第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究_以联想集团为例.doc

第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究_以联想集团为例418国际金融危机与中国企业发展第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究以联想集团为例近来，包括雅虎、戴尔和联想在内的多家跨国公司，都进行较大幅度的组织架构重组。这就引发我们的思考:跨国公司为什么要进行组织架构重组?组织架构重组的目标模式是什么?应该如何进行组织架构变革?在这些问题上，保持战略与组织之间的匹配性，是学术界和实践界所秉持的重要原则。早在1980年，Lenz的实证研究表明，环境、战略和结构之间匹配性，有助于提高公司业绩。JenningsandSeaman(1994)的实证研究也得出了同样结论，并发现采取“激进战略一有机组织”或“防御战略一机械组织”的企业因具有良好的战略与结构的匹配性而具有良好的经营业绩。ArgyresandSilverman(2004)的实证研究也表明，公司的研发战略与其组织结构之间的匹配性，有助于提高公司业绩。经济全球化背景下，企业不仅要追求全球效率和快速反应，而更是应该提升创新能力，需要具有全球资源的整合能力。因此，基于战略与结构的匹配性原则，有必要考察企业如何面向战略变革进行组织架构重组，以适应新时期的经营环境压力和战略变革诉求。、联想集团组织架构变革的实践回顾联想集团早在2005年2月4日，就宣布对其全球组织架构进行调整，以适应其并购IBMPC业务后的全球业务整合这一战略需要。从2004年12月8日并购IBMPC业务开始，联想集团经历了三次重大的组织架构重组，包括整合IBMPC业务初期时的组织架构重组、整合IBMPC业务完成时的组织架构重组以及全球金融危机背景下的组织架构重组。1.整合IBMPC业务初期时的组织架构重组2004年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC业务，其目的正像联想集团前CEO兼董事StePhenWard所言，是希望充分利用联想和IBM个人电脑事业部在客户群和地域等方面的互补优势，在产品、研发、供应链和采购等领域实现整合。为了实现这一战略诉第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究41夕求，联想集团于2005年2月4日宣布对其组织架构进行重组，主要特征如下:第一，业务运营方面。新联想设立了联想国际和联想中国两大独立运营中心，联想中国的定位是“中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，联想国际作为销售平台的色彩更浓一些。第二，研发整合方面。在顾及到“保持稳定”的考虑下，原联想和IBMPC业务部门只是在后台的一些资源上进行有限度的整合，曾作为IBM笔记本电脑ThinkPad研发中心的日本大和实验室，开始为联想设计和研发笔记本。第三，人事变动方面。柳传志隐退，原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席，原IBM的高级副总裁、个人系统事业部总经理StePhenWard担任CEo。可以看出，联想集团和IBM公司在技术能力、商业模式、业务流程、文化理念和管理模式上存在诸多差异，为了满足并购初期稳定战略的需要，采取“联想中国”和“联想国际”分而治之的组织架构，有其客观必要性。这种组织架构体现了联想集团对“平稳过渡”和“快速反应”的战略诉求的足够重视。但是，这种组织架构没能真正实现“全球效率”和“创新发展”的战略诉求，与跨国公司的高级组织架构全球卓越中心网络架构还存在较大差距，还没有真正形成对全球资源的有机整合。随着中国市场的逐步扩大，联想集团有必要重新审视中国市场对联想集团全球战略运作的重要性，改变这种分而治之的组织架构，真正实现全球业务整合，实现并购后的资源整合效益。2.整合IBMPC业务完成时的组织架构重组2005年9月30日，联想集团在新联想全球整合媒体沟通会上，正式宣布收购IBMPC业务已经实现全球融合，并且当天宣布了全新的组织架构。该时期的组织架构重组是为了满足全球业务整合后的战略需要，主要表现在全球产品集团、供应链系统、区域总部和研发中心等四个方面。