集团有限公司工程建设管理办法.doc

附件：某集团有限公司工程建设管理暂行办法第一章 总 则第一条 为加强某集团有限公司（以下简称“集团公司”）所属单位工程建设管理，明确管理职责与权限，理顺管理关系，依据国家有关法律法规、国家电网公司和集团公司有关规定，特制定本办法。第二条 本办法适用于集团公司所属单位新建、扩建、改建工程建设的管理，主要涉及工程建设的安全、质量、进度、招标、成本、资金支付以及结算等方面。第二章 工程建设安全管理第三条 安全管理职责：（一）集团公司发展策划部（以下简称发展策划部）为集团公司安全管理的归口部门。负责制定集团公司的安全管理目标，建立健全集团公司安全管理网络和管理体系；负责较大及以上安全事故的调查和处理。（二）集团公司工程建设部（工程成本中心）（以下简称工程建设部）负责工程建设过程中的安全监督和管理，参与较大及以上安全事故调查。（三）集团公司所属单位（以下称项目公司）是工程建设安全管理的责任主体。项目公司行政负责人是工程建设安全管理的第一责任人。负责建立本单位工程建设安全管理制度；制定本单位的安全管理目标；建立健全本单位的安全管理网络和管理体系；落实安全管理责任制。第四条 安全目标：（一）安全目标结果是考核责任单位和责任人的依据之一。（二）坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，贯彻执行国家有关安全、健康、环境管理的法律、法规；落实安全责任制，坚持安全生产、文明施工，确保工程设备及人身安全。（三）安全主要目标如下：1、不发生重大人身伤亡事故。2、不发生重大设备损坏事故。3、不发生重大施工类事故：坍塌、倾覆、高空坠落、触电、火灾等事故。4、不发生严重影响国家电网公司和鲁能品牌形象、企业声誉的事件。5、 创建“零死亡”、文明施工和无违章工程。第五条 安全管理：（一）项目公司应在工程开工前，组建工程建设安全管理机构，依据国家有关规定建立、健全安全管理制度，安全管理制度主要包括但不限于：1、安全生产责任制度。2、安全检查制度。3、安全风险分析及控制制度。4、重大作业安全技术措施审批制度。5、安全例会制度。6、危险品管理制度。7、施工用电、场内交通、防洪、防台风、防火、防爆、防污染制度。8、安全考核及奖惩制度。9、事故调查及上报制度。10、安全事故处理应急预案等。（二）项目公司要按照国家电网公司和集团公司工程建设安全管理的要求，认真开展项目工程建设安全管理策划工作，认真研究和分析工程建设安全管理的重点、难点和薄弱环节，有针对性地提出防范措施并加以落实。（三）项目公司要加强对承包商的管理：1、严格审查承包商的安全资质、安全记录、安全管理制度、专职安全人员配备、特种作业人员配备、安全设施配置情况，严格禁止使用不合格承包商。2、项目公司在签订发包合同时，要同时签订安全协议，安全协议作为合同的组成部分，安全协议要包括国家规定的安全责任及集团公司安全管理的要求等内容。3、承包商入场后，项目公司应严格按照安全协议核查其履约情况，重点检查并严惩转包、层层分包和以包代管的现象。4、施工过程中，项目公司要按安全协议的要求，检查、考核承包商的安全情况，对违章又纠正不力的承包商可采取警告、罚款、逐出现场等措施。5、工程结束后，项目公司要对承包商的安全表现作出书面评价，作为合格供方和战略合作的重要依据。6、项目公司应对监理公司在安全管理工作中的效果进行考核。（四）工程建设部实施工程建设安全监督管理，在做好项目工程建设安全管理策划方案审查工作的同时，并对策划方案的落实情况进行检查考核，每半年进行一次安全检查，依据检查情况提出年度绩效考核建议。 第六条 项目公司要加强施工现场的安全文明施工管理，加大现场安全文明施工检查力度，积极开展“无事故”、“文明工地”竞赛和反违章活动，创建无违章工地。