《会计信息系统及其课程设计》八

会计信息系统及其课程设计八第八章 采购与付款子系统 本章目标【本章目标】1、手工采购与付款业务流程 2、采购与付款子系统的特点 3、采购与付款子系统的目标 4、电算化环境下采购与付款子系统的主要流程 5、采购与付款子系统主要数据文件和功能结构 【学习内容】8.1 采购与付款循环的核算与管理需求分析 8.2 电算化环境下采购与付款子系统的流程分析 8.3 采购与付款子系统总体结构设计第一节 8.1 采购与付款循环的核算与管理需求分析采购与付款业务循环是企业经营活动中一个非常重要的业务循环。一般来讲，企业从采购到付款经历的步骤如图 8 - 1 所示:图 8 - 1：采购到付款业务的主要步骤从图中可知，当企业物资不足时，请购部门发出请购单进行采购申请；采购部门接受请购申请后，确认需求，选择货源和供应商，编制和发出采购订单；当货物抵达企业时，验收部门检验货物并进行确认；当采购发票到达企业后，财务部门确认发票，并在规定的时间内进行付款。一、采购与付款业务流程分析（重点）1、采购与付款业务涉及的部门 一般来讲，采购与付款业务涉及五个重要的部门： 请购部门； 采购部门； 验收部门； 财务部门； 供应商（外部部门）。 2、基本流程概述 行业不同，采购与付款处理流程也不同，即使是同一行业，有些企业采购货物品种多、流程复杂，有些企业采购业务简单，流程也简单。一般说来，手工环境下，采购与付款的基本流程如图 8 - 2 所示：图 8 - 2：采购的基本业务流程3流程说明 请购。当企业需要采购存货时，请购部门提交购买存货的请购单，并送到采购部门。 采购审批。采购部门收到请购单，由专职人员负责确认请购需求，即确定请购单的数量等是否在规定的限额之内，如果在限额之内，审批通过。 选择供应商。采购部门要根据供应商的报价、存货的规格、送货条件、存货质量、售后服务等要素选择优质供应商。 编制采购订单。反映所选择供应商、采购数据、付款方式等信息。 发出订单。将订单发给供应商，同时将采购订单提供给财会部门、验收部门。 验收。当存货送到验收部门（仓库）时，验收部门的承办人首先在采购订单档案中找出采购订单，进行核对。如果验收合格，编制验收报告，并将验收报告送到财会部门，同时将相应信息传递到存货子系统。 处理采购发票。当财会部门收到供应商寄来的发票和其他单据时，将其与验收报告、采购订单进行核对，计算存货成本，编制记账凭证并登记账簿。 借：原材料或物资采购等 应交税金应交增值税（进项税额） 贷：应付账款 付款。在付款到期时，财会部门向供应商签发支票付款。同时编制记账凭证，进行账务处理。 借：应付账款 贷：银行存款 某些供应商对于快速还款提供折扣。例如，折扣政策：2/10，n/30，表示购买者在发票寄出10天内付款可以享受发票金额2的折扣，如果不享受折扣则须在30天之内支付全部款项。当企业决定要享受这种折扣，则以特殊的账户记录折扣的金额，并编制记账凭证、登记账簿，更新应付账款等账户。 借：应付账款 贷：银行存款 财务费用二、采购与付款核算和管理的特点通过上述流程分析可以看出，采购与付款业务核算与管理有以下特点： 1数据存储量大 企业为了满足生产需求，采购大量的物资、材料，商业企业为了用于销售也要采购大量的商品，这些存货品种规格繁多，有的多达几万种，对每一项采购业务都要进行详细全面的反映，此外，每一个供应商信息、每一笔应付款业务都需要完整的保存。因此，采购与付款需要存储和处理大量数据。 2数据变化频繁 要保证生产或销售的顺利进行，必须经常进行存货的采购活动；要保障采购质量必须动态了解供应商的报价、存货的品种和质量等信息；当确认发票时，需要动态获取订单、发票、验收报告，并经过审核后方可确认；无论在确认发票时，还是在付款后，都要进行大量的会计核算和账务处理，保证财务信息的正确反映。因此，采购与付款子系统的数据输入频率和处理频率都相当高，数据变化相当频繁。 3管理要求高 采购与付款业务流程不仅要正确地反映采购订货、验收入库、采购发票以及付款等经济活动，而且还要严格进行采购管理。因为过多的库存会给企业带来一系列不良影响，如过多的库存会产生额外的库存管理费用；造成资本的僵化，使周转资金紧张；会因陈旧而变成废料，或削价出售，导致收益的恶化。因此，采购与付款流程必须提供丰富的管理信息，杜绝因管理不善所导致的生产缺料或物料过剩问题。 4与其他子系统联系广泛 采购与付款流程要为存货子系统提供货到与检验合格的信息，与存货子系统联合使用可以追踪存货的出库信息，把握存货的畅滞信息，从而减少盲目采购，避免库存积压，并且可以将采购结算成本自动记录到存货成本（原材料、库存商品）账中，便于财务部门及时掌握存货采购成本；要为总账子系统提供各种账务处理信息，正确反映存货的价值变化，流动负债的增减变化，以及现金流出等信息。三、手工环境下采购与付款管理困惑的案例分析案例 图 8 - 3 为福特北美公司在手工环境下的采购与付款流程。