第一，成立全球产品集团。为了延续ThinkPad和联想在业界领先的创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。第二，成立全球供应链系统。为了提高运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统。第三，设立新的区域总部。为了提高对当地顾客需求的快速反应能力，新联想将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想过去在美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域总部的组织架构将保持不变。联想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东盟等主要市场。将中国的Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区全球第四个区域总部，并从2006年1月1日开始设立印度区域总部。第四，整合研发中心。联想宣布把设在中国北京、日本大和以及美国北卡罗州罗利的研发中心整合到一起。可以看出，适应全球业务整合后的战略需要，此次组织架构重组的目标模式是地区分部和业务整合的整合体。从业务整合来看，联想集团成立了全球产品集团和全球供应链系统，分别整合了价值链的前端和后端工作。成立全球产品集团和全球供应链系统，有利于提高全球效率和改善成本结构，整合后的全球产品和供应链的新组织架构将在驱动创新、加强效率、提升客户满意度等方面发挥积极作用。研发中心的整合，有助于发挥集团总部对全球研发资源的配置能力。从地区分部来看，联想集团地区总部从原先的三大区域市场420国际金融危机与中国企业发展扩展成为五大区域市场，试图提高市场反应的能力。但是，这种地区分部的组织架构，难以适应全球业务的整合需要，难以发挥不同区域市场的协同效应。3.全球金融危机背景下的组织架构重组2009年3月25日，面对全球金融危机带来的挑战，联想集团宣布新一轮的组织架构重组，主要体现在两个方面。第一，以市场成熟度为标尺，成立了两个新的业务集团，一个为成熟市场集团，专注于成熟市场客户;另一个为新兴市场集团，专注于新兴市场客户。业务集团侧重产品前端的销售推广。第二，联想集团按照产品结构成立新的Think产品集团及Idea产品集团。新的Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场。新的Idea产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。产品集团侧重后端的研发设计。联想集团组织架构重组背后，是联想集团战略诉求的变化，亦即同时实现全球效率、快速反应和创新发展。联想集团多次在新闻媒体会上表示，联想注重创新能力培养，想做IT领域的创新领头羊。杨元庆曾经表示:“我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司，拥有业界最好的创新技术产品，我们要充分利用创新来作为我们业务的强大推动力。”虽然是否真的是最具创新精神的公司，应该由市场来作出公正的评价，但是这也表明了联想集团对创新能力的重视。杨元庆还介绍了联想的四方面创新:一是继续保持产品的作业和高品质，二是打造创意时尚的idea产品，三是以新的创新想法来孵化新的业务，四是保持创新的高效和客户的导向。联想集团放弃了地区导向的组织架构，转向根据市场成熟度来划分全球市场，按照品牌来划分产品部门。这种按照客户需求划分组织架构，已不止为联想集团一家所采纳。2009年l月4日，戴尔公司也宣布将组织架构由地域划分向客户划分调整，分为消费事业部、公共事业部、大企业事业部、中小企业事业部。这种新的以客户需求为导向的组织架构，有利于联想集团根据成熟市场和新兴市场的不同特性，塑造不同的商业运行模式，从而提高在不同市场中的全球效率和快速反应，以及引领不同市场的创新发展方向。这种组织架构，有利于联想集团打造更快、更顺畅的组织，以迅速适应市场，锁定强劲增长机会，同时更有效地将资源集中到核心业务上，从而实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。