德信诚出口生产订单评审管理流程.doc

惠州培训网 德信诚出口生产订单评审管理流程1、 目的为规范出口生产订单（包括外协生产订单，以下同）的接收、评审、执行和修改等活动的管理；以及在此过程中各相关部门的职责和权限，以保证满足顾客要求，做到保质按量按时出货，特制定本规定。2 、适用范围本规定适用于计划物流部出口生产订单的识别、接收、评审、确认、执行、修改以及与顾客沟通的过程；适用于公司与出口订单处理相关的部门及人员。这些部门在现阶段包括：计划物流部、技术中心、外销技术支持部、技术工艺部、采购部、制造部、外销计划船务部、财务部。与此相对应的内销生产订单，不在本规定范围内。3 、术语/定义3.1为行文方便起见，在下文中，“出口生产订单”和“生产订单”将统一简称为“订单”或“合同”。“外协生产订单”指TCL集团之外的其他客户，所下达的用于国内销售的OEM（指贴客户品牌生产）订单。3.2顾客要求包括:3.2.1明示的：主要指已经在订单上注明了的，或是已经随订单有专门的附件说明了的内容；是与技术、特性、交付、包装及售后服务等有关的要求。3.2.2隐含的。3.2.3产品的义务：包括法律法规如产品安全性等要求。3.3常规订单：指符合下列要求的生产订单3.3.1已开发完成的成熟产品或重复来单产品，交货期在规定的或双方协商认可的时间范围内；3.3.2研制中心现有的计划资源、生产能力等能满足订单的要求；3.3.3符合研制中心出口机型产品标准的规定；3.3.4相关技术说明详尽准确，无特殊要求且不作出任何更改；3.3.5不指定压缩机，且已经有确定预测计划；3.3.6非散件；3.3.7产品价格及付款条件符合公司规定；或顾客已经于订单下达前与公司财务部门确认，在进行该订单评审时可不予以考虑。3.4特殊订单（非常规订单）：指不符合第3.3条中相应规定的订单。3.5顾客：也可称为“客户”，目前主要指TCL海外销售中心；另外还可包括公司外协部门、集团内其他单位或个人、以及其他直接客户等。3.6满足以下条件之一的函件或传真，均可视为有效出口生产订单：3.6.1TCL海外销售中心（以下简称“外销中心”）通过其OMS系统下达的内部需货单，或通过启动CPC系统电子文件流程后下达的联络单，或由其手工下达的经由外销中心总经理或其授权人签字确认的联络单；3.6.2公司外协部门下达的外协订单或联络单，经由供应链管理总监签字确认；3.6.3TCL集团内部其他单位或个人下达的订单或联络单，经由供应链管理总监签字确认；3.6.4TCL集团外任何其他客户直接下达的用于出口的订单，或用于国内销售的外协生产订单。4 、职责4.1计划物流部计划管理课是出口订单的归口管理部门；负责出口生产订单的识别和接收，组织评审，负责对订单的变更进行协调和相关的信息传送；负责监控相应生产计划的完成状况；4.2制造部生管课负责评审后订单的计划编制、计划执行过程中的监控、以及对计划执行过程中相关信息的传递与反馈；4.3技术支持部负责出口生产订单所含机型的设计定型、技术要求的确认和执行、明细表和图纸的编制下发、产品认证要求的评审、根据明细表编制物料BOM表，负责生产过程中相关技术要求执行情况的跟进和检查等；4.4技术工艺部负责按顾客要求，制定相关的生产工艺文件；负责在订单执行过程中落实相应的技术工艺要求等；4.5采购部负责出口订单所需原材料的下达、质量跟进、追踪及时回料，以确保制造部能按期完成生产；4.6品管部负责来料检验和生产过程中产品品质的检测、监督和保证,以及产品质量信息的传递和处理；4.7财务部负责对特殊订单（如外协生产订单等）中产品价格、顾客付款条件等的评审和确认。