90天转型-从员工成长为管理者.ppt

管理者角色转型 课程大纲一 转型的平衡点二 成功转型关键三 是否能成功转型的区别四 关键的转型里程碑五 转型的 四个关键步骤 第一步 我该如何为新角色的成功做准备 第二步 我应该为哪些近期目标而努力 建立成功的动能 第三步 我该怎样加强有效的影响力 第四步 我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼 六 形成成功转型路径图 100天行动计划 转型平衡点 3 source MichaelWatkins TheFirst90Days 1234567 价值消耗 入职时间 以月为单位 贡献 价值创造 平衡点净贡献 0 管理自己 管理他人 职能经理 管理管理者 业务经理 集团经理 成功转型关键 4 在一个有20名员工 绩效良好的客户支持部门做了几年经理后 彼特达到了职业生涯的一个新的里程碑 他所在的公司最近被收购了 在随后的重组中彼得被任命为客户服务副总裁 在新的职位上 除了管理以前的部门外 他还要负责其他两个部门 彼得手下有8个主管和经理 他们管理的员工总共有60多人 晋升的同时彼得也接到了新的任务 把这些各自独立的部门整合为一个团结一致 以客户为中心的业务部门 为公司创造新的收入来源 思考彼得需要进行的角色转变工作 他现在将作为 管理者的管理者 而不是职能专家的管理者 这要求他不仅要成为运营管理者 还要成为战略家和企业家 他必须进行创新 而不只是照章办事 他将领导他的经理以及他们手下的员工 经历一段重要的变革时期 同时 他必须在一个更为庞大和不熟悉的组织中建立支持关系网络 赢得信任 了解新的环境对角色的需求 识别风险 用系统的方法管理关键转型期创造良性循环 打开局面 建立信誉加速学习 提升领导力 5 是否能成功转型的主要区别 转型期结束 第二个月结束 第一个月结束 第一周结束 第一天结束 正式进入新组织 得知你被选中 得知你被考虑 阶段III 承担职责 阶段II 入职前 阶段I 选择前 关键的转型里程碑 6 source MichaelWatkins TheFirst90Days 转型的关键步骤 将有助于您设定重点举措和日常活动的优先顺序 由此 你能聚焦去实现期望的结果 并尽量减少失败的风险以实现您的潜力 第一步 我该如何为新角色的成功做准备 优缺点的评估 能力 经验 学习计划 第二步 我应该为哪些近期目标而努力 建立成功的动能 规划速赢工作 第三步 我该怎样加强有效的影响力 环境建立 跟上下级 周围建立友好网络 第四步 我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼 在100天接近末尾时 要考虑如何带这个团队继续往前走 对团队有什么要求 需要哪些变革 如何实施 转型的四个关键步骤 7 8 09February2020 管理好新上岗时期的四个重要原则 步骤1 我该如何为新角色的成功做准备 角色转换的误区 信息 知识来源 关于过去 现在 未来的问题 加速学习 有效学习的原则 有效学习的障碍 确立好学的态度 9 思考一下在您过去的领导角色中曾经有过的一次失误 或者说某件您本来可以处理得更好的事情 这次失误 是否反映了针对某些问题您缺少关键的知识 这次失误是否反映出您过于匆忙地决定了需要采取什么行动 如果有适合的人提供更好的支持 这些失误是否可以避免 您是否容易陷入某些 角色转变的误区 角色转换的误区 调查显示新领导经常会陷入几个误区 角色转换的误区 信息 知识来源 关于过去 现在和未来的问题 高层管理者 市场销售人员 产品研发人员 元老 综合管理人员 组织边界 客户 分析家 分销商 供应商 source MichaelWatkins TheFirst90Days 加速学习 13 有效学习的原则一下子什么都学会是不可能的在角色转变阶段的学习中存在一种循环逻辑要带着观点学习越往后学习会变得越艰难有效学习的障碍先行而后学 相信自己的 内心感觉 甚于相信系统化的学习 对文化和政治的相关信息了解不够充分 确立好学的态度主动找到问题所在 主动聆听 培养领悟能力 学习风格评估Learningstyleassessment 把你在评估中各栏的得分填入相应的空处 然后乘以括号中的数字 得出每一栏的总分 A 1 B 1 C 1 D 1 学习风格评估Learningstyleassessment 在下面的坐标方格上 把每栏的总分用点描出 并用线连接各点 你会得到一个风筝或钻石形状的图形 在坐标轴上 