捷盟京唐港05绩效考评方案050528B定稿.doc

中国中国 河北河北 京唐港股份有限公司京唐港股份有限公司 绩效考评管理方案绩效考评管理方案 京唐港股份有限公司 北京捷盟管理咨询有限公司 2005年5月 唐山 目目 录录 第一章第一章 绩效考评总则绩效考评总则 1 1 1 绩效考评意义 1 1 2 绩效考评原则 1 1 3 适用范围 2 第二章第二章 绩效考评体系绩效考评体系 3 2 1 团队绩效管理体系 3 2 2 考评主体 考评对象 考评频度和内容 3 2 2 1 工作业绩维度 6 2 2 2 能力维度 6 2 2 3 工作态度维度 6 2 2 4 单项绩效维度 6 2 3 绩效考评标准制定原则与流程 7 2 4 业绩考评 7 2 4 1 业绩考评内容 7 2 4 2 工作计划考评 8 2 4 3 KPI 考评 8 2 4 4 业绩考评方式 10 2 4 5 考评指标的权重 10 2 5 能力考评 11 2 5 1 能力考评内容 11 2 5 2 能力考评方式 11 2 5 3 公司岗位核心能力注释表的使用 12 2 6 态度考评 12 2 6 1 态度考评内容 12 2 6 2 高层管理者态度考评指标 12 2 6 3 中层管理者态度考评指标 13 2 6 4 中层以下员工岗位工作态度考评指标 13 2 7 考评结果的计算与汇总 13 2 7 1 业绩考评汇总 13 2 7 2 综合考评汇总 14 第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施 15 3 1 绩效考评组织 15 3 1 1 公司绩效考评委员会的组成 15 3 1 2 部门 团队内考评小组 15 3 2 绩效考评主体训练 15 3 3 考评内容调整 16 3 4 高层管理人员绩效考评 16 3 4 1 高层管理人员绩效考评流程 17 3 4 2 考评细则 17 3 4 3 考评权重 18 3 5 部门绩效考评 19 3 5 1 部门及部门负责人半年度绩效考评流程 19 3 5 2 考评细则 19 3 5 3 考评权重 20 3 6 团队绩效考评 22 3 6 1 团队及团队负责人绩效考评流程 22 3 6 2 考评细则 22 3 6 3 考评权重 23 3 6 4 团队内设班组级团队绩效考评 24 3 7 员工绩效考评 25 3 7 1 员工绩效考评流程 25 3 7 2 考评细则 25 3 7 3 考评权重 26 3 8 年度综合考评流程 27 3 8 1 年度综合考评工作流程 27 3 8 2 年度综合考评组织流程 30 3 9 考评注意事项 30 第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用 31 4 1 员工绩效工资 年终奖发放 31 4 2 员工晋升 31 4 3 员工培训 31 4 4 特殊情况处理 31 第五章第五章 绩效考评管理制度的制定与修订绩效考评管理制度的制定与修订 33 5 1 公司绩效考评管理制度 33 5 1 1绩效考评管理制度的制定与修订 33 5 1 2绩效考评内容修订 33 5 2 部门绩效考评管理办法的制定与修改 33 第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存 35 6 1 绩效考评文件保存格式 35 6 2 绩效考评文件分类编号 35 6 3 绩效考评文件保存方法 35 6 4 绩效考评文件查阅权限 36 第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉 37 7 1 申诉条件 37 7 2 申诉形式 37 7 3 申诉处理 37 7 4 申诉反馈 37 7 5 申诉流程图 38 第八章第八章 附则附则 39 附附 录录 40 附录 1 员工考评表格 40 附录 2 部门 团队 考评表格 51 附录 3 部门 团队 负责人考评表格 54 附录 4 公司高层领导年度考评表格 64 附录 5 申诉表格 69 附录 6 京唐港股份有限公司工作能力注释表 73 附录 7 京唐港股份有限公司高层管理岗位工作态度注释表 79 附录 8 京唐港股份有限公司中层管理岗位工作态度注释表 80 附录 9 京唐港股份有限公司基层岗位工作态度注释表 81 附录 10 京唐港股份有限公司通用绩效考评指标注释表 82 附录 11 京唐港股份有限公司绩效考评指标提取说明 85 第一章第一章 绩效考评总则绩效考评总则 1 11 1 绩效考评意义绩效考评意义 绩效考评是在一定期间内科学 动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式 通 过制定有效 客观的考评标准 对员工进行评定 旨在进一步激发员工的工作积极性 和创造性 提高员工工作效率和基本素质 通过目标逐级分解和考评 促进公司经营目标的实现 通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间的相互协作 通过考评规范工作流程 提高公司的整体管理水平 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况 通过对下属的工作绩效评 估 管理者能充分了解本部门的人力资源状况 有利于提高本部门管理的工 作效率 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬分配 晋升 降职 调职和离职 提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 通过评价员工的工作绩效 态度 能力素质 帮助员工提升自身工作水平和 综合素质水平 了解员工和部门对培训工作的需要 