5 、程序第一部分：订单的接收识别及初审5.1.1计划物流部计划管理课（以下对计划物流部简称“计划部”，计划管理课简称“计划课”）负责识别顾客要求，受理顾客对产品要求的函件、电话、传真、电子邮件。5.1.2计划课跟单主办收到订单后，应对订单作出初审；初审应体现如下内容：订单的主要内容（如型号、规格、要货数量、交货期、订单号等）是否完整，是否正确无误；是属于常规订单还是特殊订单；随订单是否附有技术资料或相关技术说明，技术说明是否明显超出目前公司产品标准规定之外。5.1.3初审结果应向顾客及时反馈和传递，并与顾客达成一致。5.1.4若随订单另外附有技术图样及其他技术资料，应按照技术类和外来文件管理规定的要求来处理。第二部分：订单的正式评审5.2.1所有订单，评审前都应严格参照原订单内容，详细填写合同评审表，该表经出口跟单主管（含）以上人员审核后，即可作为进行订单评审的依据；评审时原订单及其技术资料必须附于表后。5.2.2计划课应按照“BOM表/图纸-系统主计划-物料回厂-完成生产”的大致顺序，建立和执行合同评审表评审流程；也可定期召开合同评审会，召集各相关部门对期间所收订单进行集中评审；评审会应每周至少一次（但生产淡季或期间内未收到任何订单时除外）。5.2.3对于重要订单或特殊订单，计划课应邀请供应链管理总监、技术副总、总监等以上公司领导出席相应的合同评审会。5.2.4对于常规订单，也可不召开合同评审会，而是由跟单主办启动合同评审表工作流程，由其各相关部门部门长或其授权人轮流评审和签署意见。5.2.5合同评审时以下部门（或人员）必须参与：常规订单：技术支持部、采购部、制造部、计划物流部（计划课）、客户代表特殊订单：供应链管理总监、技术副总、生产总监、技术支持部、技术工艺部、品管部、采购部、制造部、计划物流部（计划课）、客户代表5.2.6对于尚未完成最后开发的特殊订单，评审前技术支持部应预先向技术中心确认该订单的开发进度，明确小批试制评审时间；并以此时间作为BOM编制的起点时间。5.2.7评审结束后，附有评审结果的合同评审表应及时分发给参与评审的部门。5.2.8订单经各部门签署评审意见、客户代表确认后，经计划物流部副部长等以上管理人员批准后，即可认为评审通过、订单得到正式确认，可进入订单的执行过程。5.2.9订单在评审过程中，如有参与评审部门或评审批准人对订单上的要求有不同意见时，都可认为该订单未能通过评审。5.2.10订单通过评审后，该订单则被视为接受。该订单的被接受日期以实际收到该订单的次日起开始计算；交货日期则应以合同评审的最终交货日期（即合同评审表上的交接日期）为准。从接单日期至交货日期的时间，就是实际交货时间。该时间应包括一般性的休息日（如周六和周日），但不包括国家法定节假日（如五一、国庆、元旦和春节等）时，研制中心停产调休的时间。5.2.11当客户要求对订单进行更改时，当更改被评审通过后（见第5.3.8条）， 其起始接单日期则以更改通知下发的次日起计算。5.2.12无论订单是否得到确认，计划物流部都应将评审结果及时通知客户；如果订单未获确认，还应通知客户其具体原因，并与客户协商对订单作出更改并追踪更改结果。第三部分：订单评审后的执行及变更5.3.1订单经正式确认后，计划物流部跟单主办应根据合同评审表，跟进检查各部相应工作进行的进度情况。在此过程中，如发现因进度滞后，预计已无法按时生产或无法按时完成订单时，应及时向上级汇报反馈和请求援助，必要时通知顾客更改订单。5.3.2制造部主生产计划员应根据合同评审表及跟单主办的相关反馈，按周滚动计划运作模式和“班车法则”编制相应的包装作业计划；具体请参见两周提前期四段式旬滚动计划运作管理规定和生产计划及生产调度管理规定的相关内容。