辉瑞制药有限公司大连工厂质量管理.doc

辉瑞制药有限公司大连工厂质量管理3辉瑞公司大连工厂质量管理现状和分析31大连工厂质量管理现状3，1 1大连工厂发展概况辉瑞制药有限公司大连工厂是美国辉瑞公司与原大连制药厂(现为美罗大药厂)在1989年合资兴建的大型现代化制药企业，注册资本为5，040万美元，实际投资总额为6，040万美元，其中美方占67，中方占33，是目前国内投资规模最大的合资制药企业之一。1997年原大连制药厂因技术改造需要资金而减少投资比例，使美方投资比例增大到97。辉瑞制药有限公司大连工厂于1992年正式投产，其产品包括片剂、粉针剂、粉剂和胶囊等多种剂型的制剂药，综合生产能力已居国内领先水平。1997年辉瑞制药有限公司进行战略调整，将行政管理中心包括销售部、市场部、医学部及人力资源部和财务部的一部分迁到北京，大连工厂只保留生产和仓储功能。同时北京管理中心和大连工厂也脱离了直接领导关系，分别隶属于辉瑞公司的药品集团和生产集团，成为了用户和生产商的关系。大连工厂根据药品集团的销售预测量进行生产。辉瑞制药有限公司大连工厂承担生产任务，按照订单向中国市场、亚太地区和欧洲地区提供产品。其组织结构(见图31)是围绕着生产这一环节设置的，属于比较简单的直线职能制，按照职能划分为厂长直接领导的6个一级部门，具体的部门划分是：(1)生产部：即制剂生产车间，负责所有产品的生产、包装以及为北京管理中心提供临床样品等。生产部接受物质管理部下达的生产指令进行生产包装，各步工序经过质量部的检验、放行，最终成品销往各地。制剂车间的主要生产设施、设备比较先进，大部分从德国、美国、日本等国家进口，在国内处于领先地位。(2)质量管理部：内部分设为质量保证(Quality Assurance，QA)和质量控制(Quality Control，QC)两个大组，分别负责全厂质量管理和产品质量检测：此外还设有微生物检验室，负责产品的无菌性检验和监控。(3)物质管理部：负责根据销售预测制定生产、采购计划，进行原材料、备品备件和其他用品的采购，以及原料和成品储存及成品发货。(4)工程部：负责全厂公用设施(空调系统、水处理系统)管理、动力系统(电力、蒸汽、压缩空气)运行、全厂设备维修和校验以及项目施工管理等。(5)财务部，负责预算控制，成本、费用核算和计算机技术。(6)人力资源部，是一个综合性的服务部门，工作范围有人事、劳资、办公室事务、行政、环境卫生、食堂、车队、安全保卫、医疗保健等工作。辉瑞制药有限公司大连工厂1995年开始向辉瑞日本和澳大利亚出口产品，以后陆续扩大到菲律宾、韩国、土耳其及欧洲等地，生产能力和产品品种不断扩大，正处于发展的良性上升时期，得到辉瑞公司纽约总部高度重视，成为其在亚太地区战略格局中的重要一员。312大连工厂质量管理现状辉瑞公司大连工厂一直坚持“质量为本”的宗旨，自成立之初便高起点地从美国辉瑞公司引进了质量管理，它根据美国辉瑞公司和中国相关标准制订了一套完善的质量管理体系，并率先于1997年4月获得国家GMP认证委员会颁发的中华人民共和国第一张GMP认证证书(0001号)，成为全国制药行业贯彻、执行GMP标准的楷模。辉瑞制药有限公司与其他无论是与美国日本、还是与欧洲国家合资的中国制药企业一样，都是以贯彻实施GMP、推行以质量为中心的一整套科学的、现代化的管理，生产出高质量的产品，在国内外市场激烈竞争的情况下，促进企业飞速地发展。从辉瑞身上，可以看到第一家GMP认证企业和世界最先进质量控制标准的较好结合。辉瑞制药有限公司大连工厂的质量管理，是动员全工厂、各部门和全体人员以质量为中心，认真贯彻实旋GMP，并进行全过程的严格监控，保证优质产品的生产和优良的服务。全面的、职业化的GMP管理和严格的、具有国际一流水平的质量标准体系保障它能生产出高质量的产品；系统的GMP管理、训练有素的专业生产技术队伍、全球统一的质量标准体系、变更控制和验证制度，都有效地保证了对生产设备、生产用原辅材料、生产工艺、半成品及最终产品生产全过程的控制，进而使其生产的全部产品都与辉瑞全球的质量标准保持一致，符合世界先进的药品质量标准。大连理j二人学硕士学位论文质量保证是“质量管理中致力于对达到质量要求提供信任的部分”(IS09000：20003211)。