有效提升公司的整体绩 效和员工素质 为公司人力资源规划提供基础信息 1 21 2 绩效考评原则绩效考评原则 公开的原则公开的原则 考评标准的制定通过协商和讨论完成 考评过程公开化和制度 化 客观性原则客观性原则 用事实说话 切忌主观臆断 缺乏事实依据 反馈的原则反馈的原则 考评人在对被考评者进行绩效考评的过程中 需要把考评结果 反馈给被考评者 同时听取被考评者对考评结果的意见 对考评结果存在的 问题及时修正或作出合理解释 公私分明原则公私分明原则 绩效考评是针对工作业绩进行的考评 绩效考评应就事论事 而不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则时效性原则 绩效考评是对考评期内工作成果的综合评价 不应将本考评期 之前的行为强加于本次的考评结果中 也不能取近期的业绩或比较突出的一 两个成果来代替整个考评期的业绩 1 31 3 适用范围适用范围 本制度适用于京唐港股份有限公司总经理以下员工 但下列员工除外 未转正的员工 年度考评期内累计到岗不超过 6 个月 包括请假与其它各种原因缺岗 的员 工不参与本年度考评 第二章第二章 绩效考评绩效考评体系体系 2 12 1 团队绩效管理体系团队绩效管理体系 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价 指标组成的评价系统 绩效考评体系反映了公司对员工的各项考评内容 它 是进行员工考评工作的基础 也是保证考评结果准确 合理的重要因素 考评指标是能够反映业绩目标完成情况 工作态度 能力等级的数据 是绩 效考评体系的基本单位 团队绩效管理体系是按照下管一级的原则 对直接下属团队进行绩效管理和 考评 部门级管理团队 队长 主管级团队 班组级团队团队成员 团队成员团队成员 团队成员 图 1 京唐港股份有限公司部门团队结构图 部门管理团队成员为部门负责人 包括 部长 经理 副部长 副经理 专职副书 记 2 22 2 考评主体 考评对象 考评频度和内容考评主体 考评对象 考评频度和内容 本方案中所称的绩效考评主体绩效考评主体有 公司董事长 总经理 公司考评委员会 部门 考评小组 团队主管 班组长 直接领导 间接领导等 本方案中所称的绩效考评对象绩效考评对象有 上述考评主体分管或主管的部门 团队 高层 管理人员 部门负责人 团队主管 班组长 团队成员 员工 绩效考评频度 绩效考评频度 也称考评周期 分月 季 半年工作业绩考评和年度综合考评 绩效考评体系的维度绩效考评体系的维度 包括工作业绩维度 态度维度 能力维度 绩效考评指标绩效考评指标 每一个考评维度由相应的考评指标组成 对不同的考评对象 不 同考评期间采用不同的考评维度 不同的考评指标 遵循下管一级为主的考评原则遵循下管一级为主的考评原则 由上级领导 含领导集体 直接领导 间接领导 考评下级 含部门 团队等 的工作业绩 工作能力和工作态度 表 1 考评主体 考评对象 考评频度和内容表 总总经经理理班班组组长长 频度 内容 考评对象高层管理 人员 部门 部门管理 团队成员 主管级 团队 团队主管员工班组班组长员工班组员工 月度绩效 考评 工作计划 关键业绩 工作计划 关键业绩 工作计划 关键业绩 中高层态度指标 员工态度指标 一级能力指标 二级能力指标 年度综合 考评 工作业绩 工作态度 工作能力 团团队队主主管管 季度绩效 考评 工作业绩 半年度 绩效考评 工作业绩 公公司司考考评评委委员员会会 关键业绩 考考评评主主体体部部门门考考评评小小组组 注 1 船员系列和生产系列岗位一般员工 非主管或班组长 不进行工作计划考 核 2 表中打 项表示实施考评 图 2 总经理对其他高管人员实施绩效考评示意图 图 3 公司考评委员会对部门实施绩效考评示意图 图 4 部门负责人对部门内团队实施绩效考评示意图 图 5 团队主管对团队成员实施绩效考评示意图 2 2 12 2 1 工作业绩维度工作业绩维度 工作业绩指被考评者通过努力所取得的工作成果 从以下两个方面考评 关键工作业绩绩效指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 主要通过关键 业绩指标 KPI 进行考评 工作计划绩效指工作计划的完成情况 包括工作计划完成率 工作量 和工 作报告提交的及时性 按时完成工作 两个方面 2 2 22 2 2 能力维度能力维度 能力指被考评者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力 能力分为一级能力和二级能力 一级能力适用于中高层管理者 主要包括以下几个方 面 具体考核指标见附录 6 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 客户服务能力 2 2 32 2 3 工作态度维度工作态度维度 工作态度考评指标 指各岗位员工对待工作的态度 思想意识和工作作风 对于一般员工和中高层管理者采用不同的工作态度指标体系 具体考核指标 见附录 7 和 8 2 2 42 2 4 单项绩效维度单项绩效维度 为确保部门承担的重点工作任务的顺利推进 设立单项绩效维度 该考评维度由 主持该项工作的部门提出申请 公司考评委员会审批 人力资源部协同该部门设计相 关考评指标 并在下一考评期初下达到各涉及部门 列入参与该项工作部门负责人的 关键业绩绩效指标中 并赋予适当的权重或设置加分 扣分的考评标准 该项指标由 公司考评委员会对部门进行考评 任务承担部门负责人对承担的团队进行考评 团队 主管对成员考评 当该项工作完成时 由考评委员会撤销该项绩效维度 2 32 3 绩效考评标准绩效考评标准制定原则与流程制定原则与流程 绩效考评标准定义 