图 8 - 3：福特北美公司手工环境下的采购与付款流程 采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往财务部门； 供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财务部门； 供货商将产品发票送至财务部门； 当订单、验收报告以及发票三者一致时，财务部门才能付款。 在这种流程下，由于人工数据处理和数据传递的局限性，使得财务部门成为瓶颈：当质检部门不及时提供验收报告、采购部门不及时提供采购订单时，财务部门就不得不因单据的传递效率低下，延误采购结算和付款；当采购订单或者验收报告因两个部门分别编制而出现数据不一致时，财务部门又要把大量的时间花费在处理这三单是否吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。当时福特北美财务部门雇用员工500余人，冗员严重，效率低下。因此，该公司决心运用信息技术，改变现有流程，削减不必要的流程，在信息系统的支持下，提高了信息传递的速度、信息的准确性和共享程度。在裁员20以上的情况下，仍然能够 实现企业的管理目标。第二节 8.2 电算化环境下采购与付款子系统的流程分析目前很多企业采购业务流程相差较大，采购订单或订单管理差别较大，因此，加大了系统设计的难度。与此同时，采购与付款业务在核算和管理上还有诸多的特点和要求，也为利用信息技术构建采购与付款系统提供了广阔的应用空间。下面，我们从系统目标、流程方面进行深入讨论。一、采购与付款子系统的目标采购与付款子系统的目标包括以下几个方面： 1灵活、正确地反映企业个性化特征 不同企业其采购类型、结算方式、付款条件，乃至供应商都不尽相同，即使同一企业在不同时期，上述特征也会变化。因此，采购与付款子系统能够灵活、正确地反映企业这些个性化特征，满足不同时期企业的管理变革的需求。 2正确反映采购与付款日常业务，并进行实时控制 采购与付款子系统能够及时、准确地反映采购订单、采购入库、采购发票等日常工作的运作信息，并对关键环节进行实时控制。 3加强对资金的管理 在采购与付款子系统中，能够动态体现从收到供应商的发票到处理付款为止的数据处理过程，反映和监督存货采购交易过程资金的支出和应付情况，跟踪应付账款的到期日，及时提供债务总额和现金需要量，加强对应付账款的核算和管理。 4提供各种核算和管理信息 提供各种管理信息功能是指系统应及时、准确地为企业各部门和管理者提供采购与付款账款的各种核算和管理信息，并通过网络将各种信息传递到其他子系统。 5充分应用网络技术实现无纸采购与付款系统 随着网络技术的不断发展，特别是Internet、EDI电子数据交换的发展和应用，采购与付款子系统应该充分利用先进技术，建立无纸采购与付款系统。二、电算化环境下采购与付款业务流程构建的原则在电算化环境下，利用信息技术改变传统流程，做到部门之间信息实时传递、信息共享，在保证信息正确性的同时，提高采购与付款流程的运作效率。采购与付款流程构建的原则是： “数出一门，共同使用”。 整个流程采用统一的数据库。 在关键环节设计控制点，强化实时控制。三、电算化采购与付款流程的内容（重点）主要包括请购与采购流程、验收流程、发票管理流程以及应付与付款流程。 1、请购与采购流程图 8 - 3：请购与采购流程流程说明： 请购岗位处理请购单。当企业各部门需要采购存货时首先编制请购单。处理请购单的方法有多种： 录入。请购者编制购买存货的请购单，通过录入模块将采购订单送人计算机，并保存在请购单文件中。 存货子系统自动传入。存货子系统可以自动判断每项存货的再订点（最低储量），一旦存货数量低于或等于再订点，存货子系统就自动产生一份要求订货的记录存人请购单文件。 物料需求计划传入。有些企业建立了物料需求计划系统，该系统经过运算后自动生成了采购计划，并将其传递到请购单文件。 采购订单编制岗位进行实时控制。采购部门由专职人员从请购单文件调出请购单、从存货子系统的存货文件中获取信息，并将请购单与存货文件中的最高库存量和最低库存量进行比较。如果审核没有通过，则将不合理信息反馈给请购岗位有关人员；如果审核通过，则进行下一个环节。 选择供应商。采购订单编制人员根据请购单的请求，从供应商档案文件和采购价格文件中提取数据，以及订单交货情况文件等获取信息。系统自动按照供应商的选择条件，供应商的交货记录、服务、价格、质量等给出供应商的排名，并保存在供应商排名文件中。 编制采购订单。按照采购合同的要求，编制采购订单。采购订单以请购单信息为基础信息，在确定采购订单供应商时，首先从供应商排名文件获取排名结果，然后按照企业采购管理办法，选择排名前列的供应商，并分配相应的采购数量。当所有信息编制完成后，将其保存在采购订单文件中。该文件是整个采购到付款循环的最重要的数据文件之一。 采购订单审核岗位审核订单。