第七条 集团公司所属项目工程建设发生较大及以上安全事故，必须2小时以内电话（书面4小时以内）报集团公司总值班室和发展策划部，同时按照当地政府有关规定履行报告程序。第三章 工程建设质量管理第八条 质量管理职责：（一）工程建设部为集团公司工程建设质量管理的归口部门，负责制定集团公司工程建设质量管理实施细则和质量管理目标，建立健全集团公司工程建设质量管理网络和管理体系，对项目公司工程建设质量管理网络和管理体系的运转情况进行监督、检查、指导和评比；负责较大及以上质量事故的调查，分析质量事故对工程建设造价的影响。（二）项目公司是工程建设质量管理的责任主体，项目公司行政负责人是工程建设质量管理的第一责任人，负责建立本单位的工程建设质量管理制度；制定本单位的质量管理目标；建立健全本单位的质量管理网络和管理体系并报工程建设部备案；落实质量管理责任制。第九条 质量管理总体要求：（一）坚持“百年大计、质量第一”方针，工程建设质量必须符合国家有关标准、规定和规范的要求。质量管理要遵循“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的原则。（二）确保工程建设质量管理不发生重大及以上质量事故，质量通病得到有效治理。确保工程实体质量优良，工程建设质量稳步提升。第十条 质量管理：（一）项目公司要按照国家和行业规定，结合集团公司工程建设的要求，建立工程质量管理体系并保证其正常运转；健全质量管理制度，质量管理制度主要包括但不限于：1、质量管理责任制度。2、质量签证与验收制度。 3、质量控制旁站监理制度。4、施工样板制度。5、材料封样及检验制度。 6、工程竣工质量后评估制度。7、质量事故调查及上报制度。 8、质量责任追究及考核制度。（二）项目公司应加强影响工程建设质量重点工作管理：1、严格履行施工图会审等设计评审手续，确保施工图遵守国家有关规范及标准和集团公司有关设计要求，保证施工图的设计质量。2、认真履行设备招标技术文件审查程序，严格把好设备选择的技术关口；对于新技术、新材料的应用，必须进行经济、技术比较，择优选用。3、认真审定并监督执行监理单位编制的监理规划，按照国家和行业质量验收标准、规范等要求，制定完善的质量控制和验收程序并严格执行。（三）涉及需要进行设备监造的工程，要严格执行设备监造程序，落实责任、明确奖惩措施。要督促设备监造单位认真编审监造大纲和监造计划，并严格按监造大纲进行设备监造和现场验收，确保设备的制造质量。（四）项目公司应加强对承包商的管理：1、严格审查承包商的资质、业绩、信誉，确保承包商有完整和运行良好的质保管理体系，选用合格的承包商。要监督承包商建立有针对性的质量保证体系和措施并有效实施。2、合同签订时，将质量目标和质量责任及违约责任列入合同条款，并与资金支付挂钩。3、承包商进场后，项目公司应严格按照合同要求检查质量条款的履约情况，重点检查承包商的质量保证体系、机构和人员配置、施工设施、实验和检测手段等情况。严查严惩转包、层层分包、以包代管的现象。（五）项目公司应加强工程建设质量的过程管理，充分发挥监理公司在质量管理上的作用，认真做好各道工序的质量检查工作。高度重视隐蔽工程的质量验收工作，采取措施加大质量通病的有效治理。（六）工程建设部实施工程质量的监督管理：每半年进行一次质量检查，依据检查情况提出年度考核建议。（七）实施质量后评估管理：项目竣工移交半年后，项目公司要完成对其质量缺陷、维修维保情况的统计，对维修产生的费用进行统计、分析。工程建设部对项目公司的质量后评估工作进行监督和检查，检查情况将纳入对项目工程的整体考核和承包队伍的考核。第十一条 集团公司所属项目公司工程建设发生较大及以上质量事故，必须及时口头（书面4小时以内）报集团公司总值班室和工程建设部，同时按照当地政府有关规定履行报告程序。第四章 工程建设开、竣工管理第十二条 管理职责（一）发展策划部负责组织管理项目前期工作，负责协调项目开工前的重大事项。