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得 到的衡量各项考评指标得分的基准 绩效考评标准制定原则绩效考评标准制定原则 客观性原则客观性原则 编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则明确性原则 编制的绩效考评标准要明确具体 即对工作数量和质量的要求 责任的轻重 业绩的高低做出明确的界定和具体的要求 可比性原则可比性原则 对同一层次 同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在 横向上寻求一致 可操作性原则可操作性原则 考评标准不宜定得过高 应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则相对稳定性原则 绩效考评标准制定后 要保持相对的稳定 不可随意更改 绩效考评标准制定流程绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员 管理人员以及有关部 门负责人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析 集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体系进行统计分析 和分类研究 初步确定绩效考评标准 由人力资源部初审 再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论 最终确定绩效考评标准 2 42 4 业绩考评业绩考评 2 4 12 4 1 业绩考评内容业绩考评内容 业绩考评是对部门 团队 员工 被考评者 完成其职责和工作结果的考评 是对其工作贡献程度的衡量和评价 直接体现出被考评者在企业中的价值大 小 是绩效考评的核心内容 业绩考评包括工作计划考评和 KPI 考评 2 4 22 4 2 工作计划考评工作计划考评 工作计划考评是对被考评者在考评期间工作完成情况的总体评价 主要从工 作计划完成率 工作量 和工作报告提交的及时性 按时完成工作 两个方 面进行考核 工作计划完成率占单项考评权重的 60 工作报告提交的及时性占 40 工作计划完成情况考评由被考评者提交考评阶段工作总结 被考评者直接领 导和间接领导进行考评打分 计划完成情况总体打分参考标准计划完成情况总体打分参考标准 高于目标要求 90 分以上 该被考评者处在此水平时 绩效表现是杰出的 其工作各方面都具有代表性 符合目标要求 80 89 分 该被考评者计划完成情况基本达到公司对岗位的 要求 低于目标要求 60 79 分 被考评者计划完成情况没有达到公司的预期 应 该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案 不令人满意 60 分以下 被考评者的绩效表现与公司要求相差很大 公司需 要加大对其的管理力度 2 4 32 4 3 KPIKPI 考评考评 KPIKPI 确定方法确定方法 KPI Key Performance Index 即关键业绩考评指标 确定 KPI 以部门 团队职责或岗位说明书为基础 详细了解被考评者工作内 容并找出主要工作 在能够反映被考评者的所有评价指标中 选择最重要的 职责或岗位不同 指标选取数量不同 职责或工作内容越广 指标数越多 最能反映出被考评 者业绩的评价指标作为 KPI 指标 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益 选择 KPI 的原则 一是对工作业绩产生重大影响的工作内容 二是占用大量 工作时间的工作内容 硬指标与软指标硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式 对被考评者 进行全面考评 有助于衡量被考评者的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础 把统计数据作为主要评价信息 通过硬指标计 算公式 最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由考评者对被考评者业绩作主观的分析 直接给被考评者进行打分 或做出模糊评判的业绩考评指标 软指标评价完全是利用考评者的知识和经 验做出判断和评价 容易受各种主观因素影响 根据被考评者不同 应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的 权重 制定出适合被考评者的考核指标 一般而论 生产部门及其员工的考 核指标以硬指标为主 职能部门及其员工的考核指标以软指标为主 硬指标特点硬指标特点 优点优点 可靠性高 只要计算公式和数据来源正确 任何人进行考评结果都一 样 缺点缺点 基础性工作要求高 硬指标评价质量依靠于统计数据 因此数据的正 确性很重要 在数据不可靠或者难以量化的考评指标中 硬指标考评结果就 难以客观准确 硬指标考评过程不灵活 难以在考评中发挥考评者的有效判 断 软指标特点软指标特点 优点优点 由于它不完全依靠统计数据 可以发挥考评者的有效判断 考虑所有 相关因素 从更多的角度认识考评对象 当评价所需的数据很不充分 不可 靠或评价指标难以量化的时候 软指标在绩效考评中有更重要的作用 缺点缺点 评价结果容易受到考评者主观意识的影响和经验的局限 其客观性和 准确性在很大程度上取决于考评者的素质 评价结果的稳定性不够 专断的 主观判断经常造成不公平 选择评价指标的原则选择评价指标的原则 少而精原则少而精原则 KPI 指标应能够反映出工作的主要要求 简单的结构可以使考 核信息处理和评估过程缩短 提高考评工作效益 细分化原则细分化原则 KPI 指标是对工作目标的分解过程 