一般来讲，为了有效地控制采购活动，将采购订单编制人员和采购订单审核和发出人员进行职责分离，降低采购风险。 如果审核通过，将订单发送给供应商。 2、存货验收流程 存货验收流程仍然以采购订单文件为主线，进行相应的质检和验收业务，如图 8 - 5 所示。图 8 - 5：存货验收流程说明：当供应商将存货送入企业，由检验岗位的人员对存货进行检验：检验人眼从采购订单文件中获取信息，并将存货信息与实物进行核对，如果检验合格，将检验合格信息写入采购订单文件，将自动生成入库单传递到存货子系统的入库单文件中。 3、发票管理流程 发票管理流程仍然以采购订单文件为基础，经过与发票文件中的关键要素采购金额进行对比和实时控制后，生成记账凭证传递到总账系统的临时凭证文件中。其流程如图 8 - 6 所示。图 8 - 6：发票管理流程说明： 发票处理。当采购部门或财会部门收到供应商的发票时，从采购发票文件中获取数据， 自动生成采购发票的基本信息。 发票管理岗位人员只将采购发票上的金额录入计算机，并保存在临时发票文件中。经过发票与采购订单核对后的发票，才能保存在采购发票文件中。 实时控制。对采购发票进行实时控制，计算机自动从采购订单文件中获取合同金额，从临时采购发票文件中获取录入发票金额。如果发票金额大于合同金额，此发票不能处理，即对采购发票进行实时刚性控制；否则，生成采购发票，并将结果保存在采购发票文件中。这是一个非常重要的控制点，为杜绝不合法的采购事件发生起到重要的控制作用。在电算化环境下，发票管理岗位可以设在财务部门，也可以设在采购部门，但该岗位的人员必须是财务人员，并受财务部门管理。 采购结算。根据采购发票信息、入库单信息确认采购成本，并根据财会人员预先设置的凭证模板，自动生成记账凭证，传递到总账系统的临时凭证文件中。 4、应付与付款流程 应付与付款流程仍然以采购订单文件为基础数据，通过应付款管理、出纳付款，将资金送给供应商，完成整个采购和付款流程。应付与付款流程如图 8 - 7 所示。图 8 - 7：应付与付款流程说明： 财会人员从采购订单文件中获取的满足条件的采购订单有应付期限已满、质检合格、入库的采购订单。 财会人员从数据库中获取请购单、入库单、采购发票，进行复查，这是对采购活动必要的控制措施。 如果复查通过，自动生成付款准备通知书，存入相应的数据文件。 出纳从付款准备通知书文件中获取信息并付款。 根据付款准备通知书生成付款单，并通过凭证模版自动生成记账凭证，传递到总账系统的临时凭证文件中。 综上所述，我们讨论了请购与采购管理、存货验收、发票管理以及应付与付款四个子流程，这些子流程连接起来就构成了采购与付款的完整流程。虽然不同企业采购与付款流程千差万别，但是通过上述讨论，可以了解电算化环境下采购子系统的流程的构建思路。四、电算化环境与手工环境采购与付款流程的区别1、电算化环境下能实现数据的高度共享和及时传递。 在手工环境下，采购、仓库、财务等部门之间不能实现信息共享和传递，在电算化环境下，采购、应付、存货、总账子系统之间保持密切的联系，子系统之间的数据能够及时传递，采购、财务、仓库等部门可以共享信息。 2、电算化环境保证了数据一致性和工作高效性。 在手工环境下，由于采购、仓库、财务等部门之间不能实现信息共享和传递，采购部门常常因得不到准确的存货信息而盲目采购；财务、采购部门都重复处理采购发票，采购、仓库都重复处理入库单，因而造成数据不一致、效率低下。在电算化环境下，采购、应付、存货、总账子系统之间实现了数据共享和及时传递，采购、财务、仓库等部门可以共享信息，并实现数据一次录入、多处使用，保证了数据的一致性和高效性。 3、电算化环境加强了统计分析能力。 在手工环境下，由于数据不能共享、不能及时得到所需的数据，各种统计分析工作受到极大的影响。在IT环境下，实现了数据共享，同时充分发挥计算机的高速处理能力，使得统计分析能力大大加强，用户可以随时随地得到各种分析信息，如采购统计表、入库统计表、暂估统计表、在途统计表、采购资金分析表、采购货龄分析表、应付账款账龄分析表等。 4、电算化环境使得无纸采购、付款业务成为可能。 在西方发达国家，信息高速公路已经四通八达，采购子系统的订单通过电子数据交换（electronic data interchange，EDl）系统“寄”给供应商，甚至订单上审批主管人员的签字也可原原本本传送。在我国，随着Internet和EDI的广泛使用，无纸采购系统将要或正在成为可能。与此同时，随着银行电子结算系统（electronic corporate trade payments system，ECTPS）的广泛使用，应付子系统与其相连接，每天计算机自动检查付款计划，把到期应付的款项通过网络通知银行划款同时修改企业付款信息，使无纸付款系统成为可能。第三节 8.3 采购与付款子系统总体结构设计采购与付款子系统是用于支持各种材料物资采购（原材料、外购半成品、修理用备件、包装物、燃料、低值易耗品）或商品的采购、付款有关业务处理、计划制定、会计核算、采购与付款控制等业务活动的子系统。 