年代初期，每年大约有5亿美元的并购，1999年全球大约有3万亿美元的并购，2000年这个数字已经变成3.5万亿美元。90年代末期很多CEO备受推崇，比如通用电气的杰克韦尔奇，他们以疯狂的收购为自己建立了丰功伟绩。比如，通用电气疯狂地收购了几百家公司，然后削减成本。如果美国的并购步伐继续保持2000年的势头，那么到2007年就会只剩下一个公司了。现在美国有40,000名投资银行家失业，欧洲有25,000名投资银行家失业。 4.市盈率依然很高。我们很容易忽略这样一个事实：纽约证券交易所中公司平均的市盈率在过去10年里从15上升到30。平均市盈率不可能再翻一番，却极有可能恢复到历史平均水平，因为在过去65年里，这个数据一直在15:1和16:1之间徘徊。有一个事实不容我们忽视：未来的很多年里，我们将在股票市场上举步维艰。 5.90年代的所有乐趣和游戏都已经荡然无存。很多公司使用股票回购的办法来提高股价，但是迟早这个公司要达到回购的数量限制。正像