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里斯视点-谁该与斯巴鲁合资作者 艾.里斯近年来，进口斯巴鲁车销售形势不断看好，有专家指出无论是年销量还是单一车型的保有量，斯巴鲁都越过了国产化的销量门槛，该品牌正处于国产化的临界点。今年4月份的北京车展上，斯巴鲁公司曾表示已将国产化提到重要的议事日程。对于斯巴鲁来说，在中国实现国产意味着更大的增长空间和更多的品牌发展机会。 斯巴鲁并不是一个能够很快被普通消费者接受的品牌。该公司长期以来一直在世界各地的汽车拉力赛中表现出色，尤其是在WRC系列比赛中展示的高性能，让许多热爱机械的车迷对该车充满偏好。不过，一个个性十足的小众品牌是否能够吸引更多的消费者值得认真探讨。 斯巴鲁成为国内汽车厂商眼中的香饽饽缘于SUV车型近年来的热销。实际上，这反映出国内汽车集团热衷于跟风挣快钱的浮躁。一旦斯巴鲁国产，其小众土壤有可能被大大改变，油价上涨、国内汽车税制改革启动等不确定因素，也使SUV的市场前景存在更多变数。 斯巴鲁能否在中国市场取得更大的成功?哪一类中国车企更适合与斯巴鲁合资?针对以上问题，我们对艾里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点： 销售与市场：中国车企为何争相寻求与斯巴鲁合资?它们想通过合资得到什么? 艾里斯：先来看看中国的汽车市场。在今年的前6个月，中国国内汽车销量比上一年猛增了50。进口汽车的销量增幅更高。一项信息显示，中国市场上进口汽车前6个月的销量增加了117。于是，中国汽车生产商认为，进口品牌比国产品牌拥有更大的机遇。 还有另外一个原因。管理层相信，出售给顾客的品牌越多，销量就越大，赢利也越高。 而事实并非如此。通用汽车曾经营9个品牌：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克、凯迪拉克、GMC、萨博和悍马，但公司自身却陷入了严重的困境。在20052008年的4年间，通用汽车销售额为7301亿美元，但亏损821亿美元。这是一笔巨大的损失，超过销售额的11。 接下来的2009年，通用汽车破产了。在使公司好转的过程中，通用汽车砍掉了超过一半的品牌。如今，这个公司只有4个品牌：雪佛兰、别克、凯迪拉克和GMC。但通用汽车现在是赢利的。在今年的上半年，这个公司的销售额为647亿美元，税后净利润为26亿美元，纯利润率为4.0。尽管利润率不高，但比公司在生产全产品线汽车时要好得多。 少就是多。我们把这个定律称为“聚焦”。公司会犯的最大错误就是扩张到太多的市场、品类和分销渠道中去，当然，还包括涉及太多品牌。 多少品牌算太多?在汽车行业，一个公司所拥有的品牌不应该超过4个：一个低价品牌、一个中等价位品牌、一个高价品牌和一个卡车品牌，而且这只针对最大的生产商。小一些的生产商或许应该只有一个品牌，这个品牌应该聚焦于这4个品类中的一个。 这与顾客如何看待品类是一致的。在顾客心智中，他们可以很容易地区隔3个品类：低价、中等价位和高价。除此之外，就变得很混乱：中低价位的车是什么?中高价位的车是什么? 销售与市场：同丰田、大众、通用等汽车品牌相比，与专业色彩浓重的斯巴鲁的合资运营会有哪些不同? 艾里斯：这无法比较。丰田、大众和通用汽车是全球四大汽车公司中的3个(另一个是福特)，它们各自的销量超过斯巴鲁的10倍(斯巴鲁属于一家叫做富士重工的日本公司)。在最近一年，斯巴鲁是全球第19大汽车生产公司。 与一个大公司打交道通常比与一个小公司打交道要困难。大公司常常有更多的“规章制度”是合资方必须遵守的。所以，与斯巴鲁合资运营或许比与这些汽车巨头中的一个合资要简单。 另一方面，斯巴鲁的母公司并不十分赢利。2008年，它的销售额为149亿美元，损失7.188亿美元。2009年，它的销售额为154亿美元，净利润为6850万美元，纯利润率为0.4。在过去8年中，这个公司的纯利润率从未突破2.7。因此，斯巴鲁不会在合资运营中进行大投资，斯巴鲁的母公司没有这个财力。 但是，斯巴鲁品牌本身可以有很大的潜力。斯巴鲁是全球唯一的只生产“四轮驱动”汽车的生产商(公司称之为“全轮驱动”是一个错误，“四轮驱动”是一个更好的说法，顾客几乎总是在用这个说法)。 斯巴鲁在美国汽车市场上相对来讲是比较成功的。去年，它在美国售出了216652辆汽车，超过了雷克萨斯、大众、宝马和奔驰。我们认为，斯巴鲁的成功应归功于四轮驱动技术和大量的正面媒体评论。四轮驱动可以成为它在中国市场上绝好的营销战略，特别是在更加郊野的地区。讽刺的是，斯巴鲁在美国市场上几乎不提及四轮驱动技术，这是一个大错误。 销售与市场：是否所有的中国车企都适合与斯巴鲁合资?哪一类中国车企更适合与斯巴鲁合资? 艾里斯：总体原则上，我们坚信无论合并或合资，都最好与相似的公司进行，尽管这不符合传统的认识。传统的智慧建议合并或合资都要找不同的有互补性的公司，比如，卡车和轿车、高价产品公司和低价产品公司等。 我们来看看克莱斯勒和戴姆勒一奔驰公司的合并这一失败案例。克莱斯勒曾经是生产相对便宜汽车的美国生产商，戴姆勒一奔驰是生产相对昂贵汽车的德国生产商，换而言之，这是低消费层次公司和高消费层次公司的合并。 1998年，戴姆勒一奔驰公司以360亿美元收购克莱斯勒。9年之后，它出售了克莱斯勒，挽回16亿美元。这完全是一场灾难。在合并之时，戴姆勒一奔驰公司的CEO曾说这是“天作之合”。这才是传统智慧。 斯巴鲁应该与怎样“相似”的公司建立合资关系?我们认为应该是一个规模相对小、产品线相对窄的公司。但愿是一个想要把它整个产品线转换成四轮驱动的中国汽车生产商。 那样才有意义。 销售与市场：针对与斯巴鲁的合资，您对中国车企有什么建议? 艾里斯：如前面提到的，我们相信斯巴鲁的四轮驱动技术在中国市场上会非常成功。我们认为，对任何中国公司来说，这是与斯巴鲁建立合资关系的核心所在。 潜在的合资方要考虑的第一个问题是：“我们要成为一个只生产四轮驱动汽车的公司吗?” 换而言之，潜在的合资方需要思考：是否已经准备好成为和斯巴鲁“相似”的公司?或是将斯巴鲁看成用来扩张进入其他细分市场的一个品牌? 不幸的是，扩张进入其他细分市场是符合逻辑的做法。公司试图生产所有的产品满