（二）工程建设部负责项目开工到竣工期间的工程建设管理；督促项目公司落实开工前的准备工作；审定项目工程建设开工条件，监督、检查、指导项目竣工及竣工后的管理工作；监督、指导工程建设后评估工作。（三）项目公司负责组织开、竣工相关工作；落实开工条件、竣工验收及后续管理工作，并分别形成工程开工报告和工程竣工报告报工程建设部核准；组织竣工图纸的编制、移交和存档工作。第十三条 项目公司应加强开工前的工程建设管理筹划工作，项目完成规划方案后，及时编制工程管理策划方案，经工程建设部、发展策划部审查，报集团公司总经理办公会审批后实施, 工程管理策划方案按照工程建设部制定的标准模板编制，内容主要包括但不限于：1、项目（地块）工程概况。2、项目（地块）工程建设目标。3、项目（地块）工程建设整体计划。4、项目（地块）分期建设方案。5、起步区的选择及工程建设计划。6、工程建设（总包）标段划分。7、样板街区（含样板间）的范围、建设工期及建设标准。8、现场总平面布置及工程管理组织架构。9、项目（地块）工程建设安全、质量、进度控制措施。10、工程成本控制程序及措施。11、项目（地块）工程建设施工重点、难点和危险点分析及控制措施。12、设计控制管理及建设标准，新材料、新工艺的选用。13、项目（地块）合约规划及招标计划。14、项目（地块）竣工及工程结算安排。15、工程后评估管理。第十四条 开工条件：（一）项目已经取得施工许可证或集团公司同意开工建设的有效文件。（二）项目公司已组建，组织机构和人员满足工程建设需要，工程建设管理体系已建立，主要管理人员已经到位，主要管理人员经过培训，具备有关任职资质条件。（三）施工图预算已经集团公司审查。（四）工程管理策划方案已通过集团公司总经理办公会审查。（五）主体施工单位及监理单位已经招标确定。（六）项目施工组织设计已经编制完成并经审定。（七）现场征地和“五通一平”等已完成，具备开工和连续施工的条件。第十五条 竣工管理：项目公司要严格按照国家、行业有关规定、规范和标准组织竣工验收并尽快完成以下工作：（一）编制完成工程建设竣工图纸，并移交、存档完毕。（二）取得建设工程竣工备案证。（三）完成小区内道路、绿化、水、电、气、暖、智能化等配套设施施工，并具备使用条件。（四）完成向物业公司（运营公司）移交。（五）完成维保体系建立和管理、质量缺陷统计及分析等相关工作。第十六条 项目公司负责完成工程建设管理的后评估工作，总结经验和教训，以便提高工程建设的管理水平。评估至少包括：项目的安全、质量、工期、造价等实际情况与相应目标的对比分析等内容。第五章 工程建设进度管理第十七条 管理职责（一）发展策划部为集团公司综合计划管理的归口部门；负责审定项目建设综合计划，下达年度综合计划。（二）工程建设部为集团公司工程建设进度计划执行的管理部门；负责审核工程建设节点进度计划并监督实施，统计、分析工程建设月度进展与节点进度计划的完成情况，对进度异常的项目进行督办和预警。（三）项目公司为工程建设进度计划执行的责任主体；依据工程建设年度计划编制工程建设月度计划并报工程建设部备案；负责按月上报工程建设实际进展状态；对月度工程进度延期采取措施。第十八条 工程建设进度管理（一）进度管理以落实计划为核心实行目标管理和分级负责制；发展策划部审定下达、监督检查年度综合计划及项目年度节点计划。工程建设部审核、监督、检查工程建设年度节点计划。项目公司对工程建设年度节点计划进行细化和分解，并采取措施抓好计划的落实。（二）在工程建设合同中，必须明确规定承包商或供应商的进度责任、资源配置水平和违约条款，明确工程建设的节点进度要求（至少要包含年度工程建设节点），并与工程款支付挂钩。合同执行过程中，应按照合同约定，检查承包商人员、机械、材料等配置情况是否符合工程进度要求，对不符合合同约定的承包商要书面通知其限期整改。