它的基本思想强调对用户负责，其思路是：为了使用户或其他相关方能够确信组织的产品、过程和体系的质量能够满足规定的质量要求，就必须提供充分的证据，证明组织有足够的能力满足相应的质量要求。其中所提供的证据包括质量测定证据和管理证据。为了提供这种“证实”，大连工厂制定了系统的质量保证体系：通过从原材料进厂前供应商的确认，一直到产品出厂后用户意见反馈处理的全过程实施严格的质量管理和QA、Qc的监控评价，形成完整的质量保证体系。QA的职能可以说是对所有生产要素的控制。可概括为：供应商的确认原辅料、包装材料验收、取样生产环境的控制生产程序标准控制(所有测试标准、生产工艺规程、原始记录表)生产条件、定置管理确定并执行规定的查整点，每个中间体的取样成品放行(原始记录、QC分析审核)成品发放检查顾客意见(投诉)处理。大连工厂的质量检验工作执行两套标准。一套是法定标准、也叫货单标准，即卫生部审批的标准；一套是企业标准，即内控标准，实际就是外方母公司辉瑞公司的标准，因为其生产的产品均为辉瑞公司的产品。在质量检验执行中，以上这些标准均需达到，这实际上是以最高的企业内控标准为主要依据。正是由于这个原因，大多数国产原辅料达不到大连工厂的内控标准，而是从国外的辉瑞公司其它原料工厂或通过辉瑞公司审计的原辅料药厂购进。质量检验还包括原辅料、成品的留样观察，无论原辅料和成品，均要逐批留样，做室温考察、保存时间，有的要延长到有效期后的一年。大连工厂有由厂长领导的质量管理委员会负责全厂的质量管理，在组织结构上多出一层(见图32)，委员会成员主要由生产部经理、质量部经理、物质部经理、工程部经理和0A经理组成，在做出关于质量管理的重大决定时需要质量管理委员会批准。质量部经理负责全厂日常质量管理，除了向厂长汇报外，还直接向辉瑞亚太地区和总部的质量负责人汇报，出现重大质量问题要24小时内向上汇报，质量部经理负责审核、批准所有与质量相关的文件，包括工厂规程、质量变更申请、批记录的审批等。员工培训是质量管理很重要的一部分，所有员工都要接受入厂、进部门和上岗质量培训及考核，并且建有个人培训记录。每年工厂、各部门都有培训计划，安排员工接受各种质量管理和岗位相关的培训、考核。32大连工厂质量管理存在问题从上面的介绍可以发现大连工厂主要采用认证式的GMP质量管理方式，其在工厂成立初期对改进质量管理起到了巨大的作用，随着工厂的不断发展，其对质量管理要求越来越高，同时受到以下3个因素的影响，急需新的质量管理方式来适应新的需求。1)GMP认证：从1997年辉瑞制药有限公司大连工厂获得第一个GMP证书至2004年6月30日，我国5071家制剂和原料药生产企业(不包括中药饮片、医用氧、体外诊断制剂和药用辅料生产企业)中，通过GMP认证的有3237家，占制药企业总数的64，其余1834家企业在7月1日后已全面停产。现在，这3237家企业站在了同一起跑线上，在经过了前期大规模的“战备升级”后，制药企业包括辉瑞等合资企业目前面临的一个重要课题是，如何在GMP后时代保持企业良性的发展，如何继续健康地发展下去，而不是落在新的起跑线上。必须清醒地认识到，随着大量国内制药企业GMP改造，其硬件设施已经达到了20世纪90年代末和本世纪初的水平，大有后来居上之势，只是管理水平还有待提高。若不居安思危，大连工厂就有被超出的危险。2)公司内部竞争：辉瑞制药有限公司大连工厂拥有比较先进的生产和检验设施，产品质量达到或者超过了中国药典和美国药典标准。经过十几年的努力，大连工厂已成为辉瑞生产集团在亚太地区的生产基地，除了满足中国地区的市场需求外，还肩负着向亚太地区和欧洲地区出口产品的任务。在2003年辉瑞公司完成了对另一家跨国制药公司一法玛西亚的兼并后，其在全世界的生产能力出现过剩，公司内部正在进行全球战略调整，对生产设施进行优化组合，许多生产厂面临着被关闭或减产的命运，产品质量成为评价该厂发展前景的重要指标。同时由于大连工厂和北京管理中心的分离，后者可以直接从国、内外的其他辉瑞工厂采购药品在中国市场销售，大连工厂必须面对新的挑战，包括来自苏州和无锡工厂与大连工厂的竞争，只有在质量、成本上处于领先地位，才能在这场竞争中生存、发展下来。3)国际竞争环境：辉瑞制药公司作为全球最大的制药公司后，不仅在行业内引人瞩目，也越来越得到全社会的关注，成为行业形象的代表。