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如何将项目管理引入IT预算1据有关方面预测09制造业严峻的经营环境不会有所缓解，因此企业对IT预算也提出了更高的要求，当然一味的压缩预算，并不是出路，况且IT部门的主管大多明白，一旦预算确定，预算外再申请资金，可谓难上加难。企业老总面对CIO精心准备预算清单，会追问每一项开支的必要和合理性，若没有充分的准备，预算自然是无法通过。笔者09年的预算略作调整后，即顺利通过了各级领导的审核，以下是笔者做预算的心得，从以下八个方面分享给大家：第一、了解项目生命周期与控制力曲线的意义；第二、预算的原罪假设；第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原则选择合适的项目安排预算；第四、预算的计划是重点，但不是关键，需要在不同阶段不断完善预算的细节；第五、做好预算工作的分解，以便提高预算的准确度；第六、预算的范围(目的、交付成果等)一旦确定，不能随意更改；第七、控制好风险；第八、建立预算工作的团队，并完善其团队文化。项目生命期与控制力曲线第一、了解项目生命期与控制力曲线的意义开始阶段要控制好，中间要及时调整，最后要执行好。从项目生命期与控制力曲线可以清晰的看到，在开始阶段控制最好，需要花费的成本也很低，中间阶段资源投入最多，后面阶段控制力最弱，一旦在后期才发现问题，企业就会面临项目失败的风险，资产沉没就在所难免。因此最重要的阶段在启动与计划阶段，以便做好预防措施。第二、预算的原罪假设先假设所有预算的项目管理都是无利的，需要各业务部门配合，找到证据，证明预算的确是有利的。第三、依照聚焦，聚焦，再聚焦的2/8原则选择合适的项目安排预算每个部门都会提出一大串的预算需求，也各自有自己的理由，让人难以取舍。组织大家认真学习公司经营方针、收集客户之声、企业之声、收集企业的历史资料、分析市场机会、分析技术的发展前景、分析企业生产项目管理的变革、分析企业资源分配情况、投入产出分析。有了以上数据，采用流程图分析、SWOT分析(态势分析法)、SMART原则等工具,明确企业与客户的需求、找出目前主要的问题，需要那些预算来解决问题。SWOT分析法还可以导出四种对策：SO战略(依靠内部优势；利用外部机会)、WO战略(克服内部劣势；利用外部优势)、ST战略(依靠内部优势；回避外部威胁)、WT战略(克服内部劣势；回避外部威胁)SMART原则：“S”是明确的(Specific)“M”是可衡量的(Measurable)A是可操作的(Attainable)“R”是相关的(Relevant)T是有时限的
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