（三）项目公司应加强工程建设进度分析、预警、纠正等过程控制工作；要求承包商定期上报进度数据，分析工程建设关键路径上各项作业的进展和趋势，及时发现偏差，采取有效手段进行工程建设进度延期的纠正。因承包商原因造成的延期，要及时书面通知承包商并责令整改，对整改不力的承包商，可处以违约罚款、终止合同等处罚。第十九条 工程建设部将根据物业类型、建设标准的不同并结合地域的特点，制定工程建设标准化工期，作为工程建设节点进度计划审核的依据，经集团公司批准后下发执行。第六章 工程成本管理第二十条 管理职责：（一）发展策划部负责集团公司成本管理工作，负责组织审核项目目标成本并负责全过程管理。（二）集团公司审计部（以下简称审计部）负责审定工程结算，负责工程成本的管理审计，对工程成本管理中存在的问题提出审计意见。（三）工程建设部为集团公司工程成本的管理部门。负责建立集团公司工程成本管理制度和工程成本标准化体系；负责审核项目目标成本中的工程成本；负责施工图预算的合规性审查，对施工图预算编制的及时性、准确性进行考核；负责建立施工图预算编制咨询单位合作库并实施动态管理；审查工程结算资料中补充协议、设计变更造价确认、涉价签证的签批手续是否完备；监控各项目工程成本的动态变化；负责设计变更造价的审批和备案管理；备案各项目工程成本后评估报告；组织集团公司工程成本信息库的建立与维护。（四）项目公司是工程成本控制的责任单位，负责工程成本的全过程管理；负责目标成本、施工图预算的编制、审核工作；负责项目设计各阶段的工程成本的测算；负责审核设计变更造价确认、涉价签证；负责工程动态成本的管理，及时上报工程成本信息月报；组织编制工程结算并进行初步审核；负责工程成本后评估；负责本公司工程成本信息库的建立与维护。第二十一条 工程成本管理实行目标管理，实现工程成本控制在审定的目标成本范围以内，争创同行业、同类项目技术经济指标一流。第二十二条 工程成本管理：（一）项目公司在项目方案（初步设计）完成后30日内，完成项目目标成本中工程成本的编制，经工程建设部审核后，纳入全口径的目标成本，经集团公司总经理办公会批准后作为工程成本控制的依据。（二）项目公司在施工图设计完成后30日内，完成施工图预算的编制和审核，报工程建设部进行合规性审查，经审定的施工图预算作为工程招标控制价。（三）工程竣工备案前，项目公司应积极组织准备竣工结算资料；工程竣工备案后7日内，项目公司应组织编制完成工程结算并完成初步审核，提出初步审核意见；工程建设部5日内完成对结算资料中的补充协议、设计变更造价、涉价签证合规性审查；审计部在8日内完成结算审定意见。（四）工程结算定案后2个月内，项目公司完成工程成本后评估，并报工程建设部备案。（五）工程建设部组织项目公司，在已竣工项目现有成果基础上，根据所在地当前建筑市场的价格水平，建立工程成本信息库。（六）认真落实“三算”管理，施工图预算、结算均不得超过对应的目标成本。施工图预算一经批准，不得任意调整；经集团公司批准的变更设计引起施工图预算变化的，要重新调整施工图预算，并按原施工图预算的编审程序履行审查手续。对于结算超过目标成本的项目，工程建设部会同审计部组织项目公司召开专题成本分析会，分析工程成本偏差的原因，提出改进方案和考核建议。（七）工程建设部、项目公司要充分利用信息化手段和技术，加强对工程成本的全过程控制；在工程建设过程中，尤其要严格补充协议、设计变更、涉价签证的管理；补充合同、设计变更造价及涉价签证等工程成本变动情况，必须及时录入成本管理软件。（八）项目公司应加强对咨询单位的动态管理和考核，加大对施工图预算内部审核的管理，施工图预算调整幅度在5%以内的视为合格；调整幅度范围在（5%-8%）的，应按一定的比例扣减咨询服务费用；调整幅度超过8%的，应重新编制施工图预算，情节严重的应终止与该咨询单位的合作。