要使 KPI 指标有较高的清 晰度 必须对考评内容细分 直到 KPI 指标可以直接评定 界限清楚原则界限清楚原则 每项 KPI 指标的内涵和外延都应界定清楚 避免产生歧义 2 4 42 4 4 业绩考评方式业绩考评方式 对部门进行半年度 年度考评 采取公司考评委员会考评方式 对团队进行季度 半年度 年度考评 采取部门考评小组 即部门负责人集体 考评方式 对生产操作岗的员工进行月度 季度 半年度考评和年度综合考评 采取直接领 导考评方式 对非生产操作岗的员工 含部门内团队主管 班组长 进行季度 半年度考评和 年度综合考评 采取直接领导考评方式 或采取直接领导考评为主和间接领导考评为 辅的方式 部长直接管理的员工 以部长考评为主和副部长考评为辅的方式 对中层管理人员进行半年度考评和年度考评 采取直接领导考评和考评委员会考 评相结合的方式 直接领导要进行日常和月度考评数据和信息的积累 及时评价和反馈到被考评者 2 4 52 4 5 考评指标的权重考评指标的权重 权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度 以及该指标由不同的考评 者评价时的相对重要程度 否决指标否决指标 对特别关键 影响全局性的指标可由直接领导设立为一票否决指 标 如安全工作 如该项工作没有按标准完成 考评周期内的该项考评分为 0 分或该项考评分为 0 分并且其他的业绩考评得分乘以一个系数 0 5 0 9 整体指标整体指标 对特别重要 影响部门整体工作的指标可由直接领导设立为整体 否决指标 若该项工作没有按标准完成 考评周期内的 KPI 得分乘以一个系 数 0 5 0 9 2 52 5 能力考评能力考评 2 5 12 5 1 能力考评内容能力考评内容 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力 公司对员工的考评主要对该岗位 所需的 2 3 个核心能力进行考评 每个核心能力在不同岗位权重分配不同 岗位核心能力注释见附录 6 京唐港股份有限公司岗位核心能力注释表 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力 根据被考核者表现 的工作能力 参照能力考评标准 对被考评者所担当的职务与其能力匹配程 度作出评定 2 5 22 5 2 能力考评方式能力考评方式 被考评者的直接领导和间接领导对其进行能力考评 综合考虑本年度该员工 在工作中反映出的各项核心能力 参考核心能力打分标准 并通过相同岗位 其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分 同时考评者需要注明 该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 直接领导占单项考评得分权重的 70 间接领导占 30 对部门正职直接管理的团队主管或员工 部门正职考评占单项考评得分权重 的 70 部门副职占 30 没有设部门副职的 正职占 100 核心能力打分标准分为四等 100 分制 打分标准的更改须经人力资源部部长 决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得 100 分 按每项核心能力的分 配权重计算该员工本年度能力考评结果 2 5 32 5 3 公司岗位核心能力注释表的使用公司岗位核心能力注释表的使用 中高层的核心能力从表中七项一级指标中选取 其他员工的核心能力从表中 29 项二级指标中选取 2 62 6 态度考评态度考评 2 6 12 6 1 态度考评内容态度考评内容 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作 能力向工作业绩转换的桥梁 在很大程度上决定能力向业绩的转化效果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容 如协作精神 工作热情 礼貌程度等等 一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不 要列入考评 中高层的工作态度要求与其他员工有所不同 总经理考评其他高层的工作态度 中层及以下员工的工作态度考评由其直接领导 间接领导分别考评 员工对 其工作态度进行自评 直接领导评分权重为 70 间接领导占 30 自评仅 做参考 不计入考评成绩 2 6 22 6 2 高层管理者态度考评高层管理者态度考评指标指标 考核内容考核内容简评简评评分评分权重权重得分得分 是否关注公司长期的发展方向 及长期目标的实施 50 经营计划的立案 实施是否有充分的准备 30 是否勇于承担责任 20 总总 计计 100 2 6 32 6 3 中层管理者态度考评指标中层管理者态度考评指标 考核内容考核内容简评简评评分评分权重权重得分得分 是否注重协作 发挥团队精神 40 是否勇于承担责任 30 是否注重自我培训和对员工的培训 30 总总 计计 100 2 6 42 6 4 中层以下员工岗位工作态度考评中层以下员工岗位工作态度考评指标指标 考核内容考核内容简评简评评分评分权重权重得分得分 是否认真完成任务 40 是否对工作提出合理化建议 30 是否及时准确向上级汇报工作 30 总总 计计 100 注 此表中的一般员工指部门中层以下的员工 2 72 7 考评结果的计算与汇总考评结果的计算与汇总 2 7 12 7 1 业绩考评汇总业绩考评汇总 年度业绩考评分年中和年末两次 年度业绩考评最终得分 年中半年度业绩考评得分 40 年末年度业绩考评得 分 60 注 年末年度业绩考评是对全年业绩指标进行的考评 上述计算公式适用于部门 团队与个人的绩效考评得分 在进行业绩考评得分汇总后 