在现有的商品化软件中，有些将采购与付款子系统作为一个子系统，有些将其划分为两个子系统独立运行，即采购子系统和付款子系统允许独立，采购子系统、存货子系统、销售子系统共同构成分销系统；应付账款子系统与总账、应收账款等子系统构成往来核算系统。无论系统如何划分，采购与付款之间都保持密切的联系。一、采购与付款子系统的数据编码设计采购与付款子系统涉及大量数据编码设计的问题。例如，存货编码、存货类别编码、仓库编码、供应商编码等。因此，数据编码设计的好与坏，直接影响到系统运行的效率和数据的正确性。数据编码设计是任何一家企业建立信息系统时必须要做的基础工作，有些企业存货品种多、仓库多、供应商多，使得编码工作需要持续几个月的时间。因此，必须认真研究编码设计问题。有关存货编码、存货类型编码、仓库编码等设计将在存货子系统中详细讨论，下面只对供应商编码的设计进行讨论。 1、制定编码原则 按照一致性原则、层次性原则、易用性原则等设计供应商编码。 一致性原则。 层次性原则。 易用性原则。 2、选择合理的编码方法 常用的编码有顺序编码、位数编码和分组编码。对供应商进行编码时可以采用位数编码和分组编码相结合的方法。因为供应商来自全国各省、地区，因此，可以采用分组编码的方法，将供应商编码分成两组，例如如下的编码方式： 第1位第4位表示供应商所在城市或地区的区号，可以采用国家统一规定的区号，如北京010，石家庄0311，不足4位补空格。 第5位第12位表示供应商编号，可以用电话号码作为编号。二、数据文件设计 采购与付款子系统涉及的数据文件非常多，这些文件中有些是供各个处理模块查询参照用的“字典文件”（如供应商档案文件），有些是在处理过程中要频繁使用的主数据文件（如采购订单文件、发票文件），有些则是用过后立即删除其数据的暂存文件（如临时入库单文件）。 1、采购与付款子系统的主要数据文件： 请购单文件 采购发票文件 采购订单文件（采购合同文件） 供应商档案文件 采购价格文件（定期根据供应商提供的信息进行更新） 入库单文件（与存货子系统共享） 临时凭证文件（与总账子系统共享） 2、主要数据文件及其作用 供应商档案文件 供应商档案文件用于存储所有供应商的固定信息，文件中每个记录对应一个供应商，根据此文件可以查阅供应商的各种信息。该文件的建立主要是为企业的采购核算和管理、存货核算和管理、应付账款核算和管理服务，并保证在填制采购入库单、采购发票和进行采购结算、应付款结算和有关供应单位统计时提供一致的供应商信息，提高数据处理速度，减少工作差错。供应商文件必须为每个供应商建立一个独立的供应商编码，该编码具有唯一性，是该数据文件的关键字,按供应商编码建立索引文件。供应商档案文件作为查询用的目录文件，因此可以采用一年一个文件。供应商档案文件如表 8 - 1 所示：表 8 - 1 ：供应商文件序号项目说明1供应商编码编码必须惟一2供应商名称汉字或英文字母3供应商地址汉字、数字或英文字母4邮政编码供应商通讯地址所在的邮政编码5供应商电话数字6开户银行供应商所在开户银行名称7银行账号供应商在其开户银行中的账号8纳税编号供应商的工商登记税号9法人供应商企业法人代表的姓名10E_mail供应商的电子邮件地址11信用等级供应商的信用等级12信用额度供应商提供的赊购额度13信用期限作为结算供应商超期应付款项的计算依据，其度量单位为“天”14付款条件用于采购单据中付款条件的缺省值15发展日期与供应商建立供货关系的日期16停用日期供应商停止供货关系的具体日期17交货评价对供应商交货是否及时的评价指标值18服务评价对供应商服务质量的评价指标值19质量评价对供应商提供货物质量的评价指标值 采购订单文件 采购订单文件用来存储企业确认的各种采购订单的数据文件，该文件是整个流程的核心和基础文件。采购订单文件的结构设计如表 8 - 2 所示：表 8 - 2 ：采购订单文件序号项目说明1日期订单日期2订单号每张采购订单有惟一的编号，该编号由计算机自动产生3供应商编码与供应商档案一致4付款条件这是指企业为了鼓励客户偿还货款而允诺在一定期限内给予的折扣 优待。这种折扣条件通常可表示为 510，220，n305订货部门与部门档案文件中的部门一致6运费如运输费等7业务员业务员姓名8计划周期采购计划周期，如旬、月、季、年等9运货方式如铁路、公路等10送货地址企业指定的送货地点11存货编码与存货档案文件一致12订货数量 13订货单价 14税率 15已收数量入库数量16存货质检状态具体取值：合格，不合格17发票处理状态具体取值：处理，未处理18付款状况具体取值：已付，未付19付款到期日每一订单的具体付款到期日20制单人制单人姓名21审核人审核人姓名22状态用于记录订单的状态，如录入、审核等采购订单文件中一张采购订单只能和一个供应商签订采购业务，一张采购订单又可以同时包含数笔不同内容的采购业务。