营销突破——抓机制、促转型.doc

抓机制 促转型 -营销现状与思考汇报红云红河集团营销中心组建两年来，其构成人员（总401人）来自不同工厂，价值观和处理问题的方法存在较大的差异，表面看一团和气，深层次看，诸多矛盾很难化解，从而导致营销队伍凝聚力弱、人浮于事、等待观望等现象较为突出，面对这些企业重组过程中的阵痛和必然需要付出的代价，探讨营销现状以及对策措施的思考，提出“抓机制 促转型”的改革思路，为姚总在决策过程中参考，本文多从营销中心不足的方面阐述，内容如有不当之处，请领导谅解。本思路汇报分为三个部分：一、提出问题：重点针对基础管理和品牌营销的现状，从营销的角度提出问题二、分析问题：分析什么样的机制较为适应当前营销的现状；转型的“型”构想。三、解决问题：探讨当前营销工作以“人为中心”的价值取向转向“以目标为导向”的可行性一、提出问题管理方面：集团简单的重组，大多只局限于品牌的减少、销量的相加，没有更进一步挖掘重组的资源，管理及气度的不足够，导致内部的不和谐，缺乏正向的价值观取向。表象：1、形式主义氛围浓，面子观重。以地域关系为氛围的群体依然存在。历史的圈子，仍然是人们寻求情感保护的“避风港”；文化的差异，对是非曲直的判断和接受，仍然是潜在的标准，仍然具有较强的影响力。在关系到一些个人利益和前景的事情上，历史的烙印仍然会起到作用。在人们的危机感中，具有相当部分表现为：不来自能力，来自关系。员工缺乏创新意识，工作理念传统、工作手段简单，主动“被”工作明显。按领导意图做事，负面的结果是，创新意识、责任意识低，主动负责、敢于负责的积极性不强。结果：团队凝聚力弱、人心涣散。以关系的建立为中心而不是以目标的建立为中心。 2、机构层级多，适应能力明显不足。表象：营销中心管理层级为7级，信息传输效率偏慢，政令难以统一。管干人员结构失调。目前营销中心干部与员工的人数比例在1：1.49（173个六岗以上管理人员，258个业务员），形成岗位结构失调，极易滋生官僚风气。职能部门与驻外市场部脱节现象严重，中心职能部门对外业务指导性不够，受管理权限的限制，职能部门授权不充分，职能部门的主观能动性较差。领导的权力自觉和不自觉的都大。责任主体的作用发挥能力弱。责任主体的责任结构不够明确。浮在上面、沉不下去，围绕领导干，号召就干、不促不动，很多需要做的事无人做，主体“被”工作的情绪存在。人力资源老化（观念和意识），导致群体目光狭窄，团队没有高度、心胸，导致没有战斗力。 想干事的人没方向。结果：错失市场机会 3、营销业务链体系建设较为保守，难以实现现代营销的需要，与集团当前的发展不匹配。表象：没有一个完整的营销决策分析系统，信息传递、加工仍在用传统的手工模式。 促销模式单一，短期行为严重，促销资金利用效率和评估体制不健全。 大规模会议营销（去年167次的营销座谈会，今年最近一个月就开了近30多场次感恩营销会议），其本质还是渠道攻关营销，是不是唯一和最有效的营销方式，值得商榷。对终端建设、终端管理、品牌培育、消费引导模式无实质性突破。在外营销人员在与商业公司沟通时，胆怯、不诚实，缺乏双赢的赢利模式沟通、判断和意识。 结果：工作效率低下；现代营销模式探索乏力，直接影响品牌的竞争力。 4、决策滞后，是影响管理效率的较为关键的因素。决策滞后从本质上来说，是营销能力较弱的一种表象。决策系统不完善，决策效率偏低是原企业官本位风气的沿袭，什么都要等领导来拍板，导致主体责任意识不清晰，决策系统的不完善，在决策过程中等待、观望、服从，争论、纠纷即成为不可避免的客观，并极大程度的影响效能的发挥，可能造成资源的大量浪费，错失市场机会。