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运筹学与管理论文关键词运筹学 管理学 管理运筹学 双轨教学论文摘要双轨教学法是教师与学生互为主体，教与学二者处于同等重要位置，使传统经典教学理论、建构主义理论与最优化教学理论统一服务于教学实践。双轨教学法让学生真正明白运筹学的授课目的和要求，让教师更为合理的安排教学内容和采用适当的教学方法，以达到优化教学效果的目的。一、应用指引运筹学学科发展方向 美国前运筹学会主席邦特(SBonder)认为：运筹学的三个发展领域，从整体上讲，应协调发展，但更应强调发展运筹学应用和运筹学科学。作者也认为，运筹学数学的研究和发展固然重要,但管理类运筹学课程的教学目的，应该着重在运筹学基本概念的理解、基本原理的掌握以及基本方法的应用上。使学生通过运筹学课程的学习，能够运用运筹学的思想、原理、方法去分析和解决管理工作中存在的大量的最优化问题，即将教学重点放在运筹学应用领域和运筹学科学领域，而不应放在运筹学数学方面。 二、动态安排教学内容 学习运筹学这门课程得需要学生具有一定的数学基础。而管理类的学生文理科都有，要使他们都能接受，又要结合专业t特色安排教学内容，确定教学目的。从实际应用情况来看，线性规划、整数规划、目标规划、动态规划等运筹学分支应用较广，应作为一般管理类专业必须学习的内容。对于不同专业的学生可以适当增加与本专业密切相关的内容，例如对于物流专业的学生我们可以增加决策论、对策论、图论与网络、排队论、存贮论等。此外，在教学中，教师还应具有高度的敏感性，密切注意运筹学研究的新动向、新成就，及时以新的研究成果补充或替代不完整的或陈旧落后的内容。 三、科学的教学方法 传统的运筹学教学方法是课堂上老师单一的讲授、灌输式的教学，并且教学手段也不灵活，考试方法就是单一的闭卷考试，课堂上很少有师生间的互动活动。一门课程下来，老师完成了课本上的教学内容，学生学完了老师课堂上讲的东西，应付了考试，拿到了学分，似乎很正常。但是，学生是否能够真正运用所学到的运筹学知识来解决实际的问题，已经是越来越严酷的就业压力给学生和教师的严肃考验。为了迎接这一挑战，我们要一改老式的单一教学模式，尝试一下真正让学生有所收获的方法。 （1）“引进来走出去”的双轨互动 考虑到管理类专业的学生数学基础薄弱，对于理论性非常强的知识，我们采取以现实生活中的实际问题引入、建立数学模型，然后结合例题进行相关理论和方法的讲授，这样对教学内容进行整合，学生就很容易理解运筹学的基本内容及其原理。例如在讲解线性规划的一般形式之前，先讲解两个实际生活中的例子，并把例题的模型列出来，然后结合例题中的数据来讲解线性规划模型中的各个参数。学生很容易理解了价值系数、消耗系数、资源限量、右端向量相对晦涩概念。 （2）多媒体技术与板书优势互补 运筹学的教学中引入多媒体技术，采用计算机辅助教学成为提高教学效率的有力手段。通过多媒体教学实践，充分显示了运用多媒体教学的优越性。利用多媒体课件进行课堂教学，能有效地增大授课信息量，有效解决学科无限性与学科教育有限性的矛盾。运筹学对管理类专业具有重要意义，过去由于学时的限制，传统教学效率的低下，一些非常有用的内容，不得不放弃，只能遗憾地告诉学生，有兴趣的话可以自学。在运筹学中引入多媒体教学方式后，由于省却了大量的板书时间，原先2节课的内容用 1.5节就可以完成，因此在学时相同的情况下，可以完成更多的教学内容，达到拓宽学生知识面的目的。同时，例题数量大约增加1/3，无论是在求解方法上，还是在解决实际问题方面，都使学生得到了足够的训练，对锻炼学生解决实际问题的能力以及培养学生的创新思维都具有重要意义。 （3）实际演练是教师与学生双向交流的舞台四 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时-譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域-这就是决策。回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。决策的本质，就是具有不确定性和风险性的-而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）-学习（茅塞顿开尊重一般规律）-返朴归真（简单直觉判断）。最后，所有的决策在拍板的剎那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。表面上看，你是从胆魄直觉-胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。五.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有。岁，民营企业只有岁，生存超过年的不到，超过年的不到”。你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。 硬币的另一面：管理注意！ 来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个*家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么？我究竟在凭什么和对手竞争？打败我的对手的优势，我能学得来吗？慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力！而这，也是别人学不来的。六企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段！“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。企业文化能“建设”出来吗？我的观点是：不能！企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的！企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为-企业行为风格-最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客