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亚马逊的生存之道：不打价格战作者： i天下网商 发表于：2012-12-26 十多年前美国电商忙于大打价格战时，贝索斯领导的亚马逊却花重金建设物流系统，闷头去做“客户体验”。在中国，主打技术和长远路线的亚马逊在2012年的电商大战中也显得颇为沉默。对此，亚马逊中国副总裁方淦的解释是：当初贝索斯执着于物流是“看得很长远的”，“不要以为物流很简单，这背后需要大量的数据运算，科技含量很高。”互联网业内人士洪波也对亚马逊寄予厚望。“它才是真正的电子商务模式。”“我第一次到总部开会，简直被震到了。”亚马逊中国副总裁方淦说。他一旁年轻的部下，也笑着点点头。方淦出生于台湾，长在美国。今年年初才进入亚马逊，“我以为，开会按常规就是进入讨论。但文件发下来，会议主持人说OK，大家开始读。”屋子里一片静谧，整整半小时悄无声息。方淦有些纳闷，究竟要读多长时间呢？渐渐地，他感觉到：“这个思路不错，因为大家背景悬殊，对讨论的东西其实并不熟悉。但细读后，就能在同一个水平线上探讨问题。”“任何人第一次遇到这状况，都会有点被吓到。”方淦的部下王力如此笑谈她第一次遇见“默读规则”时的心情。“另类”的亚马逊 CEO 贝索斯还特别注重文字，“因为，他觉得一个人静下来写字的时候思路最清晰。”所以，当有部下提出新项目时，他会头也不抬地说，“那写下来，最好像一篇新闻稿那样能打动我。”前商业周刊记者、硅谷作家理查德发现，“贝索斯就是一个很奇特的家伙。”除了创办众所周知的亚马逊、航空公司“蓝色起源”，他还在得克萨斯州遥远的深山里，打造了一个“万年钟”；贝索斯自己拿出了4200 万美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能显示未来 1 万年时间的巨型大钟。现在，轮到远在北京的许琰感受贝索斯的“另类”了，她的服装品牌玛汐是在三年前试水电商的。“我们先在淘宝、京东上都开了店。”结果，等到在亚马逊上线的时候，她遇见了一桩“怪事”。“我觉得一开始店里特别冷清，就花钱买了些评价。”许琰说，“这在国内其他电商平台都是再正常不过的。”但没过几天，她发现这些“好评”被屏蔽了。而且，还收到了亚马逊的严正警告。“我们全都给震住了。连忙反思自己出了什么问题。”和许琰一样“一脚踩空”的卖家们，有的发现入驻亚马逊渠道居然“不要钱”。“这怎么可能？”卖图书的罗群一开始也想不通，“尤其是现在，天猫、淘宝已经把卖家们当成为了一台现金取款机。”而在亚马逊这边，“你想花钱也找不到地方。”今年，贝索斯的团队来到北京，曾经专门到许琰的办公室里兜了一天。他们团队给卖家们带来了巧克力作为小小的礼物；此时，玛汐作为中国的高档时装，已经登陆美国亚马逊。“夏装是200美元一件；冬装单品则高达500美元。”在北京，贝索斯面对中国亚马逊团队并没有询问销售数字，而只重点问了一句：“客户们满意吗？”此时，中国的电商大战，早已无比惨烈。 “刚开始也被亚马逊吓一跳”2012 年是中国电商的“寒冬”。尽管在 11 月 11 日这一天，阿里巴巴的交易额达到了191亿元人民币；但法国里昂证券分析师埃莉诺仍旧冷静地指出，中国电子商务企业的利润压力大于美国。“几乎没有一家赚钱的。”她说。而对于卖家来说，“在广东，现在几乎每隔几天就能听到电商关张的消息，哀鸿遍野。”深圳天使投资人刘维伟告诉外滩画报。他的一个朋友两年前投资了几千万做服装电商，如今新年将近，朋友含泪告诉他：“公司已经清盘了。”