因此，既可将采购订单文件设计为一个文件，也可将采购订单文件分成两个相互联系的文件：采购订单固定信息和采购订单变动信息文件，两个文件用一个关键字订单号连接。存储方式可以采用一年一个文件。三、采购与付款子系统的功能结构根据前面对采购与付款子系统的流程分析，可以得出采购与付款功能结构，如图 8 - 8 所示：图 8 - 8：采购与付款子系统的功能结构不同的企业核算与管理需求不同，有些企业将采购与付款分开，付款属于往来核算的内容。四、采购发票实时控制方式的设计在手工环境下，采购发票的控制受人为影响因素比较大，其结果是使无效的采购发票进入企业，财会人员被动地编制凭证、记账，导致采购过程失控，采购成本居高不下。在电算化环境下，由于财会人员能够实时从数据库中获得采购订单、入库单等控制依据，因此，对采购发票进行实时控制成为可能。在设计采购与付款子系统时，应该改变观念，将事后控制转变为实时控制，并用实时控制的方法控制采购活动。 1用结构化描述语言描述准则 事实上，现代企业为了保证运作有效，在经营过程中采用了个各种各样的控制规则，在采购发票处理流程中也常常采用这样的控制规则：如果采购发票金额大于采购订单金额，则采购发票不予处理。 在IT环境下只有将各种控制规则按照专门的描述语言进行结构化描述，将规则转换成准则后，才能嵌入系统，为刚性控制提供支持。 采购发票控制准则的结构化语言描述如下： IF 发票金额采购订单金额 THEN 不允许通过 显示“采购发票金额：，采购订单金额：，超标金额：” ELSE 允许通过 RNDIF 2在系统中设置控制准则 通过设置控制准则模块将准则保存在控制准则文件中。当采购业务发生时，系统会自动从控制准则文件中提取相应的准则，并对采购发票处理业务进行实时控制。 3实时控制原理 对采购发票进行实时控制的基本原理是：系统自动从采购订单文件中提取数据，从控制方法文件中提取控制准则，并与采购发票进行对比，将结果显示在屏幕上。其控制基本原理如图 8 - 9 所示。图 8 - 9：采购发票实时控制原理图五、采购、付款业务和财务的一体化策略总账子系统是总括反映企业经营活动全过程信息的子系统，因此，采购与付款业务都必须转化为会计信息记账凭证，传递到总账子系统。为了实现采购与付款业务与财务的一体化策略，首先应该建立采购与付款业务和财务联系的纽带凭证模板，并将其保存在动态会计平台中；在日常采购与付款业务发生时，系统通过动态会计平台自动将业务单据转化为记账凭证。 1、定义凭证模板 采购与付款业务转化成记账凭证的模板主要有以下两大类： 采购结算过程中根据采购发票、入库单等信息编制的凭证模板。 借：材料或材料采购等 应交税金应交增值税(进项税额) 贷：应付账款等 付款过程中根据付款通知书编制的凭证模板。 借：应付账款一一XX供应商 贷：银行存款 实际上，不同企业可以根据其核算和管理的需要，将两大类模板不断细化成若干小类，使得每一类经济业务都能够明确地对应一类凭证模板，并嵌入到动态会计平台中。 2、自动转账过程 当采购、结算、付款事件发生时，系统根据采购发票文件、入库单文件、凭证模板自动生成记账凭证，传递到总账子系统的临时文件中，实现财务业务一体化管理。其过程如图 8 - 10 所示。图 8 - 10：自动转账过程示意图案例分析ERP系统环境下的采购与付款业务风险分析与内部控制设计 基于某企业集团实施ERP案例的思考采购与付款业务内部控制的目标主要为：（1）规范企业的采购流程，减少采购中的猫腻，降低采购成本。（2）提高采购业务的时效性和准确性。（3）确保购进资产的安全、完整。（4）确保采购与付款业务中会计信息真实、完整、一致。随着企业信息化进程的深入，为了防范采购与付款业务风险，提高采购效率，减少采购成本，很多企业集团采用集中采购和招投标方法，并且运用电子采购平台等现代化管理手段来规范企业的采购流程。 本文以对某大型日用消费品企业集团实施ERP 系统为例，介绍其采购与付款流程控制上成功的经验，并对采购与付款的内部控制设计提出几点建议。 一、企业集团采购与付款业务的流程分析 该集团实行集中采购模式，所有的物资需求由集团总部的采购中心统一采购。采购中心分为3个部门：开发部、业务部和综合部。开发部确定新原料、新供应商及供应商的评估管理；业务部确定采购订单的分配（在采购平台上进行竞价、招投标来分配订单）、订单跟踪到货及采购合同的签订；综合部确定采购订单的制定、请购单初审及请款付款。采购部门主要利用电子采购平台实现对供应商和采购信息的管理，通过招标选定供应商签订合同后，财务人员将合同信息录入ERP系统，在ERP系统中实现供应商信誉管理、到货质量管理和采购付款管理。具体的业务流程如下：汇集请购单选择供应商签订订购合同验货入库发票校验付款1. 汇集请购单。按照该公司的特点，请购单分为3类：一般物料请购单、特殊物料请购单和部门物资请购单。一般物料请购单是根据正常的销售计划结合库存情况推导来的。