需要将部门 团队 岗位 个人业绩考评得分 百分 制 排序 按硬性分布法分出优 达标 需改进 为了鼓励各部门的团队精神 部门 的绩效评价等级将决定部门内员工的绩效评价等级分布情况 具体硬性公布情况参见 京唐港股份有限公司薪酬管理方案 业绩考评结果直接影响对部门内所有员工 包括部门负责人 的绩效工资分配和 岗位工资的调整 2 7 22 7 2 综合考评汇总综合考评汇总 采用以业绩导向的绩效考评体系 年度综合考评内容包括工作业绩 工作能力 工作态度等三个方面 其具体权重分配为 中高层管理者 团队主管 含班组长 工作业绩占 70 工作能力占 20 工 作态度占 10 个人年度综合考评得分个人年度综合考评得分 年度业绩考评最终得分年度业绩考评最终得分 70 70 工作能力考评得分工作能力考评得分 20 20 工作态度考评得分工作态度考评得分 10 10 非计件一般员工 工作业绩占 70 工作能力占 10 工作态度占 20 个人年度综合考评得分个人年度综合考评得分 年度业绩考评最终得分年度业绩考评最终得分 70 70 工作能力考评得分工作能力考评得分 10 10 工作态度考评得分工作态度考评得分 20 20 计件员工 工作业绩占 60 工作能力占 10 工作态度占 30 个人年度综合考评得分个人年度综合考评得分 年度业绩考评最终得分年度业绩考评最终得分 60 60 工作能力考评得分工作能力考评得分 10 10 工作态度考评得分工作态度考评得分 30 30 注 1 工作能力指标和工作态度指标是年末进行的考评 全年只进行一次考评 注 2 计件员工的业绩得分计算是以该岗位员工的计件日均收入换算的业绩得分 具体方法是 对相同岗位的计件员工 在考评周期内日均收入最高者 其业绩得分为 100 分 日均收入为平均数者 其业绩得分为 85 分 其日均收入为最低者 其业绩得 分为 70 分 其余人员按此比例进行计算 在进行综合考评得分汇总后 需要将所有员工综合绩效考评得分 百分制 排序 按硬性分布法分出优 达标 需改进 具体硬性分布比例见 京唐港股份有限公司薪 酬管理方案 综合绩效考评结果是员工包括部门负责人 的升职 岗位轮换 降职 降级 待 岗培训 辞退的主要依据 不作为绩效工资分配 工资晋级和年终效益奖发放的依据 相关内容见 京唐港股份有限公司人才选拔淘汰管理方案 第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施 3 13 1 绩效考评组织绩效考评组织 3 1 13 1 1 公司绩效考评委员会的组成公司绩效考评委员会的组成 主席 总经理 副主席 党委副书记 公司分管人力资源领导 其他成员 公司其他高管人员 绩效考评管理部门 人力资源部 绩效考评委员会成员的职责绩效考评委员会成员的职责 绩效考评委员会主席负责提出年度综合考评总体要求 绩效考评委员会副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件 小组成员负责按时向考评委员会提供关于分管部门的绩效考评数据和信息 参加对公司各部门的绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成 负 责整理 评价各部门上报的部门内团队和员工的绩效考评指标 总结和推广 其绩效考评先进经验 收集整理各部门的考评结果并统一备案 3 1 23 1 2 部门 团队内考评小组部门 团队内考评小组 部门及部门内的团队分别成立绩效考评小组 报公司绩效考评委员会批准后 报 送人力资源部备案 3 23 2 绩效考评主体训练绩效考评主体训练 考评者培训的目的考评者培训的目的 通过培训 使考评者掌握绩效考评相关技能 熟悉考评的各个环节 分享考评经 验 掌握考评方法 克服考评过程中常见的问题 绩效考评体系对考评者的要求绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务 要求考评者熟练掌握绩效考评相关表格 流程 考评制度 必须在考评过程 中 做到与被考评者的及时沟通与反馈 公正地完成考评工作 绩效考评主体的培训内容绩效考评主体的培训内容 人力资源部根据绩效考评主体对绩效考评制度的掌握情况 在每年绩效考评实施 前二周组织统一培训 培训内容包括 绩效考评标准内容 扣分标准 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3 3 3 3 考评内容调整考评内容调整 在一个考评周期结束后 考评者需要根据被考评者下一个考评周期的工作具体情 况对被考评者考评表各项指标内容和或 权重进行调整 包括 被考评者绩效考评中工作计划和 KPI 指标内容 考评标准及权重分配 在年度综合考评后 考评者需要根据被考评者下年度工作具体情况对被考评者下 年度综合考评表各项内容进行调整 包括 被考评者绩效考评中工作计划和 KPI 指标内容 考评标准及权重分配 被考评者绩效考评中核心能力指标内容 考评标准及权重分配 被考评者绩效考评中工作态度指标内容 考评标准及权重分配 被考评者工作业绩 工作能力 工作态度的权重分配 具体指标的权重分配 3 43 4 高层管理人员绩效考评高层管理人员绩效考评 由董事会根据股份公司的经营业绩 公司的管理水平提高 精神文明和企业文化 建设 发展战略目标的达成情况等方面的指标考评总经理 由董事长和总经理根据公司战略目标 经营业绩等各项指标的分解指标考评其他 高层管理人员 3 4 13 4 1 高层管理人员绩效考评流程高层管理人员绩效考评流程 3 4 23 4 2 考评细则考评细则 考评维度 考评维度 总经理以下 高层管理人员工作业绩包括工作计划和 KPI 年度综 合考评增加工作态度和工作能力考评 考评时间 考评时间 高层管理人员年度绩效考评在次年 1 