tqm全面质量管理_tqm全面质量管理认知及观念

PART1 TotalQualityManagement 一切的改变 只因为观念改变了 从三个角度重新认识全面质量管理 TQM 对TQM的认知与态度 一切来自于对客户定义的改变 阶段一 认为购买者才是顾客阶段二 不但是购买者 同时也将使用者 消费者 视为顾客阶段三 购买者 使用者外 同时也将第三者 社会大众 潜在客户 视为顾客阶段四 购买者 使用者 第三者外 同时将公司内各阶段 后工程 视为顾客 接受产品或服务或企业流程运作结果的组织或个人 外部客户现实客户客户客户内部客户潜在客户客户是决定组织生存和发展的最重要因素 服务客户并满足其需要是组织存在的前提 所以 到底谁才是客户 都算是客户吗 组织要了解 l谁是客户 l他们的需要是什么 因为对客户理解的定义的扩大 也间接改变了对质量定义的认知 l是企业最重要的相关方l是企业的依靠和生存的基础l决定企业的兴衰l客户值得企业高度关注l客户有选择的权利l客户有需求 企业才有市场 员工才有工作l客户的需求具有个性化客户与组织间的这种关系 形成了供方视客户为 上帝 的理论基础 也决定了客户满意战略的理论基础 对客户的认识 客户满意 是指客户对其要求已被满足的程度的感受 感受的价值 期望价值 很满意感受的价值 期望价值 满意感受的价值 期望价值 不满意 客户满意的特性 l主观性l层次性l相对性l阶段性 人的需要分五个层次 生理需要 安全需要 归属与爱的需要 尊重需要 自我实现的需要 满足人的需要是人类生产的最终目的 且需要是逐级上升的 永无止境 社会也因此而不断发展 客户满意度 客户满意程度的定量化描述 是衡量企业业绩的重要指标 因此 企业应建立客户满意度目标 制定实现目标的计划 明确收集客户信息的方法和渠道 对客户满意度进行测量和监控 不断改进 增强客户满意 全面质量管理的主要目标是客户满意 而客户满意是全方位的 包括高质量 低成本 交货期短等 以及第三方客户的满意 因此必须从系统的角度来考虑质量管理问题 通过不断完善系统 确保企业持续地向客户提供满意的产品和服务 以获得长期的发展 提高质量是客户满意的保证 TQM管理中的三个 零 的目标 零缺陷 零污染 零灾害 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 如何理解TQM中的 质 与 量 产品的本质特性 反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 企业经营的本质 企业为何而存在 企业提供服务的终极目标是 如何理解TQM中的 质 与 量 质的结果如何量测 不能量测它就不能管理它 量变与质变 质的结果如何长久而持续的发挥与维持 TQM中的具体质量概念 产品的本质特性 反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 1 质量的定义 一组固有特性满足要求的程度 质量包括产品及服务质量 过程质量 体系质量 质量具有动态性 相对性 可比性特性即指事物可区分的特征 国际标准化组织 ISO 对质量的概念 2 质量概念的演变 从产品质量到产品 服务 过程 活动 组织的质量 从符合性质量到适用性质量 1 质量特性的定义 产品 过程 体系与要求有关的固有特性 质量特性 质量特性的分类 技术性或理化性的特性心理方面的质量特性时间方面的质量特性安全方面的质量特性社会方面的质量特性 2 产品的质量特性包括 l性能l寿命l可靠性l安全性l经济性 3 服务的质量特性 功能性 服务的效能和作用时间性 时间上满足需要的能力安全性 不受伤害和损失经济性 费用的合理程度舒适性 服务过程的舒适程度文明性 满足精神需要的程度 4 魅力特性和必须特性 物美 价廉 服务好 内在美 外在美 市场有竞争力 产品功性能符合要求 发挥最佳使用程度 产品外观设计优美 吸引消费者 创造最佳魅力程度 售前服务售中服务售后服务 创造长久而持续的市场销售率 三好一公道1 产品好2 服务好3 信用好4 价格公道 三 产品质量产生 形成和实现的过程 1 产品 活动或过程的结果产品可分为四大类 l硬件l软件l流程性材料l服务 2 