科学决策来自于科学的营效决策体系构建，并不是来自于经验主义。品牌方面：（从营销的角度）品牌竞争力不足。主要原因：品牌缺乏较为严谨的规划，简单规划后的实施能力也较弱。有品牌规划，但缺乏支撑品牌发展规划的实施细则，商业公司和基层人员没有得到明确的指向，品牌培育阶段和品牌培育时间段不明确，从而导致实施过程不清晰。品牌定位不清晰。云烟、红河定位偏离了原有的品牌价值取向，云烟应以一、二类为主，但历史形成三类份额较大，主打竞争品牌不明显，09年国际里斯公司调查数据显示，云烟消费定位较为模糊，影响了云烟的价值提升，从长远看，影响了云烟品牌的核心竞争力。云烟品牌的直接竞争对手应是玉溪，但是由于其定位的模糊，直接导致玉溪和红塔山同时成为云烟的直接竞争对手，值得深思。红河二类烟正在失去较好的发展机遇，重组后得到的资源支持有限，加之红河奔腾开发的失败，直接影响红河品牌价值的提升和人气指数，三类红河（软硬88）退减幅度较大，消费群体下移倾向较为明显，对红河品牌的价值提升和可持续发展形成负面的影响。红河品牌的直接竞争对手应是红塔山，但目前竞争机会正在丧失）。集团重组没有把云烟和红河的品牌价值整合和资源最大化利用，导致品牌竞争力不同程度减弱，需引起关注。新品投放屡战屡败，营销品牌培育能力有限，营销人员有新品培育的畏难情绪，信心不足，务虚多，务实不够。部分新品的成长支撑不了企业发展和品牌发展的需要。二、分析问题上述问题的存在，可以看出文化价值观取向的不同、流程和职责的缺失、专业化营销系统构建的欠缺，是产生一些问题和现状的最为本质的影响因素。第一：文化价值观的取向，不是靠一朝一夕能够建立，需要长久坚持不懈的努力，需要在营销目标实现的基础之上、需要依靠持续较强的品牌竞争力作为支撑，才能达成，尤为关键的就是关于营销机制的改革。改革的明确指向就是要建立“以目标为导向”的价值管理体系。第二：专业化营销体系的建设中，什么样的营销体系构建能够实现当前由保守的营销方式到现代的、上水平的营销方式转变，是值得探讨的问题。三、（解决问题）思考及建议1、抓机制：缩减机构，尽量做到快速和扁平化；强化制度和实施，建立以目标结果为导向的考评体系，围绕营销目标的实现，谁干得好就奖励谁。2、促转型：用专业化分工来支撑专业化的道路。专业的营销体系构建模式，以以下四个系统为核心，即：品牌系统-销售系统-推广系统-保障支持系统，完善各系统职能、职责。品牌系统：含品牌战略规划、品牌策略的制定、品牌策略的实施、品牌项目的管理、品牌策略的评估。销售系统：含销售目标管理、协议签订、计划执行、物流发运计划支持保障系统：含人力资源管理、费用管理、物资供应、行政管理、客户关系管理、营销调研支持等。推广系统：终端、消费者行为影响实施。3、专业化分工：整合现有营销团队，通过培训，使其具备多兵种作战的能力，设立四类职业经理：商务经理（做渠道）、推广经理（做活动）、分析师（市场研究和分析、策略制定）、物流经理（做物流保障），合理使用和充分挖掘现有人力资源。 4、建设信息分析决策支持系统。 要做到“敏锐洞察市场、快速反应市场”，利用现代信息技术为决策效率服务。结束语： 纵观中国卷烟市场，跑马圈地和靠重组来寻求税利增加的时代已经成为过去，接下来营销的核心重点是需要精耕细作上水平，以信息化为载体，精准、快速、灵活、标准、协调、规范才是真正的营销团队。特别是在团队建设上要从行政性团队建设走向业务性团队建设，把政治型团队打造