由于药品直接关系到人民的生命和身体健康，其产品的质量、价格等因素决定了企业在市场上的竞争能力。当今世界各个国家都对医疗保健政策极为关注，对药品价格过高和其疗效等不断引发争议，并通过各种方式向国家和制药行业施压要求降低药品价格。但由于医药行业在新药研发上的高投入和高风险，每年必须把大量利润投入到研发中去，以保证其有源源不断的新药上市，以辉瑞制药公司为例，其2003年的销售额约为500亿美元，而研发费用投入就高达80亿美元。到2007年，辉瑞等其他跨国制药公司将有价值超过800亿美元的热门药品专利过期。这一境况将给诸多以自主研发药品为主的跨国药企带来困境。1。大连工厂作为辉瑞公司的一部分，其产品是由辉瑞提供，并且向其它国家的辉瑞分公司出口产品，其发展势必受到这种国际大环境的影响和制约。针对上述情况，为了公司持续发展，除了要采取措施增加收入外，还要向内部管理要效益，从内部挖掘潜力，提高产品质量，增大产量，降低成本和消耗，提高竞争能力。这就要求寻找一种更加细化的质量管理方法来衡量和监控质量水平，不断改进现有各项流程，使企业的质量管理水平更进一步，产品质量继续处于行业领先水平。33大连工厂质量管理存在问题分析大连工厂现有的质量管理系统比较完善且形之有效，能保证工厂正常运转，以一个质量偏差问题的报告解决流程为例，做成质量保证报告图(见图33)，其有比较系统的问题描述、分析、结论和预防措施，能对一般的质量问题进行很好地解决。但在现有基础上进一步改进比较困难，往往对复杂的问题找不到根本原因，主要是在数据处理和量化管理上比较薄弱，此问题正是本论文要研究、解决的。6 o管理法的出现和取得的巨大成就，也吸引了制药企业的目光。其对问题的分析解决具有严格的逻辑思维过程。为什么说6 0是逻辑思维过程呢?DMAIC提出问题、分析问题、解决问题。DMAIC每个阶段里有许多的工具，在TQM、传统的质量管理内部都有工具，如PDCA循环，其思想与60的DMAIC循环有异曲同工之处，主旨也是不断改进。更重要的是理念，“以顾客为中心，靠数据说话”，在“靠数据说话”中，又有一种重要理念“基于波动的思维”。平时所说的“改进”，都是在看“平均值”，但实际上，仅仅看“均值”是不够的，往往很多时候，导致客户不满意的，并不是“均值”，而是“波动”。近些年来，人们越来越强调各种质量管理认证，其中GMP年HIS09000是最流行的做法。在6 0管理看来，这些做法阻碍了公司的改进进程。事实上，在这样一个重视认证的环境中，只要一个工作流程被记录在案并通过了认证，它的改进就受到了阻碍。认证也占用了本应该用于流程改进的资源。当然，明智的公司会利用认证的过程来检查和改进自己的工作流程，不幸的是，这种公司为数不多。在获得认证的流程中使用6 O管理法给人们提供了一些潜在的、让人印象深刻的协作改进的机会。同样是全球公认的质量管理体系，6 O和GMP或IS0 9000之间的区别是：GMP或IS0 9000对于持续改善只给出了原则和要求，并没有告诉怎么做，而6 a不仅告诉了如何倡导持续改善的理念，如何形成持续改善文化，而且还告诉了如何进行持续改善，有系统的方法论，持续改善能够给企业带来什么好处。6 O强化了持续改善的理念，使得企业的质量管理体系更加完善。它与GMP或ISO 9000最大的区别就在于6 o是一种持续性和突破性改善的方法。质量先哲克劳士比先生评价IS09000时曾经说过它有两个不足，一个是没有量化的要求，另一个是改进的效果没有能与财务挂钩，而6 o管理则恰恰祢补了这两点的不足。4辉瑞公司大连工厂质量管理问题解决措施41质量问题背景分析411 A产品质量问题介绍在制药行业中，按照传统的质量管理体系和GMP标准，要求对产品生产过程严格进行控制，目前主要的控制方法是现场抽样检验。按照GMP标准，在一道工序全部检验合格并且经过Qc检验、QA审核放行后，才能开始下道工序的生产。但有时却会出现上道工序检验全部合格、下道工序产品质量却出现问题使产品报废，而问题原因是上道工序半成品的缺陷造成的，并且当时发现不了这个缺陷。这样必须进行返工或重新开始生产，造成生产周期长、不能很好地满足顾客的需求。若出现产品报废，必须及时增大原材料和成品库存，生产成本增加，降低了产品的竞争力。为了研究在制药生产的流程改进中如何运用6 0管理方法，本论文选择了A产品为例，研究了运用6。