5.3.3订单被转化为包装作业计划后，制造部系统计划员应据此编制配套进仓计划（注：由于内销已经实行内外机单独下单，所以不必再编制配套进仓计划，但外销还必须继续编制该进仓计划），经审核后发外销计划船务部和计划物流部；5.3.4计划物流部跟单主办应跟进该计划执行的进度情况，当因任何原因造成进度滞后时，跟单主办应协同计划人员及相关部门，对该计划及时作出调整；必要时应请求上级援助，以保证计划能按期完成、对应订单能按期交货。5.3.5当对计划进行调整后，仍然不能保证订单能按期交货时，跟单主办应及时向顾客反馈，协商对订单作出更改。5.3.6订单完成后，跟单主办应及时与顾客联系出货事宜，以促使货物尽快出厂。5.3.7跟单主办应定期检查出口机的成品库存情况，就滞压库存定期向顾客通报，要求顾客及时予以处理。5.3.8在订单被正式确认后及在该订单的执行过程中，因公司原因而不能按期或按量完成时，跟单主办都应及时通知顾客及协调订单的更改事宜。5.3.9订单正式确认后，顾客提出该订单的更改要求时，所有的更改要求必须是书面的更改联络单或进入CPC系统的更改会签审批流程。该流程经会签审批后，应发布给计划物流部、技术支持部、采购部和制造部等相关部门。当只涉及到交货期、订单数量、运输方式等一般变更时，而未涉及到技术要求的更改时，可由计划物流部直接确认该变更是否可以接受；此时，对该订单不必重新组织评审。凡涉及到任何技术要求的更改，应当由计划物流部跟单主办会签，计划物流部会签时应评估此更改是否会影响原评审交货期；如确定对原评审货期有影响，则须对原订单重新进行货期评审，并向客户提前反馈。必要时，还应组织专门的合同评审会对更改进行再评审；当订单被要求重新评审时，跟单主办应按更改意见重新填写合同评审表，该表由原审批人批准后生效，由计划物流部发放给各相关部门并向顾客反馈；订单被重新评审后，跟单主办应按重新评审后的结果进行各项工作进度的跟进；并负责向客户协商处理因客户更改所造成的物料或成品库存，确认相关损失的责任归属。5.3.10当更改被确定下来后，各主要责任部门（一般为技术支持部或技术工艺部）应发放书面通知确保更改被正确执行。5.3.11订单更改后的执行过程与本规定第5.3.1条至第5.3.3条相同。6、易损件处理流程的规定6.1订单易损件是随订单所配送的部分容易损坏的物料；按国际惯例，易损件金额应不超过相应订单总金额的1%。6.2配件跟单主办收到订单易损件清单后，应对易损件清单作出初审；初审应体现如下内容： 6.2.1易损件清单随订单一起接收时： 对应订单号、出口机型、订单量、物料英文名称、物料中文名称、物料数量等是否完整，是否正确无误。 6.2.2易损件清单晚于对应订单已完成BOM表编制才收到时： 在6.2.1条基础上增加对应物料ERP代码。6.3配件跟单主办根据初审无误的客户易损件清单及对应订单出BOM表时间及评审交货期，转化编制内部易损件表单，并启动易损件工作流程。6.4以下部门（或人员）必须参与易损件工作流程的审核：6.4.1随订单接收的易损件：制造部生管课、技术工艺部工艺设计课、采购部采购计划6.4.2晚于对应订单已完成BOM表编制接收的易损件：制造部生管课、采购部采购计划6.5易损件工作流程归档即表示此工作流已完结。配件跟单主办应跟进易损件完成打包情况，若有异常，需与客户协调达成共识并追踪结果。6.6配件跟单主办应在每月月初了解上月易损件库存情况，并督促客户尽早出货。7、相关文件7.1相关程序或规定：a.文件控制程序b.生产计划与生产调度管理规定c.14天提前期四段式周滚动计划运