但是，我们也应该认识到，两大产品集团和两大市场类型存在着交互现象，特别是成熟市场中的主流消费者，他们将隶属于成熟市场体系，但却属于IDEA产品集团业务范畴，因而容易出现全球矩阵的弊端。因此，联想集团如何在此基础上，将其区域子公司打造成全球卓越中心，以充分实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，将是公司未来组织架构重组的重点。总之，联想集团组织架构重组这一典型案例，反映的是企业如何面向战略变革进行组织架构重组，以满足不同环境下的战略诉求。联想集团在并购IBMPC业务的实践中，根据不同时期战略诉求的不同，进行了三次组织架构重组，较好地适应了战略变革的需要。但是，我们也必须清醒地认识到，随着网络技术的发展和经济全球化的推进，面对动态环境的压力，企业的战略范式发生了根本性变革，从纯粹竞争转向网络合作。在这种战略诉求下，构建全球卓越中心网络已成为企业组织架构的变革趋势。因此，联想集团还需面向第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究421战略变革进行持续的组织架构重组。以下将对组织架构重组进行理论评析，以使企业更加清晰地认识到战略变革的诉求，明确组织架构重组的趋势。、面向战略变革的组织架构重组的理论评析保持战略与组织之间的匹配性，是组织架构重组的重要原则。经济全球化背景下，企业面临着更加复杂多变的经营环境，决定了企业需要持续不断地进行战略变革。在这种情况下，企业需要根据战略变革需要，进行相应的组织架构重组，以提高战略与结构的匹配性。在跨国公司组织架构演进历程中，曾经出现了SW一ISSM模型和I一R模型两个经典模型，它们在跨国公司组织架构演进历程中占有重要地位。然而，随着网络技术的发展和经济全球化的渗透，跨国公司的战略范式发生重大转型，从纯粹竞争转向网络合作，并且日益重视创新在企业发展中的重要意义。这就要求跨国公司进行相应的组织架构重组，以适应战略变革需要。1.SW一ISSM模型及其评析StopfordandWell(1972)提出的企业国际结构阶段模型(InternationalStrueturalSta-gesMedel，简称为SW一ISSM模型)，得到了人们广泛的共识。SW一ISSM模型是在对美国最大的187家跨国公司进行研究而得出来的。它根据海外产品多样性和海外销售额比重两个维度，分析了跨国公司全球扩张进程中面临的战略和管理的复杂性，提出了四种典型的组织架构形式，分别是国际分部、地区分部、产品分部和全球矩阵。根据他们的研究观点，跨国公司在海外扩张早期，会采取国际分部的组织架构;随着跨国公司海外扩张程度的提高，其组织架构会转向地区分部或产品分部;当海外产品多样性和海外销售额比重都很高时，跨国公司将会采取全球矩阵的组织架构。从理论上看，全球矩阵制是一种有效的组织架构形式。在这种组织架构形式中，一线管理者同时向地区部门和产品部门的直接上级汇报业务情况，有助于跨国公司实现全球效率和资源共享的战略诉求;多渠道沟通和控制的管理机制，也有助于培养管理者具备多种管理视野，并提升组织适应当地环境的柔性。然而，跨国公司经营实践表明，全球矩阵制却常常带来诸多麻烦。例如，道化学公司(DowChemical)作为全球矩阵的领先采用者，后来不得不重新回到其传统的组织架构形式，对其地区分部管理层的责任权限进行了明确界定。花旗银行(Citibank)曾经也是采用全球矩阵的榜样，后来也不得不放弃这种组织架构形式。全球矩阵的重要问题在于其双向报告渠道造成了信息阻塞，权力重叠造成了地盘争夺和责任缺失。由于语言、文化和地域的差异，管理者很难解决因采用全球矩阵而引发的部门冲突。特别是在经济全球化背景下，快速的环境变化和激烈的市场竞争，使得创新与发展已成为企业战略变革的焦点问题之一。这就迫切要求企业打破SW一IsSM模422国际金融危机与中国企业发展型的束缚，创建能够同时满足全球效率、快速反应和创新发展的组织架构，以适应战略变革的需要。2.1一R模型及其评析I一R(Integration一Responsiveness)模型最早是由prahalad(1975)提出来的，得到Ba扭ettandGhoshal(1989)等学者的运用与发展，对于跨国公司组织架构设计的影响持续到现在。根据Prahalad。ndDoz(1987)的研究观点，跨国管理需要关注全球整合压力和当地反应压力两个维度。