管理方法改进A产品的片剂崩解度，来说明6 o管理法在制药公司的质量管理改进上地成功运用。之所以选择此项目，是因为在药品的生产过程中，产品工艺流程一旦确定，便要进行注册，制定标准生产规程，生产方法便固定下来，生产、质量管理要做的工作就是保证产品按照规程生产、检验，并且最终产品质量合格。A产品是大连工厂生产的一种口服片剂，生产工艺流程图如图41所示，每步工序结束后取样，经质量部检验放行后进入下道工序。在压片工序的质量检验中，一项反应药品重要指标的崩解度偶尔超出辉瑞内部质量控制标准，这项指标是药典规定的必须检验项目，但是在制粒混合阶段结束后检验时各项控制指标合格，然后才进入压片生产阶段。在整个压片过程中各项参数均在控制合格限度内，压片结束后检验崩解度时发现这项指标不合格。在2004年生产的30批产品中，共有4批质量问题，都是片剂崩解度不合格。按照辉瑞大连工厂的质量管理方法，通常要对留样样品进行复试，确信检验结果正确可靠，由检验室填写偏差报告，申请重新取样检验，证实崩解度确实不合格后，丌始调查原因，此时主要依据生产和检验数据，根据经验分析判断在压片和检验过程中是否发生什么异常或偏差，然后提出改进建议，在下批生产中采用。有时问题得到解决，有时问题突然消失，不定期地又会冒出来，但若要碰到更复杂的问题时，往往就无能为力了。这是传统的质量管理方法的不足，需要一种系统的解决复杂问题的方法来祢补此不足。4，12 60管理计算工具分析MINITAB统计软件是为6。和其它质量改善项目采用的理想套装软件。)“INITAB作为6 0捆绑的一个统计工具软件，大大简化了统计计算，让复杂的统计技术在企业中广泛应用成为可能。全球推行6 o的企业有90以上应用MINITAB，MINITAB已经成为一种通用语言，应用MINITAB做出的数据图表能很容易的跟客户供应商进行沟通。从统计过程控制到试验设计，MINITAB提供了实现质量项目各阶段目标的方法。与普通的软件相比，MINITAB统计软件更为精确、可靠、易于使用。它主要由4大部分组成：第一部分一统计，包括：基本统计、回归、变量分析、多变量分析、非参数、表格、时间序列等；第二部分一质量控制，包括：质量控制工具(如，控制图、帕累托图、因果关系图、多变量图)、测量系统分析(如，测量再现性和可重复性、测量控制图、测量线性和精确度研究)、变量控制图、生产能力指数；第三部分一可靠性和残余分析，包括：分布分析、原形数据回归、概率分析；第四部分一实验设计，包括：因子设计、响应界面设计、配料设计、最优设计、响应优化、田口设计“。根据上述优点，辉瑞公司最终选用了MINITAB统计软件作为6 0项目的通用工具，进行团体采购，各个工厂的RFT和6 0项目参加人员均被授权使用该软件。42 60管理方法解决问题思路和措施对于这样复杂的问韪，单靠一个人是无能为力的，工厂组建了一个来自生产部和质量部包括6 0管理黑带及相关绿带的跨部门的职能团队，并由黑带负责团队的工作进展，黑带大师来指导团队工作。团队成员采取“头脑风暴”方法制定了项目计划书(见表41)，得到工厂管理层的批准后，送到辉瑞公司生产集团亚太地区RFT专责人批准，此项目开始启动。在项目开展前收集、分析了A产品在2004年的实验数据，查阅了相关的批生产文件，确认生产检验过程中没有特殊原因造成偏差，证明了问题的原因存在于生产检验系统之中，适合采用DMAIC方法来系统地找到原因并加以解决。421问题定义(D)表41 6a项目计划书按照DMAIC流程，首先进行问题定义阶段(D)，即要确定顾客需求和品质关键要素，确认并定义本项目流程中关键项目与过程。在此阶段，要完成下列工作来明确和限定要解决的具体问题及其范围，以免问题不明确、或问题过大或范围太宽，造成无从下手。(1)问题陈述：在A产品的片剂检验中偶尔地出现崩解度超出趋势或超出标准合格范围，在稳定性研究中，除了崩解度外，几批产品溶出度也超标。(2)目标：减少A产品片剂崩解度，减少偏差，更好地理解生产工艺，提高生产能力。(3)项目描述：找到A产品在片剂检验中崩解度超限的根本原因，并采取正确行动减少将来出现此类问题。(4)做出SIPOC分析图。