质量环的含义 质量环就是对产品质量的产生 形成和实现过程进行的抽象描述和理论概括 过程中的活动环环相扣 互相制约 互相依存 互相促进 也可以说是另一种PDCA的循环 产品质量的产生 形成 实现的过程可用质量环表示 包括 市场调研产品设计开发采购工艺准备生产制造检验试验包装储存销售发运售后服务用后处置 一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 1994版ISO9000族标准对全面质量管理的定义 TQM中的三个代表与一个中心思想 代表客户的利益 代表经营者的利益 代表全体员工的利益 外部客户 利益相关方 内部客户 利益相关方 全面质量管理的基本要求 全员参与全过程管理全组织动员管理方法多样完成使命目标 三全一多样 的TQM 每个员工都处于不同的质量环中 每个人的工作质量都会影响产品或服务质量 产品质量人人有责 实现全员参与要做的工作 抓质量教育和培训 制订质量责任制 开展群众性质量管理活动 1 全员的质量管理 2 全过程的质量管理 质量产生 形成和实现的整个过程是由多个环节组成每个环节的质量都会影响最终质量要控制影响质量的所有环节和因素体现两个思想 预防为主 不断改进的思想 为顾客服务的思想 全过程的质量管理意味着全面质量管理要 始于识别顾客的需求 终于满足顾客的需要 3 全组织的质量管理 从组织管理的角度看 企业分为上层 中层和基层上层 制定质量方针 目标 政策 组织协调质量管理活动中层 落实领导层决策 确定本部门目标和对策 指导基层业务管理 基层 执行各项决定 按标准 规范生产 从质量职能角度看 不同部门承担不同的质量职能 要保证长期稳定生产顾客满意的产品 必须建立全企业的质量管理体系 全组织的质量管理就是要 以质量为中心 领导重视 组织落实 体系完善 4 多方法的质量管理 影响质量的因素有人 机 料 法 环 测应区别不同的因素采取不同的管理方法常用的方法包括 老七种工具 新七种工具新方法包括 质量功能展开 六西格玛 水平对比法 业务流程再造等 多方法的质量管理要求是 方法灵活实事求是讲求实效程序科学全面质量管理的基本要求是 有效地利用人力 物力 财力等资源 以最经济的手段生产出顾客满意的产品 质量管理的八项原则 以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法 5 管理的系统方法6 持续改进7 以事实为基础进行决策8 与供方互利的关系 TQM与传统管理差异 TQM的灵魂诞生于企业的信仰 企业文化 是现今时髦的词语 也是一个被人用滥的词语 如果我们仔细观察 就会发现 为数众多的企业在 企业文化 的建设上 只是满足于几条新颖的口号 或写几篇煽情的使命声明 或者 由总经理发表一次慷慨激昂的演讲 但是 这些都是有效的吗 这些都溶入了员工的血液了吗 我们见过太多诸如 求实 奋进 争创一流 此类的词语 但是 这些企业真的是这样在做的吗 答案是否定的 他们把标语贴在墙上 却没有写进员工的心里 企业经营的本质 企业为何而存在 企业提供服务的终极目标是 美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话 我们要造好船 如果可能的话 赚点钱 如果必要的话 赔点钱 但永远要造好船 但凡伟大的公司 文化必定是单一的 但凡平庸的公司 都有各色花样的 上司文化 部门文化 TQM也是一种文化TQM诞生于企业的文化 并且也反作用于企业文化 成为文化的一部分 执行过程也应当是领导者和每一层经理最重要的工作 它是一个系统 溶入在企业的各个角角落落 TQM的执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情 WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室 无一不体现着WALMART的成本观念 也无一不体现着它严格执行对成本的控制 如果你要员工 诚实守信 你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗 收起你那可笑的自己都不相信的标语吧 