全球整合压力包括国际顾客重要性、国际竞争者、投资密集度、技术密集度和成本削减压力等;当地反应压力包括顾客需求差异、分销渠道差异和替代品可获得性，以及适应市场结构和东道国政府需求的压力等。I一R模型的分析视角是独特的，根据该分析模型，跨国公司可以采取协调型、分散型、中心型和矩阵型的组织架构形式。协调型组织架构将海外子公司视为母公司国内业务的海外衍生，因此有着严格的、正式的控制体系，知识是从母公司流向海外子公司的。分散型组织架构将海外子公司视为独立的国别运营中心，母公司通过松散的人事控制和资金管理来实现对海外子公司的控制。中心型组织架构将海外子公司视为全球市场的配送管道，通过中心化决策制定对外子公司进行严格的战略控制。基于I一R模型而提出的四种组织架构类型，尚且适应静态的、稳定的和成熟的市场环境。但是I一R模型没有考虑到网络环境下企业的战略转型对组织架构变革的影响。快速的环境变化和激烈的市场竞争，要求跨国公司具备高度的创新能力，具备整合全球资源的网络，跨国公司组织架构应该体现和适应这种战略诉求。3.构建全球卓越中心网络架构根据以上的分析，无论是SW一ISSM模型还是I一R模型，都难以满足动态环境下企业对于全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。为此，跨国公司需要根据战略变革需要，进行相应的组织架构重组，积极构建全球卓越中心网络，以取代SW一ISSM模型和I一R模型下的组织架构模式。全球卓越中心网络是企业适应网络环境下企业间合作竞争战略的一种组织架构形式，具有更加灵活、精简和有机的特点，能够有助于满足企业对于全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。网络环境下，企业追求的不再是企业间纯粹的竞争关系和交易关系以及企业内纯粹的科层关系，而是追求企业间的合作竞争和网络关系，强调通过在全球范围内进行资源的有机配置来提升企业竞争力。MartinezandJarill。(1989)对跨国公司合作机制进行了分析，发现合作是跨国公司协调子公司发展的重要机制。Jarili。andMartinez(1990)提出了活跃型子公司概念，这种子公司具有全球整合和当地响应特征。RothandMO币son(1992)提出了分散化集权概念，即全球化战略需要总部给予子公司在全球范围内管理某特定产品的权限，并对各子公司活动进行协调，以实现资源的全球整合与配置。Malnight(1996)研究了跨国公司从分权模式向网络模式的演化，认为随着产业全球化的发展，在全球范围内配置资源是跨国公司的演变趋势。AlaviandLeidner(2001)研究也说明了资源整合的重要性。TallmanandFladmore一Lindquist(2002)研究T基于能力的全球化战略，发现多数第四+二章面向战略变革的组织架构重组研究423产业的企业都在搭建全球资源整合网络。网络范式将跨国公司子公司视为跨国公司全球价值网络的节点，它不仅强调子公司资源能力的重要性，而且更加强调子公司与其他子公司之间以及子公司与总部之间的资源协同的重要性。它强调在全球范围内对跨国公司关系资源进行有机整合，通过联盟、合作与外包等方式与其他企业建立网络关系，充分发挥企业间的资源协同效应，以提升企业的运作柔性和竞争优势。因此，跨国公司应该积极打造精简的、灵敏的和有机的全球卓越中心网络体系，以实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求。(l)从结构上来讲，跨国公司需要发展成为由多个全球卓越中心组成的网络寡头企业。网络寡头企业的关键特征在于，其寡头地位的获取和保持需要以其所掌控的企业间网络平台作为支撑，而不是仅仅依赖于自身的卓越能力。它需要突破纯粹竞争的思维范式，寻求与平台内其他企业之间构建合作竞争关系，在提升企业间网络平台整体竞争力的同时，提升其在该网络中的核心地位，从而提高对更大范围资源的支配能力。跨国公司不仅需要搭建内部网络平台，而且需要搭建以其为核心的外部网络平台，从而提高体系的竞争优势。从企业经营实践来看，无论是汽车制造业、PC制造业还是飞机制造业，构建网络寡头企业皆具有重要的现实意义。网络寡头企业应该成为中国跨国公司融入全球经济最为有效的组织架构形式。(2)从机制上来讲，跨国公司需要培育灵敏的市场反应机制和投资权限平衡机制。