作为天使投资人，刘维伟在这一年内看到太多的人醉心电商项目。“周围的人尤其是年轻的创业者相当浮躁，传统行业融资几百万都是难事，但一说是电商，就恨不得立即融到几千万或者上亿。”“可几千万在中国做电商，很快就可以砸光。”卖家罗群说，“有很多人以为线上的成本一定比线下低，这完全是误解。”事实上，电子商务要比传统企业多出物流成本。传统企业是在店面提货的，而所有的电商都需要配送，而物流成本占多少呢？大约10%左右。乐淘网创始人毕胜曾经公开算过一笔账：“如果是独立电商，都会配一个Call Center，每个电话订单成本大概是1%。而电商企业必须有大型服务器及机房，也叫Technology cost，它的技术成本大概占到4%。除此以外，还有一个3%的反向物流成本。因为在传统零售中，退货是直接退到商场。但是，电商是商家寄回去，费用大部分是企业承担的。如果商家使用第三方物流来做，中间还有损耗，这也得计入成本。倘使再加上包装成本、跌价损耗等电商特有支出，整体费用将达到营收的 50%。”“有很多传统领域出来的商人不懂电商，被人一忽悠就来做。”刘维伟指出，“其实，他们后来会发现，一发动也许就要面临亏损的局面。”因为基于线上的销售，很多成本“绕都绕不过去”。比如传统零售是租借商场的摊位，如果东西没有卖完，不会再发生费用；但是，“你在线上卖东西，照样还要花钱去买流量促销。”这就叫电商的“跌价损耗”。比如卖双鞋，传统企业不会在鞋盒上加一个物流包装成本，但电商在鞋盒包装上就得再有1%的费用。另一方面，也有很多商家选择开放平台，比如在天猫、淘宝、京东上开店，“那就涉及到各种进场费用、押金等等，商家除了向平台交付销售额扣点以外，还要砸广告、竞价排名。”罗群有一个朋友入驻淘宝时，签了三年的框架协议，每年投入700万的广告。结果，他第一年的营业收入就达到了一两千万，感觉颇为风光。可是一算账下来发现是赔的，“而且，赔的就是广告钱，刚好700万。”第二年，她又改签了广告协议，只投了30万，这次一年做到了300万的销售额。但还是赔的，“赔的数额，正好还是这30万元。”三年前，许琰也开始做电商。但是，她发现这些费用在“另类”的亚马逊“都不存在”。许琰做服装，是因为感觉国内的服装“不是流行中性风就是哈韩哈日，很单调”。一开始，她就找到了一个独特的切入点，“我反向操作了一下，到意大利去找了名牌设计师，主打欧洲时尚，并同期将产品入驻欧美市场，力求设计的高端化。”之前，许琰在线下做过10年零售。“其实，电子商务和线下品牌销售并没有太大的区别，只是渠道不同而已。你必须要脚踏实地地做产品，做服务。”她说，“能赚钱的生意才是生意。图规模那只是泡沫。”她在亚马逊上开店后，也照例买过评价。“没办法，这就是潜规则。我们总觉得没有流量就没有销售。”其实，她不知道亚马逊中国专门配备了一个技术监测人员。“我知道有些网站是雇人来删差评的。”亚马逊中国副总裁方淦笑着说：“如果一旦发现这些好评是虚假信息，亚马逊用专人来删除好评，我们必须保证平台的公正性。”最初，贝索斯允许消费者在亚马逊网站上发出“差评”时，曾经在美国引起过轩然大波。但他坚持认为“这能让顾客的体验更完美”。事实上，这项创意立即让亚马逊在当年脱颖而出。许琰的团队受到警告后，深受触动。“亚马逊后台的人也来了，帮我们寻找销售清淡的原因。你们有没有想到要自己打好内功，优化商品数据和提升顾客满意度呢？他们这样问道。”许琰连忙把自己线上的店面重新进行了设计。“一楼是大衣，二楼是羽绒服，三楼是连衣裙等等。就像传统店面一样清清楚楚。核心还是自己的产品。”