建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰 建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统 首先 你要身体力行 其次 每一级别的员工都必须复制 而不是其它 一个富于创造的企业 必定有它的理想 正是这个理想 向未来显示出这个企业在于社会的意义 员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义 正是从这里 人们感受到生活的意义 日本土光敏夫 何谓企业文化一个企业里大多数人做事的态度与表现出的行为模式 联想的核心价值观把个人追求融入企业长远发展之中 企业价值观 企业运转过程中 所依循的用以全面管理实践的指导内容 联想的工作价值观 求实进取创新 某公司的使命为人类提供卓越的信息技术产品和服务 为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地做出贡献 企业的使命 企业为何而存在 企业永续发展的终极目标 愿景把公司办成一个长久的 大规模的高科技公司 中近期目标2000年实现经营额30亿美元 2010年之前进入美国Fortune杂志评比的世界500强企业行列 价值观是人们对事物的重要性的主观判断 是人的行为的基本驱动力 是获得知识 掌握技能 形成态度和倾向 进而形成世界观的基础 什么是价值观 可观察的行为 技能 倾向 态度 知识 价值观 价值观 你的工作价值观 1 工作中对我最重要的是什么 我选择工作时的主要考虑条件是什么 2 排出轻重顺序3 若上述条件都存在 什么原因会让我离开这份工作 4 当上项事件发生时 如何才能留住我 5 重复3 4项问题 直到求出非离开不可的价值要件 6 明确定义价值规则 7 与企业的价值观融合8 我能做哪些事或如何调整 才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则 以使自己乐于工作 产生更大动力 各派质量管理大师 对于TQM的观点 戴明 Deming 在晚年曾提出一个理论 即渊博知识的观念 戴明曾在他的研习会中强调 知识是无可替代的 他认为 辛劳工作与出力最多不能说明什么 因为它不能代表成功 他指出 没有渊博知识的管理行动 常是导致失败的元凶 所谓渊博知识是由 1 了解系统 2 变异知识 3 知识理论 及 4 心理学知识几个不相关的部分所构成 一 戴明的TQM观点 戴明质量管理的14要点 1 企业要有坚定的目标 2 随时吸收新原理和新方法 3 不要依赖检验来取得质量 应重视过程改进 4 采购不能以低价竞标 5 坚持对整个系统的改进 6 建立岗位培训机制 7 建立新的领导机制 8 消除员工的忧虑 9 消除部门之间的障碍 10 不要空提主张 11 消除数字限额 鼓励员工创新 12 尊重员工的工作精神 13 促进教育 14 上层管理人员的贡献 裘兰 Juran 提出质量三步曲包括 1 质量规划 从外部顾客开始做起 市场调查界定外部顾客之对象 公司组织内的所有员工就是内部顾客 顾客界定后 接下来则探求顾客的需求 2 质量控制 操作人员使用质量管理去完成产品之复制质量 过程 以及服务符合规定之要求 3 质量改善 裘兰博士的质量改善包括 产品与生产过程两者的质量改善 其目的是提升现有之质量水准 它的质量改善开始建立于有效的质量改善架构 二 裘兰 Juran 的TQM观点 裘兰质量三步曲图 Juran提出有关TQM的观点包括以下步骤 1 质量规划协调包括管理者要建立质量政策 设定质量目标 提供资源以执行计划 2 目标不应以历史绩效为基础 3 组织建构需改变以符合组织的质量目标 4 能够提供必要的资源以执行计划 Crosby描述质量是免费的 并且认为零缺陷是一个想要达到的目标 它定义质量为产品一致性的需求 他提出四个质量观点 1 质量为产品一致性的需求 2 质量来自于预防 3 质量绩效标准是零缺点 4 质量量测是产品不一致的价格 三 克劳斯比 Crosby 的TQM观点 Low High 质量 一致性成本 检验成本 预防 Crosby对一致性成本的解释图 Crosby除了使用质量成本的观点作为驱动管理外 