评标结束后，项目公司应组织对施工图预算和中标价进行差异分析，作为数据积累及考核咨询单位的依据。（九）工程竣工验收备案后，应及时向审计部门提供成本结算凭证，审计部门在20个工作日内审结反馈，由项目公司工程部门提交财务部门，作为财务部门结转工程成本的依据。项目公司财务部门能够以实际成本结转工程成本的，不得以目标成本结转。第二十三条 补充协议、设计变更、涉价签证的造价管理要求：（一）工程建设过程中严禁出现补充协议，特殊情况下需补充协议则按权限实行分级管理，造价50万元及以上的补充协议由项目公司负责初审，工程建设部审核后报集团公司总经理审批；造价50万元以下的补充协议，由项目公司负责初审，工程建设部审批。（二）设计变更、涉价签证按权限实行分级管理，造价50万元及以上的设计变更以及造价1万元及以上的涉价签证，由项目公司负责初审，工程建设部负责审批；造价50万元以下的设计变更以及造价1万元以下的涉价签证，由项目公司履行内部审批手续并于每月25日前集中报工程建设部备案。（三）补充协议、设计变更、涉价签证必须先审批后实施，禁止事后补办。紧急情况下（指不立即实施将造成更大损失的）必须在实施完成后的10日内完成审批。（四）设计变更、涉价签证坚持一单一算、一月一清，一个设计变更及涉价签证单对应编制一份结算单，并且与已签定的合同相对应。上述规定要纳入施工合同条款，与上述规定不符的补充协议、设计变更、涉价签证一律不得进入工程结算。第七章 工程建设资金管理第二十四条 管理职责（一）集团公司财务资产部（以下简称财务资产部）为集团公司资金管理的归口部门；审核工程建设资金月度计划并对工程资金的实际支付情况进行监督管理。（二）发展策划部负责组织编制、审核年度投资计划。（三）审计部负责对工程建设资金使用情况进行审计、监督。（四）工程建设部负责汇总和组织审核工程建设资金月度计划；负责组织审核工程建设类计划外资金及计划内大额资金（单笔500万元及以上）的支付申请。（五）项目公司负责依据年度投资计划结合工程建设月度进展情况编制工程建设资金月度计划；负责计划外资金及计划内大额资金支付的申请。第二十五条 工程建设资金月度计划管理：（一）根据集团公司资金集约化管理的要求，工程建设资金月度计划审核将与工程成本管理、招标管理、进度管理、合同备案管理、签证审核管理紧密关联；凡未按要求招标的（或招标价与合同价不一致的），合同不予备案，合同未按要求备案的工程建设资金月度计划一律不予审核；补充协议、变更签证管理未按本办法执行的，工程建设资金月度计划审核时不予认可。（二）项目公司每月25日前将工程建设资金月度计划上报工程建设部；工程建设部于次月1日前会同财务资产部、发展策划部、审计部进行审查，报集团公司总会计师审核，经总经理批准后，于10日前下发执行。（三）工程建设资金付款比例：进度款支付限定在完成额的70%以内，工程结算定案前工程建设资金付款限定在合同价的80%以内，工程结算定案后付款限定在结算价的95%以内；质量保证金按合同约定支付。第二十六条 工程建设部会同项目公司，将逐步推广总包工程节点付款模式，即按照形象进度节点（主要包括但不限于：出零米、主体结构施工至*层、结构封顶、外装完成、安装完成、竣工验收等）进行工程款的支付。第八章 工程建设招投标与战略合作管理第二十七条 管理职责： （一）集团公司成立招投标领导小组，招投标领导小组是集团公司招标工作的领导和决策机构，全面领导、协调集团公司招标工作，决定招标重大事项，听取评标工作汇报并负责定标。（二）集团公司成立招投标监督小组，负责对集团公司招投标活动进行监督检查，对工作的合法性、规范性进行监督。（三）集团公司物资部（招投标管理中心）（以下简称物资部）是集团公司招投标工作的归口管理部门；负责制订和完善集团公司招投标管理规章制度；负责组织审查项目公司上报的项目整体招标计划、年度招标计划、招标方案、招标文件，组织资格预审、开标、评标、定标工作。