许琰主打的意大利风，在款式和面料上极为讲究。“我发现很多电商一旦发现你的产品畅销，就立即模仿；为了避免，我甚至就专门到国外购买面料。”在其他平台上，卖家比拼的是炒作和推广。因为从淘宝开始，淘宝系走的就是广告收入模式。一个卖家要在激烈的天猫平台上脱颖而出，“潜规则”是必须要付出极大的推广费用卖家除了要交付收入的2.5%的扣点，还需要通过“直通车”、“淘客推广”、“钻展”等买客户流量。“因为在这个平台上，一旦你流量下降，生意立即会清淡。”罗群说。但事实上流量有限，资源必定也越来越集中在大卖家或是资本手里。于是，为了争夺流量，有的商家长驻杭州就为了跟淘宝搞关系。江湖上流传“驻淘办”的名词， 而杭州一到晚上，三分之一餐厅的生意都跟淘宝有关系。那么需不需要在亚马逊上做些推广呢？许琰和罗群这些卖家，一开始自然而然也想过此招。但令罗群颇为诧异的是：“我多次找过亚马逊的人，发现他们根本不要钱。” 与京东、天猫不同，亚马逊根本没有可以收费推广的广告位，没有竞价排名的推荐榜单，站内会定期不定期地策划一些主题促销活动，而活动上推荐的产品，也都是由该产品平时的销售额、好评率等指标来确定，不涉及推广费用。“其实，这些数据至关重要。”许琰后来才知道，“贝索斯之所以允许玛汐登陆美国，看中的也就是这几项数据：销售额、好评率、退货率等。”亚马逊网站上很少做如天猫“双十一”之类的购物节，不急于通过一次促销来将销售额扩大多少倍。“我们觉得那样做，是低估消费者。”方淦说，“这也会打乱他们自己的购物节奏，如果图便宜买一大堆没用的东西回来，体验不会好。”“我们的服装从不乱打折。” 许琰说，“这次双十节，我也去其他网站买打折衣服，就是想看下客户体验如何。结果，我发现有的卖家就是把一件原本300元的衣服，修改成600元，然后假装对折给你。”“消费者是很聪明的。”方淦笑，“电商疯狂打折，网站疯狂烧钱，行业内的所有人都以为只要规模上来了，就可以赚钱了其实，这一幕在美国20年前都发生过了。”另类亚马逊方淦毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院。在读MBA的时候，他曾经专门研究过美国电商。“那时候激战正酣。我发现所有人都在打折，只有亚马逊没有，而且还花重金建设物流。”他回忆说，“我还专门写了一篇文章，指出这种错误。”现在，这篇文章方淦已经找不到了。而他本人也已经进入亚马逊，负责包括“我要开店”、“亚马逊物流”和“全球开店”项目在内的亚马逊中国第三方平台业务。“要说价格战，美国已经打过了。”他说，“事实上，在欧洲、日本等地区也都经历过了。”当初，1997 年左右，美国媒体、政府、税务也是“整天把电商大战挂在嘴边”。那时候，参与大战的除了 eBay、亚马逊等少数几家电商，“其他都灰飞烟灭了。”不过，从小在美国长大的方淦认为：“尽管目前中国电商正在走美国当年的价格战之路，但中美不同点显著。”最主要的是，美国在线上打价格战之前，还曾在80年代打过一次线下价格战，那一次主导者是沃尔玛。在他成长读书的年代，“只要一翻开报纸，就能看到铺天盖地的打折消息。”美国消费者也是被这种消息驱动疯狂购物，而零售商自己则手忙脚乱。“他不知道自己促销会有多少人去买，如果备货不够，怎么办？”那时，美国的营销商碰到一个巨大的难题，就是在每年的七八月可能都没生意，“因为所有的生意全部流向促销时间，卖家已经找不到平衡点了，只能等。而消费者已经形成一个习惯，就是一定要等到你促销才去买，不促销就不买。传统的零售业渐渐陷于一个死结。”