同时也发展质量管理进化表 此表共有五个进化阶段 以及评估每一进化阶段的6种管理考核 该矩阵表上共有30格 每一格的内容就是质量改进前后的主要问题之界定 五个进化阶段包括 1 模糊阶段 2 觉醒阶段 3 觉悟阶段 4 智慧阶段 5 确信阶段 Crosby质量管理进化表五个进化阶段 1 模糊阶段 品管观念模糊且没有任何承诺 2 觉醒阶段 管理者开始认定品管有用 但不愿花时间与金钱使它产生效果 3 觉悟阶段 管理者建立一套质量政策且承认自己是质量问题的祸首 4 智慧阶段 管理者有机会进行质量改进 质量成本下降且能解决质量问题 5 确信阶段 管理者知道为什么没有质量问题 TQM的哲学 自我评核 阶段 考核项目 表2Crosby发展的质量管理进化表 四 惠根堡 Feigenbaum 的TQM观点 惠根堡对质量的定义 质量绝对不是最好的 它只是在某些条件下最好 主要论点有两个 1 质量可从品管组织 质量成本 及质量系统三方面作分析 2 全面质量控制是一个有效的系统 在整合组织内各部门对质量发展 维持 改善的各项努力 以促使行销 研发 生产 服务等方面 能以最经济水准提供顾客完全满意的产品或服务 五 石川馨 Ishikawa 的TQM观点 石川馨对质量定义为 一种能使消费者满足并乐意购买的特质 其主要理论为质量管理要追求的 不只是产品质量 服务质量 更是一种良好的工作质量 主要贡献与影响为 1 1962年发展出品管圈 QCC 而成为TQM团队工作之雏形 2 正式使用CWQC奠基在质量中的第一位管理哲学家 其著作 日本式质量管理 强调顾客导向 使用统计方法 尊重人性 TQM的观点 图11TQM与质量大师观点之关系 萧华特SQC PDCA 石川馨QCC 鱼骨图 CWQC 克劳斯比零缺点 惠根堡TQC 裘兰柏拉图 三步曲 戴明SQC PDSA 十四要点 全面品管TQM TQM的演进 二次世界大战后对于质量观点之演进可分成四个阶段 1 符合标准 设计者所设计的产品能符合规格 2 符合使用 能了解顾客的需求 3 符合成本 其目标为在低成本下获得高质量 4 符合潜在需求 目标为在顾客察觉之前 能决定出顾客的潜在需求 可用Kano图来说明此观念 高功能 必须 吸引的 单一维度 高满足 低功能 低满足 KanoDiagram图 TQM的演进 TQM的演进 194619561965197919871989 195019611974198519881991 戴明到日本指导品管带入许多品管理念 1954 惠根堡推动TQC理念与做法 裘兰到日本指导品管 惠根堡出版 TQC 对质量观念影响很大 石川馨开始推动QCC 石川馨推动全公司参与质量改善 CWQC确立 裘兰定义质量是满足顾客需求 由使用者来衡量 并提倡跨部门改善小组 Crosby出版了 质量是免费的 一书 强调高阶主管承诺及团队合作 美国开始提出TQM 1986 戴明提出14项要点 裘兰提出质量三步曲 美国设立国家质量奖 MBNQA 欧洲共同市场推动ISO9000带动TQM热潮 欧洲14个跨国公司成立EFQM组织来推动TQM 美国国防部颁布 全面质量管理指引 EFQM设立了两个质量奖EQP EQA 1951 日本设立戴明奖 对日本的质量提升助益很大 SQCTQCCWQCCWQCTQM TQM导入的七大事 1 7 发宏愿 定大计 变组织 立典范 行法度 知统御 追实效 VISION REENGINEERING POSITIONING PROCESSEXCUTION COREVALUE LEADERSHIP 6 2 3 4 5 PERFORMANCEEVALUATION 明确组织的愿景 制定企业的发展策略 调整企业的组织结构以因应策略的执行与绩效的考核 建立系统的运行计划及相关的规范标准 建立企业的核心价值观并形成企业文化 建立平衡的绩效考核指标来验证企业愿景目标的逐步完成 TQM系统导入架构 信息科技 Info Technology 策略 Strategy 组织架构 Structure 流程 Processes 变革促动 ChangeEnablement 建构变革能力以确保组织及人员顺利转型 透过策略厘清研讨会 以厘清公司愿景 未来策略方向 目标及关键营运流程 