特殊物料请购单是由于市场上供应商供应能力和供应价格变化，营销、科研活动需要等产生的。部门物资请购单是由办公部门、固定资产部门根据实际需要提出的请购单。所有的请购单均由综合部完成请购单的初审，并按物料进行分类、整理。 2.选择供应商。价格是供应商选择中比较重要的环节，该公司采用电子平台公开招标的方式，询比价、核价、竞价及招投标工作由采购中心业务部组织在电子采购平台上进行。 3.签订订购合同。采购中心业务部与供应商签订订购单、合同，供应商按合同规定的时间、价格供货，各种运费等费用都包含在采购合同之中。财务人员将合同资料、订购单录入ERP，订购单或合同是ERP中收货、付款的原始依据。经选定的供应商信息、采购信息、付款信息也同时由采购平台转入ERP系统。 4. 验货入库。仓库保管员先核对订单即将送货品种、数量等内容与订单所列内容进行核对，然后开具手工入库单、质检入库通知单，质检人员验货后，出具质检报告；合格物料，保管员将质检报告和质检入库通知单一起传递给记账员处。 集团中新投资的产业暂时未上线，该公司的方案是由采购中心综合部在下订单后的两个工作日内将订单清单以电子邮件的方式发给相应供应中心工厂的收货人员。产品供应中心收货人员严格按照发运计划进行收货，收货后及时在订单中对数量进行记录。 5.发票校验。该集团采购人员(月末)统计汇总需要开票的入库单，向供应商索要发票，然后将入库单和发票提交给财务会计部，财务会计部核对入库单、发票单据是否匹配。 6.付款。发生支付业务时，先由请款部门经办人填制请款单。财务人员查看部门预算费用，然后审批。付款经办后，付款票据交由制证会计进行记账处理。期末由指定会计编制银行调节表，落实、跟踪未达账项。 二、企业集团采购与付款业务风险分析 1.汇集请购单。这是采购的第一环节，始发点。ERP是一个有效的物料需求管理系统，它可以实现销售计划到生产计划到物资需求计划的分解，但是分解的准确又依赖于物料主数据、生产排程和库存数据等基础数据的准确。由于市场有不确定性，企业的采购计划也不能完全依赖于ERP系统的计划，一些特殊的促销用物资、科研用物资，金额大、弹性强，且与企业的战略紧密相关。 这些物资的采购应结合企业资金情况，科研情况和市场环境，通常还需要高层领导和财务人员的参与。所以由于基础数据不准确或领导信息不对称造成请购不合理是这一环节的风险。 2.选择供应商。这一环节是存在猫腻最多的环节，电子采购平台是一个有效的采购窗口。但是即使有电子平台，供应商的评估、选择、谈判、合同的签订等各个过程还需要用制度加以规范。ERP内供应商的资信、到货率、银行账号与供应商的评估、付款直接相关，供应商资料也需要专人进行维护。评估程序的不当或资料的不准确造成选择供应商的不恰当是这一环节的风险。 3.签订合同。合同的签订与企业的用款计划、资金状况密切相关，采购人员合同签订是否合理往往需要财务人员的监督。财务人员不参与合同的签订，若采购部门的付款计划与财务预算不符，企业可能会发生现金危机。同时电子采购平台和ERP分属两个不同的系统，合同信息由采购系统录入ERP系统的过程中，也可能出现遗漏或信息不一致的情况。 4.验收入库。验货入库后相关的采购单在ERP内部也会进行自动检查，当差异超过了预先设置的容许界限时（即有关的交货日期和数量）将会被拒收。只要实现了收货员、验货员与记账员的不相容职责分离，这一环节的风险是较小的。但是对于未上线不能实现信息共享的企业，企业应该注意信息的及时反馈。因为这些入库信息得不到反馈，采购中心无法在系统内进行入库单与请购单的匹配，可能会影响下期的采购计划。 5. 发票校验。发票是企业付款的依据，ERP会自动根据发票生成应付记录。该公司由财务人员保管入库单、发票，并在系统外进行入库单与发票的匹配，然后输入系统。这一步骤也可以设置在系统内，在财务会计过账环节加以控制，即当发票与订单一致时才能过账，每个企业可以根据自身特点灵活设置。这一环节风险较小。 6.付款。请款部门经办人填制请款单，财务人员审批后，银行出纳通过银行票据系统开转账支票付款，因此付款前必须确保银行票据系统与ERP 系统的账号数据同步更新并保持一致。审批手续的不齐全、账户信息的错误将直接导致付款的不合理。 三、企业集团采购与付款业务内部控制制度设计 1.建立完善的授权审批体系和考核制度。对各类不同的物资请购，企业应建立完善的责任授权体系。部门物资需求由部门资产主管人负责；特殊请购计划的制定必须由公司计划部、营销部等相关部门综合讨论决定，与战略相关的大宗支出还必须取得高层领导的同意。同时，为了保证权责对等，企业应建立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。 2.建立供应商定期考核制度。为了得到真实准确的供应商信息，采购中心应定期对供应商进行考核，以系统提供的各项指标分析表和相关检测部门提供的物料质检分析报告为主要依据，并设定评分标准对供应商进行评分，输入系统生成供应商评估报表，将供应商评估报表作为供应商选取时的一个重要标准。 