把图形的最大象限涂黑 阴影区域代表了你的学习风格 看一下你的学习风格 你的学习风格在你刚才涂黑的象限里被加以描述 象限越大 你越依赖相应的风格 如果你的评估显示了二个或以上面积大致相同的阴影区域 意味着你在相应的风格上取得平衡 学习风格评估Learningstyleassessment 每个人都有不止一种学习风格 许多人对某一种风格有强烈的偏好 其他人则在两种甚至所有四种学习风格之间取得平衡 了解自己的学习风格就像有了一张地图 上面有图例标明 你在此处 它能让你意识到自己在团队项目和问题上的解决方式 帮助你发现自己与其他人的方式有何不同 感觉Feelings 行动Action 反思Reflection 事实Facts 四种学习风格代表的是两种维度的组合Thefourlearningstylesrepresentcombinationsofthetwodimensions 四种学习风格Fourstyles 群策群力者此风格倾向于思考超过行动 注重感受超过事实 群策群力者通过鼓励 发展和听取新想法 能获得最佳学习效果 整合者此风格倾向于思考超过行动 注重事实超过感受 整合者通过对有关建议进行理论和逻辑上的检验来理解其中的联系 宏观图景 能获得最佳学习效果 解决问题者此风格倾向于行动超过思考 注重事实超过感受 问题解决者通过提出解决方案和检验决策的实用性 能获得最佳学习效果 实干者此风格倾向于行动超过思考 注重感受超过事实 实干者通过做出决策并加以实践能获得最佳学习效果 18 影响个人行为的因素 个人行为MARS模型 认知 个性 风格 价值观 压力 情感与态度 动机 能力 角色认知 边界条件 情境因素 个人行为和绩效结果 间接影响因素 直接影响因素 步骤1回顾 我该如何为新角色的成功做准备 角色转换的误区 信息 知识来源 关于过去 现在 未来的问题 加速学习 有效学习的原则 有效学习的障碍 确立好学的态度 19 步骤2 我应该为哪些近期目标而努力 建立成功的动能 20 判断业务形式 STARS模型四种业务过渡类型 角色转变类型 及其特征聚焦重点 运用正确的技能了解组织文化确定最优先事项 规划速赢 确保速赢在规划速赢时常见的误区 21 判断业务形式 STARS模型 source MichaelWatkins TheFirst90Days 判断业务形式 四种业务过渡类型及其特征 22 评价你所处的环境及自我 二人小组练习 挑战与机会 目的 与搭档进一步地分析你现在的所处的环境 第一步 回顾你的角色转变类型单独回顾你的角色转变类型的优势 弱点 以及容易陷入的误区 第二步 做一个访问按照下一页的内容来访问你的搭档或让你的搭档访问你 第三步 调转访问角色五分钟后调换访问角色时间 15分钟 简要访问你的同伴 回答下列问题 你正处于四种业务过渡类型中的哪一个 你的哪些爱好符合过渡类型的要求 你具备哪些技能能够符合过渡类型的要求 回答上述二 三问 对于你在转型期内将面临的挑战 你将如何应对 回答上述二至四问 你如何为转型期做足准备 互访问题 评价你所处的环境及自我 25 聚焦重点 运用正确的技能 与 猎人 耕种 26 思考 诊断资源组合 更关注行动更关注进攻 更关注防御更关注行动 更关注进攻更关注学习 更关注防御更关注学习 27 了解组织文化 职业文化 组织文化 地域文化 source MichaelWatkins TheFirst90Days 确定最优先事项 28 最优先事项是您需要在任职届满前实现的至关重要的几项业务目标 即您的首要任期目标 规划速赢 29 最优先事项和个人愿景有助于追求正确的长期目标 但在短期内 您需要站稳脚跟 赢得威望 从而打开局面 到角色转变结束时 您希望组织中的人员感觉到正在发生一些好的改变 要达到该目的 就必须确保一定的初步成功 确保速赢 不一定是特别大的事 短平快的项目更佳 注意扬长 30 常见的误区 在规划速赢时常见的误区 31 练习 回顾过去 展望未来 目的 找出在转型过程中你最重要的任务第一步 独自回顾你之前的首要任务独自使用下页的工作表去回顾你过去的首要任务第二步 分享你对确立首要任务的看法及认识10分钟后 分享你个人对确立以及实现首要任务的看法以及认识第三步 独自找出你目前的首要任务确定你目前任期内的首要任务 完成相应的工作表第四步 找出下一步标出任何需要工作调查以及工作确认的首要任务 通向成功的首要任务 无可争议的首要任务 回顾过去 通向成功的首要任务 这个工作表通过建立首要任务 你过去两三年在目前职位的目标 来帮助你回顾你过去的经历 