SIPOC图是一门最有用而且最常用的用于流程管理和改进的技术，其优点是能在一张图中展示出一组跨越职能部门界限的活动、可以用一个框架来勾勒其业务流程、有助于保持“全景”视角。SIPOC图的名字来自其5个元素的首字母“：供应商(Supplier)：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体：输入物(Input)；供应商提供的东西；根据本项目的具体情况，做出sIPOC图(见图42)来描述本项目的业务流程，以使团队成员更深入地明确本项目的范围。(5)顾客需求(Voice of Customer，voc)分析，如图43所示，顾客需要的是A产品有合格的片剂崩解度，为此关键品质要素是崩解度要小于20分钟，同时溶出度大于85。422测量阶段(M)完成了问题的定义后，进入测量(I)阶段，此时要分析判断片剂崩解度的测量系统是否可靠，包括检验员、检验仪器及方法是否一致、可靠。(1)测量系统：测量过程除了与被测量的具体事物有关外，还与使用的测量设备和仪器、规定的操作程序、必要的辅助设备和软件以及合格的测量人员等因素有关。所有这些相关因素组成测量系统。为了证明质量部的崩解度检验结果真实、可靠，首先需要分析测量的重复性和再现性(Gage R&R)。(2)方差分析(ANOVA)：将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，以分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。图45是崩解度测量重复性和再现性(方差分析)图。崩解度测量的重复性和再现性的计算结果见表43，重复性和再现性占总变差的31，其中重复性占849，再现性占151，而工件间的变差占总变差的969，可见变差主要是由工件本身的不同引起的，测量误差占的比重31很小。从上面计算结果分析得出结论a：从测量的重复性和再现性来看，A产品片剂崩解度检验的测量系统是可靠的，可以用所得到的数据做进一步的分析研究。从这2个图可得出进一步结论b：从数据测量重复性和再现性来看：不同批次之间存在偏差，但在批之间偏差不大；和结论c：从历史统计数据分析：崩解时间与(硬度、混料水分和干混料的相对湿度)之间没有很强的关系。(2)因果关系图(鱼骨图)分析：因果关系图用于系统地寻找产生某种过程缺陷的各种可能的影响原因，从中寻找质量改进的措施。因果关系图能把问题的可能的原因整理为清晰的逻辑组合16。在绘制因果关系图之前，组织熟悉问题的团队成员针对上述问题采用“头脑风暴法”寻找可能的原因，尽可能全面地搜集影响因素，然后将其分门别类并做成如下因果关系示意图(见图48)，进行系统的分析。此图对系统地分析、解决问题是非常重要的，在做因果关系示意图时可以充分地调动成员贡献其专家意见，定性分析是下一步定量分析的基础，建立在这个基础上的定量分析往往是可靠的。从因果关系图得出的结论是：下列3项参数被认为是对崩解时间产生影响的主要和最可能的关键质量特性参数(从容易实施试验的角度来说)：d造粒时间(湿造粒终点)：在实际操作中，湿造粒终点是由有经验的操作者手工检查颗粒来决定的，没有规定的或其它方式来防止在确定终点时的偏差；e崩解剂的比率：根据经验和查阅文献，加入湿颗粒干混料的崩解剂的比率对最终产品(片剂)的崩解时间起重要的影响作用；f硬度影响：无论是历史数据分析还是打片过程的经验均显示在打片过程中有很大偏差。因而，这种偏差对崩解度可能造成的影响要进一步考虑。除了上述3个参数外，根据生产经验，可能影响崩解度的第二类参数包括：g干燥时间：由于在最初的生产方法中，干颗粒的相对湿度有一特定的范围，此参数被认为对所有批次是固定的；h崩解度测量(已在测量重复性和再现性中确认)；i淀粉糊(淀粉溶液)加入比例：虽然这一步骤也是手工完成，加入淀粉溶液的时间和速率由操作者的经验决定，用于试验时也决定使用同一加入速度。根据上面陈述的原因，在每一个试验设计中保持第二类参数不变。424改进阶段(I)改进阶段(I)要根据上述结论，确定片剂崩解度超标的根本原因，并筛选出最优方案，改进现有生产流程。(i)首先需要记住因果关系图中得出的结论d混合时间(湿造粒终点)：在实际操作中，湿造粒的终点是由有经验的操作者手工检查颗粒来决定的，没有规定的或其它方式来防止在确定终点时的偏差。