3.建立不相容职责分离制度。公司通过采购部门、物资管理部门、内审部门的组织设置基本可以实现请购与采购、采购与验收、合同订立与审计等岗位的职责分离。制度上需要关注部门内的不相容职责分离，主要有供应商的选择与考核，收货、验货与记账。供应商的选择人员同时负责供应商的考核，难免会有失公正。因此在采购部门内部这两项工作应分派不同的人完成。收货员、验货员与记账员应分别设岗、各施其责，即由仓库保管员将送货品种、数量等内容与订单所列内容进行核对，开具手工入库单、质检入库通知单。由质检人员对货物质量进行检验，出具质检报告。合格物料，由记账员在物料模块中记账。通过上述职务的分离，有效防止收货环节的舞弊。 4.建立招标过程的审计监督制度。在选择供应商环节，虽然有电子采购平台，但电子采购平台还需要与一系列的制度加以配合。做到每一次遴选必须通过平台招标，不通过平台就无法实现。企业还应成立独立的审计部对日常询比价、核价、竞价及招投标实行管理和监督，网上竞价或招投标物料价格也应交专人签字确认。 5.建立财务部的合同审核控制制度。在与供应商签订合同时，财务处采购会计要对采购文件中的各因素进行最终审查，确认其符合规定后方能支付预付款；如果是采购结束后才支付款项，采购会计必须参与采购计划的审核和付款计划的签订。采购会计还应将合同信息与采购部门采购信息核对一致后录入ERP系统，并负责原始合同资料的分类与保管。上述集团由财务人员管理订购单，财务人员在合同签订中的付款审核与监督作用发挥得似乎不很充分，这一环节该企业还需要进一步完善。 6.建立未上线部门的定时信息传递制度。未上线的部门无法实现信息的集成，信息传递的及时、准确是这一环节的控制重点。同时采购部还应派专人在系统中进行入库数据与订单、请购单的匹配，并以书面形式将未完成的采购申请情况经部门负责人签字后传递计划配送部，由计划配送部结合工厂物料库存、生产需求制定下期采购计划（采购申请）。 7.建立付款的请款控制和供应商信息的定期维护制度。为了防止不合理的付款致使企业资产流失，企业在付款前，应由请款人员填制请款申请书，由财务人员核对请款是否合理、是否在部门资金预算范围之内。若是银行出纳通过银行票据系统支付款项，企业还应派专人负责供应商、客户类的账号信息的同步维护，确保该系统中账号信息与SAP 系统的账号数据同步更新并保持一致，且有关账号的变更以该单位有效盖章确认函为依据。 8.建立信息的安全控制与维护制度。在ERP环境下传统的许多会计控制点由机外移到了机内，程序控制取代了制度控制。如系统会自动进行入库单与采购订单的一致性检查。同时，企业的管理和决策也更加依赖系统提供的信息。因此企业更应该注意信息系统内基础信息的接触控制，建立完善的信息系统使用与维护制度。阅读材料供应容易成链难关于企业SCM 应用的对话作为近几年企业信息化应用的热点之一，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）在ERP之后，受到了众多企业的关注。尤其是一些在整个产业链中占据主导地位的企业，更是寄期望于应用SCM系统，将上下游企业紧密地集中在自己周围，实现企业间的信息高度共享，加快供应链反应速度，提高企业的核心竞争力。但自从SCM概念引入中国之后，业界对其一直有许多不同的观点。而SCM的成功案例，似乎也没有最初想象的那样层出不穷。企业应用SCM首先要有什么前提？SCM系统的核心技术基础是什么？应用SCM系统的关键是什么？应用SCM一定要从采购环节入手吗？如何评价SCM 应用的效果？目前的企业管理水平与技术基础是否适合应用SCM？SCM应用过程中最难解决的问题是什么？带着这些问题，我们邀请到江铃汽车股份有限公司信息部部长秦长坤、i2科技北京公司售前咨询经理曹伟和明基逐鹿系统集成(苏州)有限公司GES事业部总监汪中田一起进行了探讨。 主持人： 企业应用SCM 首先要有哪些前提？用户： 上下游企业都需要有自己的管理系统。 厂商1：SCM 不需要ERP 先行，只要平常有业务数据积累就可以。厂商2：企业要有ERP基础，上下游信息透明，有一个平台协同运作。秦长坤：在供应链中的上下游企业都需要有自己的管理系统，使自己的管理流程畅通，并实现系统数据准确，才是保证SCM系统有效应用的前提条件。 曹伟：SCM 的概念非常宽泛，对每个企业都可能意味着不同的重点。在不同应用领域里所要具备的条件要求是不同的。具体来说执行层面上条件要求并不高，企业有一些基础的能力就可以；计划层面对管理、运作理念和数据基础的要求稍高一点。但从整体来说，要有效地应用SCM，最大的前提是企业要有以供应链运作为核心竞争力的理念，然后企业对流程的有效建立、运行有充分的保证能力，对基于数据管理的理念要有一个整体比较认可的理念，这些都是比较重要的前提。我们在国际和国内的经验都证明SCM 不需要ERP 先行，只要平常有业务数据的积累就可以。