负责建立集团公司工程及工程服务类合格供方和战略合作管理。（四）工程建设部负责工程及工程服务类招标的以下工作：招标文件中工程管理条件和要求的审查；商务条件和要求、招标范围的审核；施工图预算及招标控制价的合规性审查；参与战略合作单位和合格供方库的管理；审核招标计划、招标方案、资格预审文件；参与开、评、定标工作。（五）集团公司有关职能部门在招标工作中的主要职责是：1、设计部负责根据设计方案参与招标计划和招标方案审查；负责审查招标文件中的设计技术、建设标准； 2、其他部门按照集团公司招投标管理规定中的职责开展相关工作。（六）项目公司负责招标计划、招标方案的编制和实施；负责招标文件的编制；负责合同的谈判与签署工作；负责使用战略招标成果；参与战略合作单位的管理；参与合格供方库的建立及维护；对战略合作单位和合格供方的推荐、评价，提出评价建议。第二十八条 招标必备条件：（一）工程管理策划方案已通过集团公司总经理办公会审查。（二）完成施工图审查及施工图预算的编制、审核和合规性审查。（三）招标项目已列入年度综合计划，所需资金已列入年度资金计划。（四）完成招标计划的审批。第二十九条 工程及工程服务类招标文件：（一）招标文件至少包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、材料供应、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定、技术标编制要求、经济标编制要求、投标报价表、施工图、拟签的合同文本。（二）项目公司要高度重视招标文件的编制工作，招标文件必须经过项目公司工程、设计、成本等部门审查，并履行项目公司审核程序。由集团公司组织招标的，招标文件由物资部组织相关部门审批，其中：1、工程建设部负责审查安全、质量、工期等工程管理条件和要求，计价、变更签证及进度款等商务条件和要求。 2、设计部负责审查建造标准、技术条件和要求。 3、审计部负责审查结算条件和要求。（三）工程建设部负责组织制定招标文件范本（其中合同范本经过法律合同部审核），项目公司结合实际情况参照招标文件范本编制招标文件。第三十条 加强与总包等单位的战略合作，物资部组织工程建设部、项目公司根据工程特点、地域特点，在当地选择排名靠前、综合实力强的单位，建立起战略合作关系，签订战略合作协议，参加工程投标和工程建设。第三十一条 合约规划管理：（一）工程建设部将依据批准的工程管理策划方案，加强对项目的合约规划管理，合理划分标段，严格管理招标范围，认真研究并逐步推广总承包管理试点工作，杜绝肢解工程，减少分包，控制项目的合约数量。（二）项目公司要按照项目整体招投计划，提前做好招标前的准备工作，抓好施工图审查和施工图预算的编制审核工作，完善设计图纸，提高预算准确性，减少漏项，严禁甩项招标。（三）因特殊原因出现的合约范围变化，需要进行详细的原因分析和说明，报集团公司批准后方可实施。第三十二条 集团公司招投标监督小组负责对工程及工程服务类招标的全过程监督。第九章 工程建设监督、检查与考核第三十三条 工程建设部依据本办法及相关的实施细则对项目公司进行监督、检查；检查分为每年2次例行检查和不定期重点抽查；根据检查情况提出考核意见，监督和检查的重点内容如下：（一）安全、质量制度的建立和执行情况；安全、质量目标的完成情况；质量通病的治理情况。（二）开、竣工管理的落实情况；工程进度的管理情况；节点计划完成情况；工程款支付的合规情况。（三）工程目标成本、施工图预算、工程动态成本编制的及时性、准确性、合规性；工程结算工作的及时性、合规性。（四）工程及工程服务类招投标的考核按集团公司招投标相关规定执行。第三十四条 为加强职业化团队建设、提升专业化管理水平，工程建设部每年对在工程建设管理过程中成绩突出、管理效果显著的专业管理团队或个人，提出评价建议，由集团公司给予