湿造粒终点是由测量在湿造粒混合机中电流瞬间增大来决定的。图49是典型的造粒终点示意图：同样原理被尝试着应用在A产品湿造粒过程，但造粒终点电流的增加不可能观察到(结果在图410显示)，因而达到造粒终点的“时间”被决定用于湿颗粒终点试验中的测量单位。分析上述图得出实验设计的结论：a加入到淀粉糊制备终混料的淀粉比率为K：K是崩解度的主要影响因素；b虽然硬度不是一个统计的明显影响因素，因为在打片过程中硬度值差异很大，此参数被认为是影响崩解度的一个主要因素。但有一个与分析阶段相矛盾的结论，即从历史数据分析：“硬度和崩解度没有联系”，但试验结果表明在崩解度和硬度之间有微弱的联系。与矛盾冲突的原因是：在历史数据中，每10个硬度测量值的平均值被记录(而不是每个值)：每6片崩解度的最大时间被记录：所以，由于考虑平均值，任何偏差Sn或实际出现的联系可能没被观察到。(3)实验设计总结如下：生产前4批(方法一1)：使用3个参数(全因子设计，8个实验)：即，硬度、造粒时间和淀粉比率。造粒时间不是主要因素并在以后批次试验中保持不变；后4批(方法一2)：按照实验设计的结果，当崩解剂(淀粉)总量的一半被加入到最终干混料时，淀粉比率被发现有正面影响。除了本实验设计的结果，还通过与其它生产本产品工厂做的基础研究进行比较，决定后4批产品的生产按照埃及工厂得到的改进结果，即通过向最终干混料而不是湿颗粒中填加其它崩解剂，不同生产工艺流程图见图415。5辉瑞公司大连工厂质量管理体系改进51质量管理战略选择511 6 o管理实施方法选择在认识到6 o管理法的优点并决定引进这种新的质量管理方法时，必须采取措施建立新的质量管理体系，保证新质量管理方法可以得到贯彻执行。一个公司怎样开始实施6 o管理法呢?通常是根据公司的目标。一般可以定义3个目标层次：业务转型、战略改进和问题解决，这3个层次的划分以改进对公司影响的大小为标准做出，明确公司实施6 o管理法的主要动机将会帮助组织选择出最好的初始战略(见表51)”。表51 6a管理法目标的3个层次在实施6 o管理法时，只要注意别使公司的资源和精力过分分散，可以同时从多点切入。作为全球第一的这样有远见、有耐心的制药公司，最好的方式是一开始就全面实施6 o管理法转变。要根据公司的需要和实际情况选择、实施、改进6 o管理法的工具和理念。在业务中实行6 o管理法的最佳途径是“按照公司的需要”，要牢记一点：“6 o管理法不是一种具体的方案或技巧，每个公司都能获得成功。它是一种能使公司变得更灵敏、更有效、更具有竞争力、能够促进赢利的灵活的重要方法。赵振学：辉瑞制药有限公司大连工厂质量管理研究在引进和推广6 o管理法时，目前国际上比较流行的方式是推行RFT(Right FirstTime，即一次做对、次次做对)理念。RFT是公司内部从上而下发起的一场变革，其主要内容为组织文化的转变、关注流程产品、风险评估、科学生产、基于数据的决策(见图51)，其遵循着文化转变转变方法采用工具这一模式来进行。在制药行业推行RFT的目的是进行GMP的持续改进，并将6 0做为实施变革的最主要工具进行推广。同其它制药公司一样，辉瑞面临着挑战性的商业环境，可以通过RFT的推广，改变制药集团的文化来反映RFT的原理，RFT是制药集团的业务，把它作为载体来促进文化转变，目前，RFT主要集中在产品流程上，未来将应用在商业流程上。为了保证顺利推广，可以外请专门的咨询公司作为顾问，克服公司内部缺少专门人才的窘况。为什么说辉瑞公司应该推行RFT，而不是像其它公司那样仅仅推行6。管理呢?推行RFT可以广泛发动员工，使所有员工都有共同语言，并且在工作中学会使用这种方法进行工作和思维，创造一个全员参与的文化和气氛。若仅仅引进6 o并且只在管理层和技术人员中推广，会造成“事不关己”而调动不了大多数员工的参与和积极性，另外从一开始就运用6 o方法解决问题，往往由于问题的复杂性和对6 0方法了解不够，问题最终没有得到解决，而挫伤员工的热情和积极性，使6 0推广和实施受到影响。需要说明的是，这里的6 o方法是指应用6 o统计方法解决复杂问题，实际上RFT也是在应用6 o的思想，如DMAIC流程等。512解决问题的方法选择在现实中许多问题是不需要用6 o方法来解决的，应根据不同问题分别采用不同的方法，所谓“对症下药”。