月的年度综合考评阶段进行 考评对象 考评对象 总经理以下其他高层管理人员 考评主体 考评主体 董事长和总经理对其他高层管理人员关键业绩进行评分 考评组织 考评组织 人力资源部负责年度考评的组织 过程监督 汇总统计等工作 3 4 33 4 3 考评权重考评权重 高层管理者年度综合考评内容包括工作业绩考评 工作态度考评和核心能力考评 其权重分配为工作业绩占 70 工作态度占 10 工作能力占 20 年度工作业绩考评包括工作计划考评 关键业绩指标考评 其二级权重分配为工 作计划占 30 关键业绩指标 KPI 占 70 工作计划考评包括工作计划完成率和工作报告提交 其权重分配为工作计划完成 率占 60 工作报告提交占 40 高层管理者年度综合考评内容及权重分配 被考评人被考评人考评人考评人考核维度考核维度考核内容考核内容权重权重 工作计划 30 工作业绩 70 关键业绩 70 工作态度 10 副总经理等 高管人员 总经理 工作能力 20 3 53 5 部门绩效考部门绩效考评评 3 5 13 5 1 部门及部门负责人半年度绩效考评流程部门及部门负责人半年度绩效考评流程 3 5 23 5 2 考评细则考评细则 考评维度 考评维度 部门及其负责人工作业绩包括工作计划和 KPI 部门负责人年度综合 考评增加工作态度和工作能力考评 考评时间考评时间 部门年中的半年度业绩考评时间是每年七月的第一个工作周 部门年 末的半年度综合考评安排在次年 1 月的年度综合考评阶段中 考评对象 考评对象 考评对象包括 20 个部门 含二级单位 部长 经理 副部长 副经理 专职副书记 考评主体 考评主体 公司考评委员会对部门关键业绩进行评分 年度综合考评中由部门负 责人的间接领导和直接领导对其工作态度和工作能力评分 考评组织 考评组织 人力资源部负责半年度 年度考评的组织 过程监督 汇总统计等工 作 3 5 33 5 3 考评权重考评权重 部门工作绩效考评权重部门工作绩效考评权重 被考核者被考核者考核维度考核维度考核内容考核内容权重权重考评人考评人 工作计划 30 公司考评委员会 部门工作业绩 关键业绩 70 公司考评委员会 部门负责人岗位绩效考评权重 被考评人被考评人考核维度考核维度考核内容考核内容一级权重一级权重考评人考评人二级权重二级权重 直接领导 30 工作计划 30 公司考评委员会 70 部门 负责人 工作业绩 关键业绩 70 公司考评委员会 注 部门负责人的岗位关键业绩得分是根据公司考评委员会对部门绩效考评的各指 标评分值直接套入正副职负责人的岗位关键业绩考评指标权重计算而来 部门负责人业绩考评得分 岗位关键业绩考评得分 70 个人工作计划考评得分 30 其中 1 部门正职个人工作计划考评得分 部门工作计划考评得分 70 本岗位工作计划考评得分 30 2 部门副职个人工作计划考评得分 部门工作计划考评得分 40 本岗位工作计划考评得分 60 部门负责人年度综合考评内容及权重分配 被考评人被考评人考核维度考核维度一级权重一级权重考评内容考评内容考评人考评人二级权重二级权重 工作计划直接领导 30 工作业绩 70 关键业绩公司考评委员会 70 直接领导 70 工作态度 10 间接领导 30 直接领导 70 部门 负责人 工作能力 20 间接领导 30 3 63 6 团队绩效考评团队绩效考评 3 6 13 6 1 团队及团队负责人绩效考评流程团队及团队负责人绩效考评流程 3 6 23 6 2 考评细则考评细则 考评维度 考评维度 团队部门及其负责人工作业绩包括工作计划和 KPI 团队负责人年度 综合考评增加工作态度和工作能力考评 考评时间考评时间 本次考评周期末至下一个考评周期初的规定日期内完成 考评对象 考评对象 部门内团队 团队主管 部门负责人直接管理的员工 考评主体 考评主体 部门考评小组 由部长 经理 副部长 副经理 专职副书记组 成 考评小组对团队关键业绩进行评分 年度综合考评中由团队负责人的间接领导和 直接领导对其工作态度和工作能力评分 部门正职直接管理的团队主管由部门正职和 其他副职对该团队主管的工作能力和工作态度评分 被考评人员自己 对工作态度和工作能力进行自评 但不计入考评 仅做 参考 考评组织 考评组织 本部门负责考评的组织 过程监督 汇总统计等工作 3 6 33 6 3 考评权重考评权重 团队工作绩效考评权重 被考核者被考核者考核维度考核维度考核内容考核内容权重权重考评人考评人 工作计划 30 部门考评小组 团队工作业绩 关键业绩 70 部门考评小组 团队负责人岗位绩效考评权重 被考评人被考评人考核维度考核维度考核内容考核内容一级权重一级权重考评人考评人二级权重二级权重 直接领导 30 工作计划 30 部门考评小组 70 团队 负责人 工作业绩 关键业绩 70 部门考评小组 注 团队负责人的岗位关键业绩得分是根据部门考评小组对团队绩效考评的各指标 评分值直接套入正副职负责人的岗位关键业绩考评指标权重计算而来 团队负责人绩效考评得分 岗位关键业绩考评得分 70 个人工作计划考评得分 30 其中 1 团队正职个人工作计划考评得分 团队工作计划考评得分 70 岗位工作计划考评得分 30 2 团队副职个人工作计划考评得分 团队工作计划考评得分 40 岗位工作计划考评得分 60 团队负责人年度综合考评核内容及权重分配 被考评人被考评人考核维度考核维度一级权重一级权重考评内容考评内容考评人考评人二级权重二级权重 工作计划直接领导 20 工作业绩 70 关键业绩部门考评小组 80 直接领导 70 工作态度 10 间接领导 30 直接领导 70 团队 负责人 工作能力 20 间接领导 30 3 6 43 6 4 团队内设班组级团队绩效考评团队内设班组级团队绩效考评 对团队内还设有班组级 下一级 团队的情况 参照部门对团队的考评流程和细 则 