生产运营(浩).doc

佛山科学技术学院2010 2011 学年第 二 学期 生产与运作管理 课程论文班级： 08工商管理2 姓名： 范文浩 学号： 2008534233 成绩： 活力鞋底产生产计划在六月初的时候，我们的生产运营小组参观了位于鹤山市的活力鞋底生产厂。在这次生产参观的过程中，我亲身去体验了一番生产车间的运作流程，的确学到了许多课本里学不到的知识。我在小组里是负责对生产计划的分析，以下，就简略地介绍一下我在这次参观的收获。首先，我们要搞清楚什么是生产计划？生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。 根据我们所得的资料以及与厂方人员交流后，我知道厂家是根据订单来安排生产任务的，基本上不存在囤积货物的问题。而他们的员工具有生产需求的流动，也减少了资源的浪费。而且他们除了为客户生产鞋底外，也会生产模具作销售用途，以免在淡季时缺乏周转营运的资金。在中国，中小企业的生产计划管理人员压力及工作要比大型企业的生产计划管理人员要大得多，因为大型企业的生产，机器人员都是定量好的，他们的生产计划管理人员可以通过各种电脑操作系统什么清晰的分晰到各种数据，而且由于他们公司本身环境的稳定性，他们在做生产计划的时候，对订单的交期甚至可以精确到那一天那一时那一分下线，我们都知道富士康，在看完郭台铭的自传后，我感触最深的是，富士康在接到订单后，第一对于大型的机器外壳的开模时间是3-5天，这个记录现在在全世界仍没有一个公司可以打破，第二，富士康在接到订单后，可以通过中央电脑操作系统调出，这个订单在那个区的原料有库存，而且是那个区的原料采购回来是最便宜的，在那个区的那个工厂生产，给出工人的工资费用最低，这个订单就可以直接从电脑系统中下出。在中国的中小型企业中，所运用的多种操作系统能看到的数据，最多也就是对多少批次订单中物料的分配欠料明细，以及历史采购周期的进度而已，而中小型公司本身内部的不稳定因素导致，生产计划自已承诺的交期在很大情况下，不是通过生产吃紧来完成，就是根本就完不成，其本身不稳定的因素有多方面的，最多的是工艺和研发的问题，对于中小型企业来说组织一支强大的工艺和研发队伍是一笔不小的支出，正如富士康创业之初一样，大学毕业的大学生来到他的公司到成长成他公司的一个合格的研发，工艺人员，最少要发3-5年的时间，所以最后富士康选择了同大学合资专业办学，或是在他本身内部成立学院，这样最少可以保证，出来的人材就是自身企业能用的人才，而在中小型企业培 训出一个合格的人可能还要花费更多的时间，而当你培训出来后，人家能不能留在自已公司服务，还是一个未知数。的却如此，中小企业听起来因为好像规模不大而很多人会觉得比较容易管理，其实我觉得正好相反。中小企业在生产管理安排中由于资金和设备方面的限制，所以在很多时候都需要管理人员自己来安排。而人非机器，不可能完全没有错误。一旦出现安排失误的情况，企业就可能会面临各种各样的困境。如是，在生产过程中，异常不断，总得有个人处理吧，那么即然交期是你生产计划承诺的，那么异常当然是由计划去协调处理了，所以在中小型企业中，做生产计划的管理人员一个个都是沟通高手，都是处理问题的多方面手，都是协调合作的高手，这当然也是在一定时期内，中国中小型公司内部产物。一点没错，带领我们参观的那位管理人员他基本上一个人负责了生产车间的大小事务，所有事情都他在协调。在我的印象中，他的专业知识是否丰富我就不太清楚，但他的确是一个沟通能手。车间里面的员工都与他打成一片，丝毫感觉不到那种大企业里面上司与下属之间的严肃关系。所以，我觉得，在这家企业做生产计划管理人员，基本上在生产主管方面没有太多的矛盾，因为员工对计划下达的指令都会很自觉的遵守，计划就相当于一个军师，如果做计划的管理人员没有权，没有威信，那么就像军队里的军人不听军师的号令一样，而且对于产品出现的异常，在第二次异常的时候，可以要求计划亲自去现场跟进处理。通过放权管理，计划管理人员可以更加积极主动的协调处理订单异常来保证订单的交期，我们所在的这个鞋底厂，别的公司的交期达成率不足百分之七十，而他们可以达到百分之八十几。广东有一家小有名气的通信生产厂家，他公司的生产计划管理人员仅仅是挂在一个制造中心的总监下边，而且研发技术不成熟，车间的生产异常比例较高，而他公司的计划管理人员的岗位同一般的工艺管理人员的岗位的对等的，这样容易造成处理订单异常时，很被动，很多人员你根本指挥不动，即便动了，也不是真正的动了，动的时候，人家处理异常的时间长，你不能给他限制时间，等处理完异常的时间，他像没事佬一样，办公网上一发了事，而后边对订单的处理，根本就不是他们想的那样，生产不像拉电力，你让他来，他就来，是一个持续的过程，异常处理完成，生产计划还要协调多方面的资源来处理订单，而且在这个公司，计划的考核和工艺，生产的考核是相互的，这样容易造成，第一计划本身没有权威信，不敢放开手脚做事，二是容易等量交换，最后受损的还是公司。所以，这家公司的订单交期一直不理想，所有的数据都是假数据，不能反映出真正的问题。要做一个良好的生产计划管理人员，关键在于看这个公司把生产计划放在一个什么样的高度，给他放多少权让他去管这家公司的订单 ，如果像上述公司的管理，生产计划管理人员不能叫真正计划管理人员，只能叫计划协调人员。在大型公司的生产计划管理人员，没有中小型公司的异常处理，那么其实他还有有很多大的方面来进行管理，那就是我们常说的三层次管理理论，即质量，成本，交货期，我们前边所说了富士康在下达生产订单式的运做管理，其实实际在他在运用电脑下单时，就是不自觉的考虑到成本，只不过是这个考虑是电脑帮他做了，我们在这种大公司，对于这种非节省成本的订单也能下出去，但是他背后一定会的一套严格的稽查制度来监控生产计划管理人员对于这个订单的下达管控的。无论对于大公司还是中小企业来说，生产计划都是必不可少的一个环节。任何企业都不可以少看生产计划的作用。通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：1可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标