RFT根据问题复杂程度和需要的技能及问题产生的原因等因素，可以分别采用3种不同的方法，将其归纳成表52。表52 RFT三种方法方法1用于解决相对简单的问题，适用于安全、质量、人事、财务、生产、工程、物资管理等，方法2、3通常用于解决重复发生的较复杂的问题。推行6 0方法的过程中，在流程改进时要注意的是要明确区分特殊原因与共同原因。人们在诠释观察时，最常犯的错误就是假设每一个事件都是可以归咎于某人的或某些特殊事件相关。事实上，生产上的大多数困扰都出自系统。有时错误的确是局部的，可归因于某些人或因其擅离职守所致。可以说，“系统的错误”是问题的“共同原因”，此时的事件所造成的错误则为“特殊原因”。在实际工作中要避免混淆了变异的两类原因而导致的两种错误：1)原因源自“系统”(共同原因)却把变异或错误归咎于“特殊原因”；2)变异或错误源自“特殊原因”却把它归属于“系统原因”。“过渡调整”是第一种错误的典型；“从不努力试图找出特殊原因”是第2种错误的典型“。明确区赵振学：辉瑞制药有限公司大连工厂质量管理研究分特殊原因和一般原因可以避免解决问题时走弯路，是推行RFT的优点之一，但用6o统计方法解决的是高度复杂的问题和具有较高的财务收益，并且操作过程非常复杂，故在本论文中只研究了6 o方法的应用。判断是特殊原因还是系统原因，对特殊原因要调查是否有偶然因素影响，如从变化角度看人员、机器设备、原料、规程、环境、测量等六个方面是否发生改变，若有改变就可能是问题的原因，可采用适当方法针对原因解决问题。但对一般原因或系统原因，大多都隐藏在系统之中，无法一下予找到症结，便要采用DMAIC等系统方法，这是解决问题的一个基本思路在分析问题的原因时，首先要由RFT小组分析确定属于哪一类问题，再根据问题类型来确定拟要采用的方法和小组成员，这样既能避免资源浪费，又能保证及时解决问题。513 6G项目选择在实施6 o管理的初期，经常遇到的一个困难是如何选择合适的6。项目，保证其既能成功实施又能带来预期的效益，这样可以对以后6 o项目的开展起到激励作用，否则会造成消极影响，打击6 o项目团队的积极性。任何6 o项目的目的都在于提高顾客满意度和公司收益，必须与公司的发展战略目标相联系，应该以公司的战略目标和发展趋势为基准，必须有专门的高级管理者对所选项目承担直接责任。项目选择的成败关键在于确定和改善业绩评估指标，项目的选择过程是一个平衡与比较的过程。对于生产型的制药企业来说，应该聚焦于高产量和高收入的生产流程，项目选择标准可以划分为三个主要类别：低产出率、低质量成本、低产量。在实施6 o管理时，选择6 o项目的标准一是要看付出，如果项目不能节约成本，就根本不要考虑它；二是不能选择过于庞大的需要花费大量时间、人力、物力的不切实际的项目。成功项目的属性是针对性强、可以量化、时效性强和可行性。52组织结构建设根据辉公司的整体目标和战略，应成立专门的机构来负责6。管理推广实施，并指定专职人员负责各区域沟通和领导。各地工厂厂长负责6。运动的发起、沟通和教育培训，每个工厂指定专人来负责各项目的执行。为了适应这种变革，大连工厂应在原有结构的基础上进行组织结构的调整。新的组织结构如图52所示，工厂厂长作为RFT的发起人，各部门经理组成RFT委员会，领导工厂6 o推广、实施，质量部由专职黑带直接除了向本部门经理汇报还要向厂长汇报，各部门推选出一定数量的兼职绿带，组成跨部门的RFT职能小组，他们除了完成原岗位人连理工人学硕士学位论文的工作外，还要在黑带的带领下参加或独自负责实施工厂的RFT项目。同时，外请的咨询公司的黑带培训师作为黑带大师负责大连工厂的黑带提供技术支持。6 o实施中各级人员的主要职责，(1)执行官的主要职责是，设定目标：确定改进企业绩效的最佳机会，为组织设置战略和年度目标，建立实现目标的责任分工；建设基础设施：为目标选择、组织范围内的报告和职责、绩效评估、对黑带、绿带人员的回报和认可，建立和修改管理系统。(2)倡导者的职责是，了解6 o工具和技术的使用方法；管理、领导、支持和指导黑带提供管理；合理的提问：评价项目；在组织商务战略中扮演主要角色，以驱使成本下降和提高收入与利润。(3)黑带大师的主要职责是，组织6 o作出努力；6 O工具和技术的内部培训者；为黑带和绿带提供支持和指导；推进多个黑带领导的项目；为倡导者和执行官提供咨询者和专家；担任改进方法的内部咨询者和专家。