由团队负责人组成的团队考评小组对班组级团队实施考评 如果上一级团队的主 管只有一人 则由该团队主管对所属的下一级团队进行考评 3 73 7 员工绩效考评员工绩效考评 3 7 13 7 1 员工绩效考评流程员工绩效考评流程 3 7 23 7 2 考评细则考评细则 考评维度 考评维度 船员系列和生产系列的操作岗位 实行计件制岗位的业绩维度只进行 关键业绩绩效考评 其他员工的业绩考评包括工作计划考评和 KPI 考评 年度综合考 评增加工作态度和工作能力考评 考评时间 考评时间 本次考评周期末至下一个考评周期初的规定日期内完成 考评对象 考评对象 团队成员 员工 包括实行计件制岗位的员工 考评主体 考评主体 团队负责人 或班组长 考评团队成员的关键业绩 年度总考评中员 工的直接领导和间接领导考评员工的工作态度和工作能力 有的部门内团队设有副职 如值班中心的值班主任 时 则团队负责人包括该团队的副主管 被考评人员自己 对工作态度和工作能力进行自评 但不计入考评 仅做 参考 考评组织 考评组织 本部门负责半年度考评的组织 过程监督 汇总统计等工作 3 7 33 7 3 考评权重考评权重 团队成员 一般员工岗位绩效考评权重 被考评人被考评人考核维度考核维度考核内容考核内容一级权重一级权重考评人考评人二级权重二级权重 直接领导 30 工作计划 30 团队负责人 70 团队 成员 员工 工作业绩 关键业绩 70 团队负责人 团队成员 一般员工年度综合考评核内容及权重分配 被考评人被考评人考核维度考核维度一级权重一级权重考评内容考评内容考评人考评人二级权重二级权重 工作计划直接领导 20 工作业绩 70 关键业绩团队负责人 80 直接领导 70 工作态度 20 间接领导 30 直接领导 70 团队 成员 员工 工作能力 10 间接领导 30 注 当团队没有副职主管时 团队成员的直接领导和团队负责人即为团队主管 实行计制的一般员工岗位绩效考评权重 被考评人被考评人考核维度考核维度考核内容考核内容一级权重一级权重考评人考评人二级权重二级权重 团队成员 一般员工 工作业绩关键业绩 100 团队负责人 实行计制的一般员工年度综合考评核内容及权重分配 被考评人被考评人考核维度考核维度一级权重一级权重考评内容考评内容考评人考评人二级权重二级权重 工作业绩 60 关键业绩团队负责人 直接领导 70 工作态度 30 间接领导 30 直接领导 70 团队成员 一般员工 工作能力 10 间接领导 30 注 当团队没有副职主管时 团队成员的直接领导和团队负责人即为团队主管 3 83 8 年度综合考评年度综合考评流程流程 年度综合考评要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价 包括工作业绩 考评 核心能力考评和态度考评 年度综合考评的主要目的是根据员工年度工作业绩 工作能力 工作态度的 考评成绩确定被考评者晋升与发展 岗位调动 培训方案 评选先进 计算 和发放年度 或下半年度 绩效工资和年终奖的依据 参见 京唐港股份薪 酬管理方案 年度综合考评每年开展一次 从次年 1 月 日开始 至 日完成 对当年在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工 经考评委员会 批准可以不参加年度考评 考评结果视为 B 3 8 13 8 1 年度综合考评工作年度综合考评工作流程流程 年度综合考评的启动年度综合考评的启动 1 月 日 绩效考评委员会副主席召集小组成员参加 绩效考评动员会 要求人力资源部在 2 个工作日内制定并提交本年度综合考 评计划与下年度综合考评指标调整议案 数据收集数据收集 1 月 日到 1 月 日 KPI 考评数据提供方负责向考评者提供年度 硬指标考评指标 被考评者向考评者提供年度 KPI 软指标报告和年度工作报 告 只有中 高层管理者需要提交年度工作报告 工作业绩考评工作业绩考评 1 月 日到 1 月 日 总经理和考评委员会在取得被考评者总 结报告后 根据软指标评分表确定被考评者工作计划完成情况考评得分 同 时根据硬指标计算公式或软指标评分表确定 KPI 评分结果 同时 对于部门 一般员工和部门负责人 绩效考评者对其全年工作业绩进行考评 确定被考 评者工作业绩考评得分 态度考评态度考评 1 月 日到 日 绩效考评者将就被考评者全年工作态度进行考评 确定被考评者工作态度考评得分 能力考评能力考评 1 月 日到 日 绩效考评者将就被考评者全年的工作能力进行考 评 确定被考评者工作能力考评得分 综合考评综合考评 1 月 日 主要考评者对被考评者本年度工作业绩 本年度工作态 度 本年度工作能力的三项考评得分计算年度综合考评成绩并给予评价 部门年度考评部门年度考评 1 月 日 公司评委会对部门进行年度业绩考评 绩效评估会绩效评估会 1 月 日到 1 月 日 绩效考评者将考评结果和被考评者进行讨 论 在讨论过程中将就本次考评成绩与被考评者充分交流 提出被考评者本 年度工作进步与不足 并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分 沟通 考评表格提交考评表格提交 1 月 日 主管人力资源的高层负责人将部门负责人绩效考 评结果提交人力资源部 部门负责人负责收集本部门员工绩效考评结果提交 人力资源部 考评资料收集整理考评资料收集整理 人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作 并在 1 月 日前将各部门考评结果统一收集整理 下年度综合考评内容调整下年度综合考评内容调整 1 月 日 公司各部门与分管该部门的主管共同 制订下年度考评内容调整草案 人力资源部负责组织下年度考评内容调整方 案讨论会 绩效考评委员会成员在会上提交调整方案 