SCM回报来了之后，再投入到ERP 中也可以。 汪中田：我认为首先企业要有一个ERP基础，是企业内部的信息透明；第二要想办法让上下游企业的信息透明，就是我们通常讲的供应链的整合；然后还需要有一个平台，在信息透明之后，上下游企业可以通过一个平台来协同运作。在这些基础都做好，整个供应链速度变得很快之后，再进行其他更复杂功能的应用是比较可行的。 主持人： SCM 系统的核心技术基础是什么吗？用户： 最核心的战略层是确立最佳实践模型，APS 只是战术层。厂商1：APS 是一个核心的应用基础。厂商2：企业间的协同才是核心，在此基础上才能应用APS。秦长坤：我觉得技术层面已经不成问题，目前国内的信息和通信技术应用已经与国际基本同步了。当然这也是应用SCM 的一个不可或缺的基础。最佳模型或者说商务模式的作用也非常重要，如果模型设计得不好，其他部分可能也失去了意义。A P S （Advance Planning Systems 高级计划与排程）是一个操作层面，当然也很重要，想把SCM有效地应用，与APS的应用有很大关系。这三个方面我觉得最重要的还是商务模式的确立，也就是最佳实践模型这部分，我认为这属于战略层的内容，而APS的应用是属于战术层。 曹 伟：销售管理、库存管理、工商管理等内容在执行上有一个通用的计划层，这个计划层从最早手工的计划模式，随着技术的发展转变成基于ERP的其他模式。基于新的计算机技术和运筹学基础产生的APS技术，是从需求计划上来增加整个系统运作的效率。只要把计划做好,运作才能做得更有效率，从这个角度来说，APS的确是比较重要的，因为它能将各个执行的层面在这个计划层面上实现最大程度优化和资源整合，最大程度地使需求能达到平衡以及提供可视性，因此说APS 的确是一个核心的应用基础。 汪中田：我不太同意这一点。因为APS只是在做需求和供应的优化和平衡，虽然很重要，但是对一个企业来讲，更实际的做法是先做好协同，实现快速反应和信息透明。因为我们认为，供应链首先要做到的是协同，然后让大家能够整合分享。在这个基础上才可以应用到APS。如果协同没有做好，那么系统反应速度不可能很快，企业就无法将上下游的需求纳入整个计划里面，就无法做到准确的计划。即使能够做到准确的计划，但与上下游企业协同的时间又不可能做到很快。所以我认为，应该重点解决供应链两端的协同及其整合，在此基础上应用APS 才是比较可行的。 主持人： 企业应用SCM 系统的关键是什么？用户： 取决于企业领导团队的战略目标。 厂商1：企业对流程优化的认知能力和执行能力。 厂商2：关键一点是企业要把上下游作为合作伙伴看待。秦长坤：有了基础之后，怎样能真正做好SCM 的应用，很大程度上取决于企业领导团队的战略目标。真正想提高竞争力，提高供应链的效率来降低成本，赢得时间优势，发挥SCM的作用，与领导层追求的战略目标与努力方向有直接的关系。 曹 伟：我认为应用SCM 系统最关键还是在于企业对相关流程的优化，包括对这项工作的认知能力和执行能力。 汪中田：关键的一点是企购成本的降低，对于增加企业的利润来说是一个有效的途径。 曹 伟：通常从采购环节开始应用SCM 是比较容易，因为很多供应链改造是从采购环节开始。但是不是最见效有待商榷。从采购环节入手有其局限性，就是企业无法对需求进行整体的把握。当企业的采购环节受到前端环节需求的约束时，怎么来平衡约束与需求履行之间的关系，不仅仅对后端的流程施加压力来执行需求，而更多是用更高速度的整体供应链反应能力，更好地支持需求、影响需求，才能达到最终一个良好的状态。也就是说当采购端效率已经达到一定水平时，要业要把你的上下游作为合作伙伴来看待。例如说上游，如果企业没有一些长期的合作伙伴，要想通过网络来实行信息透明和协同是很难的。企业的核心供应商应该比较稳定，否则从长远来说，虽然好像企业的采购成本降低，但是SCM 系统的效率就会很差。另外企业如果不把上下游企业当做合作伙伴看待的话，合作伙伴也不愿意使用企业的供应链平台，也不愿意同企业分享信息。 主持人： 企业应用SCM 一定要从采购环节入手吗？用户： 从采购环节入手是一个比较可行、比较现实的方法。 厂商1：从采购环节入手有其局限性，企业无法对需求进行整体把握。 厂商2：企业应该从自己最关键的需求入手。秦长坤：我认为SCM 的应用从采购环节入手的确是一个正确的方向，至少是一个比较可行、比较现实的方法，也是一个很重要的起点。毕竟在目前竞争越来越激烈的市场环境下，采购成本的降低，对于增加企业的利润来说是一个有效的途径。 曹 伟：通常从采购环节开始应用SCM 是比较容易，因为很多供应链改造是从采购环节开始。但是不是最见效有待商榷。从采购环节入手有其局限性，就是企业无法对需求进行整体的把握。当企业的采购环节受到前端环节需求的约束时，怎么来平衡约束与需求履行之间的关系，不仅仅对后端的流程施加压力来执行需求，而更多是用更高速度的整体供应链反