(4)黑带的职责是，指导：在本组织培育一个6 o人员的网络；教育：给本单位人员提供新战略和工具的正规培训：训练：给本单位员工提供一对一的支持；转换：以培训、讨论班、案例研究和本单位研讨会的方式传递新的战略和工具；发现：从内部和外部(如供应商和客户)寻找6 o战略和工具的应用机会：识别：通过与其他组织合作寻找商业机会；影响：宣传组织在6 O战略和工具的应用经验；项目管理：管理与推动，领导项目团队，推荐团队成员。(5)绿带的职责：领导较小范围的或者部门级的项目；积极参与黑带项目并贡献专家意见；使用6。突破性的DMAIC过程来解决问题；在整个时期内完成多个项目，一段时间段完成一个。有关资料表明，若按人员比例配备，则每1000名员工中需配备黑带大师1名、黑带10名、绿带5070名“3。但根据大连工厂产品剂型多、生产检验工艺复杂的特点，应该适当地增加黑带、绿带的数量，以保证他们的活动覆盖所有区域，目前在大连工厂的200名员工中，只有1名黑带和5名绿带，可以增加到2名黑带和10名绿带。53员工教育和培训531转变员工观念6 0质量管理是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推广和实施6 o需要实践者具备一定的统计学基础和统计学思想。6 o的管理思想对于许多企业的管理者难以理解，能吃透6 o实质者甚少，从而造成畏惧量化管理，或者集中精力在本职工作上，不能或不愿意分散精力去参与6 0管理。其实6。并不是简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上来说，这是对公司文化的一场重大变革。所以，如果没有来自公司最高层坚定的支持，6 0就不可能成功。此时成功的关键取决于组织中最高领导层的决心和态度。推行6 o管理的关键是最高管理者对6 0管理的理解、信任和支持。摩托罗拉和通用电气等国外大公司推行6 o管理都是从上至下开始的，这样可以取得高层管理者的强有力的推动，保证推行6 o管理所需的资源和人力。根据其它公司推行6 0管理的经验，在开始阶段都有来自各个方面的阻力，阻力主要来源于以下几个方面：(1)满足现状：很多企业认为已推行TQM并实施IS09000标准认证或GMP认证，是否还有必要再推行6 o管理?应当注意到质量是无止境的，21世纪是质量的世纪。高科技提出高质量的要求。目前贯彻的IS09000标准或GMP认证标准是对企业的最起码要求。而6 o管理作为企业长期的经营管理战略，通过综合运用一整套质量管理思想体系手段和方法，进行有效的、系统的质量管理活动是不可少的o。(2)畏难情绪：推行6 o管理需要大量应用统计技术，职工素质能否达到要求。针对不同的改进项目应选用适宜的统计方法去解决问题。具备这样要求能力并不难。而且对黑带、绿带和职工有着不同的要求，在黑带大师的指导下在实践中去学习、应用是完全可以实现的。(3)担心风险：推行6 o有高额的投入，一旦不成功就会有风险。推行6 0管理过程中一定要做好充分的准备工作，尽量避免失误。只要严格按照规定的程序和方法选择适宜的项目，从试点到推广，一定会收到良好的成效。(4)怀疑态度：34PPM是一种近乎于“完美”的水平。并不是只要推行6 o就要求实现6 o水平，有一个循序渐进的过程。为了最大限度地消除上面提到的阻力的影响，更好地宣传和推广RFT及60管理，公司应在开始阶段从上至下举办不同层次的沟通和培训，如高级管理层的发布会，各工厂内部举行的全员动员大会，以及黑带培训和绿带培训。通过沟通和培训，将RFT及其6 0理念扎根于每一位员工的心中，使他们能理解并且积极地投身到这场变革之中。为了保证6 o项目的Jf页N开展和完成，可以硬性规定各个部门每年必须完成几个6 o项目，并在年初由各个业务部门制定在年度目标里(包括部门目标和个人目标)，各个部门的绩效评估与6。项目计划的落实和成功挂钩。为了让更多员工了解6 0管理取得的成果，若条件允许，公司内部可以用各种宣传方式对6 o管理的成果进行展示和分享，如企业各种展板、简报刊登6 o成果介绍，在公司内部网站上宣传、讨论6 o管理成果等：也可以在总公司及分公司应定期组织6 0成果展示会、交流会，