经绩效考评委员会讨 论通过后 由人力资源部备案 进行岗位任职资格评定工作进行岗位任职资格评定工作 1 月 日到 1 月 日 人力资源部根据绩效考评 结果统一进行岗位任职资格评定工作 核算员工绩效工资和年终奖 核算员工绩效工资和年终奖 1 月 日到 1 月 日 由人力资源部根据业绩考 评结果进行 制定晋升与发展方案制定晋升与发展方案 1 月 日到 2 月 日 人力资源部需要根据考评结果与 考评者共同确定被考评者晋升与发展方案 考评资料备案考评资料备案 2 月 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日 考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部 部长进行调整 人力资源部根据各部门在本年度考评初期制定的绩效考评计划 监督各部门 按计划完成考评工作 对于未能按时完成绩效考评工作的部门 报告请示公 司考评委员会主席视情况给予处罚 3 8 23 8 2 年度综合考评组织流程年度综合考评组织流程 3 93 9 考评注意事项考评注意事项 提高考评标准清晰度 考评标准尽可能准确明了 尽量使用量化的客观标准 以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评者应该经过正规的绩效考评方法培训 了解在考核过程中应该注意的问 题并掌握考评所需技巧 绩效考评流程应适当简化 只有在考评过程中发生特殊情况 如被考评人提 起投诉或被考评人持续表现突出或较差 人力资源部才会召开评估会议 对 考评结果进行讨论 第四章第四章 绩效考评结果绩效考评结果运用运用 4 14 1 员工员工绩效工资 年终奖发放绩效工资 年终奖发放 员工绩效工资 年终奖的发放 详细内容见 京唐港股份有限公司薪酬管理办法 规定 4 24 2 员工晋升员工晋升 年度综合考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据 对考评成绩优秀 的员工 人力资源部通过对被考评者考评了解员工晋升潜力 最终制定员工晋升提案 并上报总经理 4 34 3 员工培训员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册 在年度综合考评 结束后 20 天内 根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划 上报总经 理审批 总经理批准全体员工年度培训计划后 人力资源部应在 1 个月内制定各岗位员工 年度能力培训方案 每半年度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断 调整 达到开发 利用员工能力的目的 4 44 4 特殊情况处理特殊情况处理 工作调动工作调动 年度综合考评使被考评者与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力 如 果被考评者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩 被考评者可在年度综 合考评结束后 1 个月内提出工作调动要求 经直接领导同意并获得总经理批准后予以 实施 待岗培训待岗培训 根据员工年度考评结果 对于考评成绩没有达到公司要求的员工 公司可以考虑 其待岗培训 按相关管理规定进行 解除劳动合同解除劳动合同 根据员工年度考评结果 对于考评成绩没有达到公司要求 业绩较差 工作态度 与工作能力都比较欠缺的员工 公司可以考虑与其解除劳动合同 按相关管理规定进 行 第五章第五章 绩效考评管理制度的制定与修订绩效考评管理制度的制定与修订 5 15 1 公司绩效考评管理制度公司绩效考评管理制度 5 1 15 1 1绩效考评管理制度的制定与修订绩效考评管理制度的制定与修订 由人力资源部组织有关专家 公司绩效考评委员会成员 各部门负责人共同研究 制定公司绩效考评管理制度 报公司绩效考评委员会批准后实施 绩效考评管理制度修订的目的是负责修正现有考评制度与考评实际情况可能存在 的矛盾 从而使绩效考评制度不断完善 简明有效并易于操作 提高员工工作业绩 人力资源部负责绩效考评管理制度修订的组织与实施工作 5 1 25 1 2绩效考评内容修订绩效考评内容修订 修订议案的提出修订议案的提出 公司所有员工都有权向人力资源部提出考评管理制度修订建议的书面提议 修订议案的受理修订议案的受理 不定期考评管理制度修订提议的受理 人力资源部接到员工所提交的制度修订提 议后 人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解 并根据调查结果提交 修订提议调查报告 人力资源部根据调查结果决定是否召开考评管理制度修订会议 会议上将最终决定是否对考评管理制度进行修改 定期考评期间修订提议的受理 人力资源部在年度综合考评结束后的二周内广泛 收集公司员工对绩效考评制度修订提议 针对修订提议收集基础资料 制度修订过程制度修订过程 人力资源部在随后的一周时间内组织部门负责人讨论考评制度修订提议 根据讨 论结果整理修订提案 提出绩效考评管理制度修订方案 报公司考评委员会审批后 由公司总经理签发后生效 5 25 2 部门绩效考评管理办法的制定与修改部门绩效考评管理办法的制定与修改 各部门根据公司绩效考评管理制度要求 制定本部门的绩效考评管理具体实施办 法 包括部门内团队的绩效考评标准 岗位绩效考评指标选择和评分标准等 报人力 资源部审核 备案后实施 根据公司和部门绩效管理制度和实施办法 由各团队主管负责 组织本团队成员 讨论制定团队内部的绩效考评管理办法 经部门负责人审批 集中上报人力资源部审 核备案后实施 部门 团队