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工作疑惑与解析.txt蜜蜂整日忙碌，受到赞扬；蚊子不停奔波，人见人打。多么忙不重要，为什么忙才重要。一、量化与“悟” 我曾做过一个项目，就管理上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。 比如：一个决策、一份协议；一个加班、一个突击，都在需要我们不断去“悟”， “悟”出领导的内涵，“悟”出一些高深的“人性”管理，再迅速执行。 那项目管理到底是量化好呢，还是靠“悟”好呢? 一般我们都明白“量化”是非常重要的。事情的直接执行力，靠的就是量化后的信息传递。 然而，最高领导，事情总是那么多，以至于没有很好的表达他们的目标，以至于下层领导没有“悟”出他的精华，以至于最高领导总是抱怨缺少“悟”性高的人才，缺少能够以最准确、最迅速的方式“悟”出领导的思想和目标的，并能全面、细致的进行“量化”、精确化、时间化开展工作的“综合人才”。 矛盾，总是让人深思的，我们只明白，一个项目、一个工地没有明确的目标及过程的控制，是难以消除信息的不准确性和干扰；一个项目，没有一个综合性强的人才，是难以 “悟”到极致的，更难以让每一个员工，做到无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。 得出的结论一： 项目管理人员，应该具备的两个条件：一、“悟”性高；二、 “量化”信息的能力强 二、计划与聪明 计划不是随意想象而来的，它应该是对施工现场数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。 没有的认真规划的态度，没有了做具体计划的思路，没有了详细记录现场施工数据的习惯。 凭借着我们脑子的“聪明”和记忆力，就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划？真的很难。久而久之甚至就没有人相信“计划”这个本质的内涵了，变得只剩下应付的“内业资料”，甚至有人说“计划没有变化快”，就此“计划”也不说、不写了。 依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对第一手施工现场数据不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。 曾问过一个管理人员有什么计划吗？他说了，下个月要完成多少、今年要完成多少。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的，不过还得看情况吧”。再问他，上个月做了多少。他说，太忙了，没有记录。 结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义了。 得出的结论二： 人每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。 三、过程与结果 项目的总规划目标，是“结果”，达到项目制定的工期、质量、安全、成本的控制，就是“过程”。 项目应该按自己独有的“过程”控制，不断总结与归纳，这才是项目管理价值的最大体现。 过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们项目，乃至公司运作的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的基本规范去做了，我们的目标控制才有保障。 比如，项目管理中，我们把一个门的安装任务交给管理人员，结果很简单：把门安好。但是，工地上，没有规范的过程控制，一个门的安装，永远只是安装完成，而并非安装好。 得出的结论三： 一个任务做完，不代表做好。“结果”的重视，仅仅只是一种战略，他是一个宏观的控制，是一个领导的决策。但，由于环境、决策的变化与不确定性，我们需要更多的战术支持，我们要有过硬的专业技能，才有对“过程”的全面认识和控制，也才能让我们更好更快地达到预期的“结果”。 四、开环与闭环 我的大学专业课电子自动化技术里，有一节关于“控制器原理”的内容，里面讲到“开环控制与闭环控制”的原理及应用。 简单举个例子说明下“开环与闭环原理”： 全自动洗衣机（闭环的），给洗衣机加水时，他里边有个红外传感器，扫描到水位高低，当水位合适时，洗衣机自动停止加水 。 若果是开环的洗衣机，那么水位的高低得要人来看，人觉得水位合适的时候就会动手关掉水龙头。 简单地说也就是当反馈是人来判断的话，那么这个系统就是开环的，如果反馈是机器自己来判断的，那么这个系统就是闭环的. 其实，我们完全可以应用到项目管理上。 我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。 借用ISO认证中的一个循环理论PDCA循环理论（P计划；D执行；C检查；A反馈）也是一个闭环状态。计划执行检查反馈再计划 但是，我们现行的项目施工管理行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。试问安全控制、进度控制、质量控制等等，闭环了多少？ 在现场项目管理行为中经常发生如下的现象，不但公司经领导、经理不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。 因此我们项目始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故