公司战略分析和选择.ppt

战略匹配和选择 教学目标 了解战略选择的三阶段框架掌握任何建立TOWS矩阵 SPACE矩阵 QSPM矩阵了解战略分析和选择中与企业文化 政治 董事会等相互作用 中国企业最容易出现问题 决策失误用人不当经济问题 中国企业家调查系统 中国企业战略决策模式 资源导向型企业资源类型多种多样 资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源 再分析资源可投入行业的机会 由此进行决策 进入房地产行业 企业拥有客户资源 往往会为客户提如企业拥有大量闲置土地 其往往会寻求土地资源的开发利用 如果房地产机会好 会选择供其他类型产品或服务 以获得更多赚钱机会 资源导向型决策思路 优点是善于利用企业资源 但缺点是企业容易臃肿肥胖 会因资源过于分散而使主业不清晰不强大 使企业在各个战线上竞争不利 甚至导致企业过早死亡 资源导向型决策需要真正认清企业的资源 否则若过高估计自己的资源和能力 所做决策往往出现自己难以控制的局面 中国企业战略决策模式 机会导向型机会导向型决策思路即先看外部机会 再组织资源抓住机会 其成功的基础依赖于对机会的准确判断 网络经济开始之初 网络风险投资十分火热 其成为机会至上型决策最流行的行业 在众多失败者中诞生了少数成功精英 机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡 机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策 有时往往能输起第一次 却输不起第二次 机会导向型有的企业是什么机会都想抓 结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住 中国企业战略决策模式 跟风型跟风型决策思路在中国企业中大量存在 当前在国有企业和民营企业中都大量存在 同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱 自己不根据新时期情况做认真分析 就投机式跟风进入 结果往往事与愿违 如前几年家电企业掀起的造车运动 一些民营企业的炼钢冲动 结果许多企业为此项决策付出惨痛代价 中国企业战略决策模式 被逼无奈型被逼无奈型往往由多种原因造成 有些企业不关心外部变化 只知低头拉车不知抬头看路 结果当行业衰败时企业才被逼想出路 有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策 比如退出成本过高等 企业只好选择熬下去等转机 战略分析和选择的基础 目标 选定能够最好实现企业使命或目标的行动方案 基础 企业使命或目标 企业的内外部环境 现有的战略 战略制订分析框架 毛泽东能力结构 调查研究 解剖麻雀能力过人的预见能力 建立在对于事物的发展过程的全面把握之上 从现在 过去预见到将来 抓住主要矛盾 抓紧最关键的问题的能力卓越的决策能力 另一种战略分析评价框架 确定组织环境 确定发展的可能性 战略性评价 战略逻辑 文化适应性 研究证据 可行性与可接受性 收益率 风险 利益相关者的期望可行性 选择战略 内外部因素与战略的匹配 匹配方法一 威胁 机会 弱点 优势矩阵 威胁 机会 弱点 优势矩阵实例 SWOT矩阵的建立步骤 列出公司的关键外部机会列出公司的关键外部威胁列出公司的关键内部机会列出公司的关键内部弱点将相应要素进行匹配 做为结果填入矩阵 实际练习 为财大建立SWOT矩阵 时间 20分钟人员 以小组为单位交流 选2 3组进行比较 匹配方法二 战略地位与行动评价矩阵 变量的选择 行业不同变量可能不同 变量选择要尽量建立在事实即实证基础 例如 研究表明 ROI随着市场市场份额的上升而上升 同时 质量在一定程度上可以在维持企业优势方面代替一部分市场份额的影响 SPACE矩阵数轴可代表的因素举例 建立SPACE矩阵步骤 选择FS CA ES IS的一组变量 对各变量进行评分 IS FS为1 6 CA ES为 1 6 对FS CA ES IS的各组变量进行平均将平均分标在各自的数轴上分别将X Y轴的两个分数相加 将结果标上 并标出两者的交点 从SPACE的原点出发画一条向量 表明企业可能采用的战略 战略态势举例 1 战略态势举例 2 一家银行的SPACE矩阵 BCG矩阵 相对市场占有率 横坐标市场 销售 增长率 纵坐标核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率 据此两项指标确定企业各项产品在矩阵中的位置 再在定位之后按每种产品当年每种产品在矩阵中的不同位置 