针对关键流程 利用最佳实务进行流程改善 及整合公司未来营运流程 应用资讯科技 以迅速有效导入应用系统 提升营运绩效 策略展开 关键流程CriticalProcesses 组织目标OrganizationalGoals 策略Strategydifferentiator 驱动因子Drivers 愿景Vision 使命Mission 价值观Values 关键绩效指针KeyPerformanceIndicator 现今这个时代 作为品质保证的成果 讲求如何提高客户的满意度 为此 不光现场和品质部门 所有部门 全体人员都必须提高各自的 工作品质 综合性的品质提高观点1 产品和服务品质提高2 管理的品质提高3 人的行为的品质提高4 业绩的品质提高5 工作环境质量的提高6 与地区社会间关系品质的提高7 企业形象品质的提高 TQM追求的目标 彻底实行以市场需求为导向 应改进工作的方法 勉强 不稳定 浪费 工作方法的改革 TQM 以市场为导向客户最优先 方针管理打破 改革现状 日常管理维护管理 改进 综合力量的发挥 应变革企业的体制 没有过去的成功经验可借鉴 根据事实 符合客户的需求 改革每个人的工作方法 更有效果 效率 向即使在市场低增长情况下 也能获得利润的企业体制转换 提供Q C D领域有顶级魅力的商品 服务 向效果好 效率高的企业体制转换 例 TQM具体做什么 为实现目标根据事实转动P D C A 转动PDCA的目的 为了消除问题而转动 PDCA 目标 这个差距叫做问题 A P C D 现状 什么叫PDCA循环 ACTION IMPROVE PLAN CHECK STUDY DO 学习 计划 实行 改进 行动 分析 PLAN是做什么 PLAN 计划 P 确定达到目标的策略 如何做 确定目标 什么时间前做OO 选定管理项目 确定管理的方法 由 组长和成员双向确定 DO是做什么 实行 PLAN DO D 进行教育 培训 工作的方法 实行PLAN CHECK是做什么 PLAN DO CHECK STUDY分析 C 用实施结果来分析PLAN 认识新问题 ACT是做什么 PLAN DO ACT CHECK A 不能按计划实行的项目 消除原因 再次实行 按计划实行了 但未取的成果的项目 重新调整计划 再次实行 按计划实行 并取得成果的项目 实行的内容 反映到工作的推进方法中 反映进计划 IMPROVE改进 经整理如下 为达到 转动P D C A 的目标 根据事实转动PDCA循环 目标 问题 策略 螺旋上升 A P D C DO CHECK ACTION PLAN 消除每个人工作中的无效部分 提高效果 效率 为了按照事实改进 应转动PDCA的轮子 不断追求各种展开 变化的现象 TQM的出发点 什么是事实 改进工序 工序管理 管理是指 为实现目标 将问题明确 转动PDCA 一边改进工序 实现目标 工序 结果 工作的做法 工序和结果的例子 事例 1 研修的理解度 健康度 休养 运动 饮食 嗜好品 说明方法 说明事例 使用语言 OHP 课本 事例 2 工序和结果的例子 事例 3 事例 4 销售数 合格率 商谈 店铺 促进来店人数 速度 熟习作业 设备点检 工艺编制 工艺安排变更 服务 商品魅力 糖份镊取量 点心饼量 出行距离 入浴次数 管理项目的事例 1 休养 运动 嗜好品 饮食 健康度 主要因素方面 出行数 盐份镊取量 睡眠时间 肝功能 血糖值 中性脂肪 胆固醇 血压 体重 抽烟量 饮酒量 热量镊取量 结果方面 管理项目的事例 2 合格率 速度 熟习作业 设备点检 工艺安排变更 工艺编制 主要因素方面 设备维修卡 新机种培训 工艺平衡 不开工时间 工艺安排变更次数 出货地合格率 开始作业点检 定期点检 作业者变更 新人配置 工艺编制率 工艺安排变更时间 有效生产节拍 工序内合格率 结果系 工序改进和日常管理 1 明确导致结果的工序 2 分析工序与结果的关系 3 决定重点管理项目和管理水准 4 用结果来重新调整管理项目 管理水准 将上述1 4继续展开叫做日常管理 什么是管理项目 预测工作是否按目的进行的项目 预测职责分工是否起到作用的项目 预测目标达成的项目 目的管理项目 分工的管理项目 目标的管理项目 为顺利进展应进行