近年来，动荡多变的国际竞争环境要求跨国公司能够敏锐察觉环境变化并对此做出快速反应。从市场需求来看，顾客导向的市场诉求进一步得到加强，顾客需求出现如下几个特征。首先，全球价格和服务水平趋向同一性，这就要求跨国公司能够基于全球一盘棋来销售商品。其次，顾客价值主张从购买产品转向购买解决方案，希望能够从购买方案中取得增值服务。这就要求跨国公司以顾客需求为导向整合前后向服务，IBM全球服务中心就是典型例子，它能够向顾客提供IBM产品、咨询服务以及其他相关产品和服务的捆绑产品。最后，从投资权限平衡机制来看，由于各大子公司，特别是海外子公司，是相对独立的利益体，海外子公司争夺投资权限和盲目投资行为，时有发生。例如，金融海啸使全球广告业竞争愈加激烈，Wpp集团旗下的尚扬媒介(Mediaedge)和奥美广告(ogilvy&Mather)两大公司，为争夺互联网广告，不惜展开了投资权限争夺战。再如，面对全球金融危机，中国大型商业银行面临的“金融集团风险管理机制挑战”日益严峻。中国工商银行正积极探索将全资子公司、控股子公司和境外子、分行纳入该行的风险管理体系，对上述机构的自主投资的范围和限额加以控制。跨国公司应该完善海外子公司投资权限管理机制，从而在绿地投资或跨国并购的过程中，避免海外子公司盲目投资，防范其恶性争夺投资权限，培育海外子公司成为卓越中心，促进跨国公司进行战略性结构升级，从而打造全球卓越中心体系，使之更好地参与全球竞争。(3)从职能管理来看，诸如财务、人力和物流等跨边界的职能部门日益显示出其重要性。这些部门管理着跨国公司的战略性稀缺资源，对跨国公司进行全球资源配置起着关键作用。这些部门需要在全球范围内进行资源运作，力求实现全球效率、快速反应和创新424国际金融危机与中国企业发展发展的战略诉求。因此，跨国公司应该强化这些职能部门在公司全球资源配置中的重要性。在动态复杂的国际环境中，跨国公司需要强化其职能管理的地位，平衡来自多方的战略诉求，将各个海外子公司打造成全球卓越中心，并提高对各个全球卓越中心的协调水平。三、研究结论与启示保持战略与组织的匹配性，是组织变革的重要原则。联想集团自2004年并购IBMPC业务以来的组织架构重组实践表明，组织架构重组应该适应于战略变革的需要。纵观跨国公司组织架构的演进历程，跨国公司组织架构曾经出现了SW一ISSM模型还是I一R模型两个经典模型，其影响力持续到现在。然而，网络环境下，企业面临着更加复杂多变的经营环境和更加激烈的市场竞争，企业的战略范式发生了转型，从纯粹竞争转向网络合作。这就要求企业面向战略变革进行组织架构重组，塑造全球卓越中心网络，以满足战略变革的诉求。组织架构重组要实现其预期目标，需要具备相应的配套机制。联想集团新的组织架构为公司实现全球效率、快速反应和创新发展的战略诉求，奠定了重要基础，然而还需要有相应的生理机制和心理机制变革与之相适应。生理机制涉及到物流、资金流、人才流和信息流等，是公司组织架构得以有效运转的血液系统。联想集团需要加强其职能部门的战略地位，加强全球供应链系统建设、全球人才资源整合、全球金融资本配置和全球信息系统建设等，从而提升其战略执行力。在心理机制变革方面，为了提高战略执行力，每个组织都应该有其明晰的公司价值，培养员工具有共有信念。由于跨国公司员工来自不同国家，来自不同国家的高管层需要密切合作，因此跨国公司需要培育这种共有信念来协调公司员工行为。【参考文状11Alavi，Ma卿mandLeidner，Dorothy.E二Review.Knowled罗Mana朗mentandKoowledgeMan鳍e-mentsystems:ConceptualFoundationsandReoearchIssuesJ.MlsQuarterly，2001，(z).2Bartlett，C.andGhoshal，S二Managingacrossboards，Boston:HarvardBusinessSehoolpre，s，1989.3J面110，J.CarlosandMartinez，Jon二DifferentRole。forSubsidiahes:TheCaseofMultinationalCo甲。-rationsinSpain.StrategieManagementJournal，1990，(7).4Malnight，T二Thetransitionfromdeeentralizedtonetwork一basedMNCstruetures:Anevoluti