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精细打磨 社会渠道撰文/余章坤 贺 熙渠道资源只是一种相对的、暂时领先的优势，要想真正领先于对手，必须有竞争对手难以模仿的渠道模式。从目前来看，电信运营商的营销渠道主要有三大类（如下图），即自有渠道、社会渠道和电子化渠道。其中，发展社会渠道是电信运营商未来渠道建设的主思路。发展社会营销渠道的必要性一般而言，电信运营商如果通过自身渠道进行销售，则不仅需要高额的场地（营业厅等）建设费或租赁费，还需要支付高额的人力资源费用；而通过同渠道商的合作，电信运营商只需要根据渠道商的销量支付一定的佣金，大大降低了自建渠道的沉没成本和投资风险。对电信运营商而言，其服务范围遍及全国，因此，对其渠道的要求也必然是“点多、面广、线长”。如果单纯依靠自身的营业厅渠道，则势必会存在很多营业厅未能覆盖的“盲区”，而通过与社会渠道的合作，就可以有效地覆盖这些“盲区”。很多社会渠道商经过长期实践，积累了丰富的营销经验，运营商通过与他们的合作，可以更好地服务客户。社会渠道商经过长时间的客户关系积累，一般都有关系牢固的客户群。电信运营商通过与他们的合作，可以很容易地渗透到社会渠道商的已有客户群中去。现有社会渠道存在的问题虽然社会渠道在电信运营商的营销体系中扮演的角色越来越重要，但不可否认的是社会渠道还存在着很多需要改进的地方。社会渠道的覆盖率仍有待提高。从目前来看，无论是自有渠道还是社会渠道，均还存在较大的市场盲区，如中端客户、新区、特定市场无人负责等问题。为抢占客户，更好地服务客户，电信运营商必须继续提高自有渠道和社会渠道的覆盖率。社会渠道专业水平不高。由于不同社会渠道商的素质参差不齐，其无论是管理人员的管理水平还是一线员工的服务水平均有待提高。社会渠道的忠诚度不高。社会渠道与电信运营商的关系本质上就是一种双方利益最大化的博弈关系。当前，市场竞争使渠道的价值上升，在与运营商的合作过程中，社会渠道的谈判能力逐步提高。如果双方利益发生冲突且不能妥善解决的话，社会渠道商很有可能倒戈，从而代理原合作运营商竞争对手的相关业务，给原合作运营商造成巨大损失。由此不难看出，如何提高社会渠道的忠诚度是电信运营商渠道建设过程中必须重视的问题。社会渠道的管理能力有待加强。市场竞争的加剧需要运营商采用差异化的服务来提升营销竞争力，而事实上，业务、服务、终端、区域、客户的差异性越强，对社会渠道管理的要求就越高。另外，高效的社会渠道管理需要更完善的信息系统支持，管理流程也有待于进一步科学化。这些都要求运营商进一步提高渠道管理能力，实施精细管理，尤其要加强社会渠道管理方式的创新。渠道体系主动销售功能不强。由于业务政策僵化，对一线员工的激励和培训不足，使员工缺乏市场拓展的积极性，以及业务知识和销售技巧，从而导致销售能力不强。部分社会渠道商受自身条件制约，无法给客户留下高满意度的客户感知效果。相对运营商而言，社会渠道商的自身实力要弱一些，尤其是一些零售的报刊厅或小商店等，他们所处的地段、店内的摆设、店外的形象、人员的素质等均可能给客户留下不好的客户感知，从而影响到电信运营商整个企业的形象和用户满意度。渠道冲突日渐增多。一方面是社会渠道冲击自有渠道，社会渠道不可避免地分流了电信运营商自有渠道的大量业务；另一方面是社会渠道之间的利益冲突，各渠道商为扩大自身的业务量，可能有意无意地采取一些违规做法，从而严重影响了电信运营商的业务与服务形象。对电信运营商建设社会渠道的建议电信运营商应从以下几个方面加强对社会营销渠道的建设和管理：逐步完善社会渠道的管理机制设立专门的管理机构进行管理，杜绝多头管理。此管理机构的主要职责将包括对社会渠道的规划、审批、培训、考核及各项业务管理，并对社会渠道进行经营指导、激励、评优及达标考核等。严格把控审批过程，在社会渠道的审批阶段就杜绝违规渠道商的进入。在审批过程中，电信运营商对各大社会渠道商的背景（如有无固定经营场所，有无违规记录，经济实力和经营实力的大小等）进行严格审查，坚决制止“害群之马”的介入。同时，为充分发挥社会力量的营销优势，电信运营商可以根据实际情况适当降低准入门槛，但仍要提高对违规渠道商的监控力度。加强渠道设置规划，避免渠道冲突。根据其价值大小、竞争情况和主渠道的需要，分业务、分区域、有针对性地发展社会渠道伙伴，在人口密集的居民社区、商贸区、大客户和重要客户单位所在区域以及竞争比较激烈的区域，从方便用户、提高服务质量、降低企业运营成本的角度出发，科学合理地设置网点。规范社会渠道的各项运作指标。对已经审批通过的社会渠道商，电信运营商要规范他们的各项指标，对其软、硬件环境建设，品牌形象，业务资费和业务处理流程等都要进行统一规定，以保证给用户留下良好的感知效果。以利益捆绑与风险共担培养忠诚度，防范社会渠道的“背离”风险从战略上加强渠道规划与控制。一方面，电信运营商要理清自有渠道和社会渠道的主次关系；另一方面，从地域分布、业务权限、利益分配等多角度加强对社会渠道商的引导，尽量避免自有渠道与社会渠道以及社会渠道之间产生冲突。通过利益与风险捆绑，提高社会渠道的“背离”成本。通过代理商一定的硬件投入进行捆绑，形成产生资产专用性，提高代理商的退出成本；通过一次性收取一定数额的业务保证金，给企业的管理提供可靠的稳定性；通过合同违约条款的限制，使企业与社会渠道紧密相连；通过利益分配，保证代理商一定的利益空间。建立信用等级制度，加强信用管理。依据代理商的信用建立等级制度，进行分级管理。对信用良好的代理商给予一定激励，对信用度差的代理商进行相应处理，直至清退。进行信息管理系统的监控，消除信息的不确定性。一方面，建立代理商信息库，对其经营业绩、经营状况、放号存活率、欠费率、历史信用度等情况进行全方位监控；另一方面，利用后台支撑系统对其经营行为和状况进行实时的信息监控，随时掌握其业务区域动态。建立渠道之间的竞争机制，削弱社会渠道的谈判风险从市场竞争格局来看，如果有某家或某几家社会渠道商过于强大，其极易形成一定的战略联盟和利益联盟，进而组成一定的统一战线来与电信运营商讨价还价。电信运营商必须对此予以高度的警惕。要发挥自有渠道在讨价还价过程中的重要作用。如果电信运营商单纯依靠社会渠道，一旦社会渠道向其提出交涉，那么电信运营商将会处于非常不利的谈判地位。但事实上，各大电信运营商在发展社会渠道的同时，或多或少地拥有一定规模的自有渠道，电信运营商应发挥这些自有渠道在谈判过程中的牵制力量，从而削弱社会渠道商的谈判能力。要加强渠道之间的利益平衡性。电信运营商在发展社会渠道过程中，既不能不加条件地让任何渠道商加入，又不能让一家或几家渠道商过于庞大。应通过相应的准入机制和限制条款来进行渠道商之间的利益平