沃尔玛脱颖而出，方淦说：“山顿大叔首先能够置身事外，不参与混乱的打折促销，而是提出了一个天天低价的战略在大部分的品类里，我的价钱都是最低的。就一个如此简单的模式，保证了消费者在大部分时间里不会吃亏，从而就打败了其他的经销商，至少把游戏规则改变了。”“就是因为先有80年代线下的价格战，到了1997年线上价格战的时候，贝索斯才能吸取线下零售业的经验，作出了正确的选择。”方淦指出，而这是他在中国看不到的。“中国的一切都太快了。美国几十年的变化，在这里只需短短几年。”1997-1999年，美国经济已经出现泡沫。此时，当别的电商都在竞相砸钱做广告、打折促销时，贝索斯闷头去做“客户体验”。“他的意思是我不去争收益和市场份额，我要把客户体验做好。关键是什么呢？在网上做不好，最担心的是两块。第一个是信任，付款怎么办？如果东西不要，退货怎么办？第二就是配送。于是，他就砸钱去做物流。”十多年后，方淦没有想到自己和贝索斯去做同样的事情：接听“客户电话”。“每一年，他都会亲自去接听消费者的电话，也要求所有的高管都这样做。”而这一套体系被完整地复制到了亚马逊中国。“亚马逊有个客户体验团队，成员来自亚马逊全球各个区域市场。这些各部门调来的人，算是兼职的，目的就是以客户的角度去看所有新开发的项目。如果新项目可能赚钱，但是客户体验不好，团队就有权力否决它。”罗裙对此印象深刻，当初他天天琢磨如何把钱送到亚马逊中国的平台上，好让自己的店面脱颖而出时，他发现这间公司考核员工最重要的指标不是现金流入多少，而是其网站上选品类型是否丰富。甚至可以为扩充品类而做亏本买卖。“现在，亚马逊也在美国创造出了新的促销方式。”方淦说，“一次促销我们要准备半年，届时我们有足够的货源、消费者有足够的时间去挑选。”据外电报道，在凤凰城最大的物流中心，还可以看到“有小火车在跑”，为了一年一次的促销，亚马逊一次会多增加5万人。“如果你不做这种准备，效果是什么？就是现在很多消费者发现的只有几件商品实惠并且几秒钟就卖没了。所以很多消费者评论这次的价格战是忽悠，因为价格没有真正降下来，或者降价的产品没有货，抢到好产品的实际是少数人。”如果提前沟通，供应商有充足的时间准备，就能形成良性循环。比如原材料如果大量采购，就能有更好的议价能力，只有按照整个价值链合作的方式去打价格战，才是良性循环。而在中国，亚马逊上的商家全都站在同一个起点卖家的费用基本就是销售扣点。换言之，在亚马逊花钱是买不到客户的，全凭商家的产品与信用。“如果想寻找长期公平的平台，亚马逊是首选。但中国人是否习惯亚马逊？如果没有用户群，也就没有销量。”一个卖家如此说。着眼于长远事实上，恪守国际规则的亚马逊中国，近年来发展一直不温不火，似乎也没有得到中国电商界的全部认同。显得颇为“另类”的亚马逊中国，一直在按照自己的牌理出牌。“我们并不是不想赚钱。”方淦说，“但我们得把客户和消费者照顾好，自然也就成功了。”2012年底，美国人迈克在亚马逊上租了一部电影卡萨布兰卡。他并不是把它作为一部平常的电影来观看，实际上，他需要不断暂停、开始，观察细节，来写一篇关于“卡萨布兰卡告诉我们的商业教训”的论文。在不断启动、停止、快进、快退的过程中，迈克发现，与其他流媒体视频播放器类似，亚马逊的播放器也时常失灵，他不得不重新开始。这十分烦人，但这属于非正常播放，失灵的原因很多。最后，亚马逊的视频流服务还是给了他一个完美的高清体验。最令人惊奇是第二天，他收到了亚马逊的一封邮件：“你好！我们注意到您在观看从亚马逊租借的影片卡萨布兰卡时经历了非常不好的播放体验，我们对此非常抱歉，并退还给您2.99美元。希望很快又能再次遇见你。亚马