分别进行分析 采取不同决策 BCG的优点和缺点 优点 使大家清楚看到不同分部的竞争态势 现金流动 投资特性和需求局限 缺乏动态时间性 有些并不明显 考虑变量比较少 定量战略计划矩阵 QSPM 关键因素 备选战略 权重 战略一 战略二 关键外部因素政治经济 法律 政府社会 人口 环境技术竞争关键内部因素 ASTS ASTS QSPM优点和局限 优点 1 可以相继地或同时地考察一组战略 例如 可以首先评价公司一级战略 之后是分公司一级战略 再后是功能部门地一级地战略 在QSPM中可以同时评价战略或战略组数不受限制 2 矩阵的另一个优点是它要求战略制定者在决策过程中将有关地外部和内部因素结合在一起考虑 局限 1 它总是要求做出直觉性判断和经验性假设 权重和吸引力分数地确定要依靠判断性决策 尽管这些判断所依据地应该是客观信息 由于在理解和解释信息方面存在地分歧及各方面观点地不同 战略分析和选择会引发更多争论 2 QSPM的另一个局限性是其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量 影响战略选择的因素 企业过去的战略管理者对风险的态度企业环境 国有企业很多战略决策失败原因 企业的文化和权力关系中层管理人员和职能人员的影响竞争行为时间上的考虑 企业过去的战略的影响 企业文化的组织记忆特征 企业家的行为选择受过去经验的制约 核心能力的刚性特点 实例 欧倍德败走中国 管理者对风险的态度 风险承担者一般采取一种进攻性的战略 以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应 风险回避者一般采取一种防御性战略 只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样做 风险回避者相对来说更注重过去的战略 而风险承担者则有着更为广泛的选择 战略选择中的文化因素 所有的企业都有自己的文化 在企业的战略变革中 文化作为人的因素可促进企业的团结 使企业经营具有意义 加强员工的责任感 提高企业的生产效率 从文化的角度考察战略管理是十分有益的 因为企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度 在企业战略的得到文化因素的支持时 管理者往往可以迅速而容易地实施变革 相反 如果支持性文化本来不存在 也没有被建立 那么战略地变革可能是无效的 甚至是有害的 企业文化与新的战略会发生矛盾 这种矛盾有可能导致混乱和失序 需要较少文化变革的战略可能更为可取 因为深刻的文化变革需要经历相当长的时间和付出相当大的努力方能实现 当两家公司合并时 评价和考略文化与战略间的联系尤为重要 并 战略选择中的政治因素 好的战略必须能够有效提高企业的竞争力 并能够获得内部人员的支持与投入 下面是政治家已沿用数百年的策略 相信会对战略制订者有所帮助 1 殊途同归 通过不同的方法或途径达到类似的结果往往是可能的 战略制定者应当认识到 得到成功的结果远比规定为得到这一结果而采取的方法更为重要 为得到同样的结果 人们很可能创造出新的 可以获得更多员工支持的方法 2 满意 用可以接受的战略实现满意的结果 远比用不受欢迎的战略而没能实现最佳结果要好的多 3 一般化 将焦点从具体问题转向更具有一般性的问题 这是增加成员责任心的途径 4 重视更高层次的问题 把问题放到更高的层次上去看待 就会发现 很多短期利利益可以让位于长远利益 例如 通过强调企业的生存 汽车和钢铁业公司可以说服工会在提高工资问题上让步 5 在重大问题的决策中提供政治参与权 对中层管理者会产生不利影响的决策和政策决定会引起他们的干预 中层管理者在重大问题的决策中可能没有适当的机会表达自己的立场 但他们却有能力成功地阻碍这一决策的实施 提供政治上的参与权会使战略制订者得到他们本可能得不到的信息 这非常有利于他们对干预行为进行控制与管理 战略性董事会因素 战略性招募内部人的比例没有利益控制家族成员比例多元化报酬合理性信息能力 战略决策模式 实际练习 匹配测试 10个问题得分1 2 3 4到5分 分别表示1 很不同意 2 有些不同意 3 中立态度 4 有些同意 5 完全同意问题1 3 4 5 9 10分数直接相加 其余问题分数反过来相加 然后把两组分散相加 得出最后分数 10个陈述 与人相处的最好方法是说他想听的话当你请求他人帮忙时 你最好说明实际的而不是夸张的理由任何人完全相信他人必然遭到麻烦人不走捷径很难走到前面最安全的方法是假设人本性中都有恶的一面 一有机会就会发作人们只应该做道德的事情决大多