你对这些问题的回答可以反映你将会如何设立怎样的首要任务 在过去2 3年的两个职位中 你是否设定过首要任务 如果有 请列出来 你所设定的首要任务的实施情况如何 你在实施过程中遇到的障碍是什么 在你之前的工作中 你是否在任期内改变你的首要任务 如果有 请问作出了什么改变 什么原因导致你做出这样的改变 如果你的首要任务发生了变化 那么你对这些变化的感受如何 为什么 回顾你上面所写的内容 你从中吸取了哪些经验可以帮助你确定新工作的首要任务 无可争议的首要任务 展望未来 这个工作表可以帮助你展望未来以及找出你的首要任务 你未来两三年在新岗位中的全局目标 在你的新环境中 你觉得那一个或者两个是你的重心 也就是说 哪个主要的运作领域或者过程会给组织整体发展带来最巨大的推动 在下面的表格里 列出五个首要任务 根据 重心 原则确定的未来2到3年的全局目标 每一个首要任务 都需要列出具体的 可衡量的实施细则 检查你的首要任务 这些计划具体到什么程度 例如 有没有详细说明执行目标 其他人注重建立基础为策略 人力 结构 文化的变化而服务 如果他们都达到了相同的具体程度 你应该做出什么改变来进一步具体化呢 你会创造什么样的标志性成绩 通向成功的首要任务 步骤2回顾 我应该为哪些近期目标而努力 建立成功的动能 35 判断业务形式 STARS模型四种业务过渡类型 角色转变类型 及其特征聚焦重点 运用正确的技能了解组织文化确定最优先事项 规划速赢 确保速赢在规划速赢时常见的误区 步骤3 我该怎样加强有效的影响力 怎样与我的新主管建立高效的工作关系 规划与新主管的五次谈话 五种沟通 作为新主管 帮助员工与你共事建立伙伴关系的循环 与新主管建立有效关系基本原则一 不能做 37 与新主管建立有效关系基本原则二 需要主动做 38 规划以下五个会谈关于业务状况的了解与判断对所面临的业务形式以及所面临的挑战与机会达成共识 这种共识将成为今后所有工作的基础 以思考你的上级主管的角色和你所需要的支持 关于期望阐明未来的期望并就此达成共识 就短期和中期目标 时间安排以及成功标准达成共识 探讨与主管有效沟通的方式判断新的上级主管的工作方式并找到相协调的方法 时长 间隔等 关于所需资源你所需要的资源取决于你所面临的形式和不同的时间点 关注潜在的兴趣点 寻求互利和共赢 把资源与结果联系起来 关于个人自我提升以及需要主管给予的帮助最后讨论这个职位的人气你会获得怎样的成长 不要只关注硬技能 职务越高 软技能就会变得越重要 如 关于文化 政治判断 商谈 联盟 冲突处理等 与新主管有效沟通与共事 内容可以调整合并 但顺序不建议变 39 作为新主管 帮助员工与你共事 就像你需要学习如何与主管共事一样 你的员工也需要学习如何与你共事思考你希望新主管如何帮助你转型 并将你的想法应用到与员工的互动中将五次谈话的方法框架告诉你的员工 并安排时间与员工进行谈话如果有一个难相处的主管 从他或她的错误中学习 并将这些感悟应用在自己的行为上 40 如果你首先接触到了正确的人 那么你就可以进入上述良性循环 建立伙伴关系的循环 请写出可能的人选 4 请写出可能的人选 2 请写出可能的人选 3 请写出可能的人选 1 第一步 坚决支持你的人第二步 利益与你一致的人第三步 拥有你成功所需的关键资源的人第四步 拥有重要关系可以招募更多支持者的人 41 source MichaelWatkins TheFirst90Days 资源基础 获得同盟 招募资源 共享成功计划 步骤回顾3 我该怎样加强有效的影响力 怎样与我的新主管建立高效的工作关系 规划与新主管的五次谈话 五种沟通 作为新主管 帮助员工与你共事建立伙伴关系的循环 审视与调整现有的战略审视战略时应注意避免常见的误区如何评估你的团队 五个评估标准新的团队建设中要避免常见的误区 步骤4 我如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼 43 领导力 审视与调整现有的战略 战略和执行充分性 对于团队在未来两三年需要完成的事情是否充足 该战略能否有助于团队支持上层组织的目标 一致性 您无疑需要一个集中的战略以保证工作有效进行 但即便是最佳的战略 也会由于关键要素之间的任何不一致而变得无效 审视战略时应注意避免常见的误区 45 如何评估你的团队 五个评估标准 你也许会发现你见到每个队员时对他们形成了第一印象 别忽视了你的早期反应 但是 要退一步来做个更正式的评估 要根据以下标准来考虑每个成员 技术能力 这个成员有有效做这份工作的技术