5s 6s管理_车间5s管理

车间5S管理 刘辉福 目录 一 现场大师 今井正明二 今井正明的现场主义管理三 现场环境的维持 今井正明 1980年生于日本东京 日本质量管理大师 现场改善大师 美国持续改善研究院院长 日本著名管理专家 顾问 被尊为Kaizen 持续改进方法 之父 强调企业应从现场开始对所有层面做持续改进 一 现场大师 今井正明 我不想让人们产生这样一种错觉 即认为市场行销 工程技术和研发等部门是不重要的 但是我想要表达的意思是许多公司根本不懂得现场的重要性 在日本 人们将现场看作管理工作最神圣的职责之一 正因为西方企业的管理者一般都不注重管理现场 所以我可以毫不夸张的说 现场是阻止他们走向成功的最后一道障碍 一 现场大师 今井正明 今天的管理人员时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法 去处理一些可以用常识性 低成本的现场方法解决的问题 他们必须抛弃用非常复杂 尖端的科技尝试解决日常问题的习性 而要将一般常识用到实务上 这才是现场管理的主旨 过分强调知识的教导而忽略了团队学习其实是来自一般常识 自律 有秩序及经济上的一些基本价值 管理人员应当努力带领公司来实践这些价值 一 现场大师 今井正明 在推行现场管理 改善时 公司内的每一个人 都应致力于下列3项基本原则的实现 1 维持现场环境一线环境的维持 是现场管理不可缺少的成份 因为借由环境维持 员工可以自发的学习 实践到自律 没有自律的员工 是不可能提供良好的产品和服务 2 消除现场Muda任何不产生附加价值的活动都是浪费 在现场的人 不是正在产生附加价值 就是没有产生附加价值 这对其他诸如机器及材料资源而言 也是相同的 所以消除Muda是改进生产力和降低成本的最有效方法 二 今井正明的现场主义论点 3贯彻标准化现场管理的第三个基石就是贯彻标准化 标准 可定义为现场做事的最佳方式 所以它的好坏直接决定了现场的产出状态 严格贯彻现场标准就意味着能确保质量和防范错误持续再发 经验估计在现场 导入良好的 环境维持 可以降低50 的不合格率 再加上贯彻标准化 又可以降低新数字的一半 然而 许多经理人选择了在现场引用统计流程管理和控制图 而不致力于做好清洁厂房 机器设备 消除Muda或贯彻标准化的基本工作 二 今井正明的现场主义论点 现场就是一座宝藏 日本人的三现主义 直接赶到现场 直接找现物 直接看现实 现况 现象 二 今井正明的现场主义论点 3 1现场环境凌乱的根源3 2现场环境维持的工具 5S3 3为什么开展5S管理活动3 45S的应用案例3 55S的做法分享 三 关于现场环境的维持 1 未及时舍弃无用的物品2 未将物品分类3 未规定物品分类标准4 未规定放置区域 方法5 未对各类物品进行正确标识6 不好的工作习惯7 未定期整顿 清扫 3 1现场环境凌乱的根源 3 2解决现场环境维持的工具 5S 美国斯坦福大学心理学家菲利普 辛巴杜于1969年进行了一项实验 他找来两辆一模一样的汽车 把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区 而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯街区 鉴于这个发现 辛巴杜接着就又做了一个更深入的实验 3 3为什么开展5S管理活动 5S背后的理论支持 破窗效应 还是在加州社区停靠的那辆车 起初他派人每天把它打扫的干干净净 一尘不染 结果一个多月过去 虽然人流如潮但没有任何人曾试图去破坏那辆车子 5S背后的理论支持 破窗效应 后来 辛巴杜把车子开到了郊区 故意弄到车子全是尘土 然后停在原先的地方 用锤子在车窗上敲一个小洞 放一些饰品 小玩具在车里 离开了 结果 5S背后的理论支持 破窗效应 破窗效应正式提出 既是同样的一群人 为何有完全不同的表现 同例 1982年 犯罪学家凯琳注意到一个现象 在她上班的路旁 有一座非常漂亮的大楼 有一天 她看到楼上有一扇窗户的玻璃被打破了 之后 又过了一段时间 她惊奇的发现 那扇破窗不但没有得到及时的维修 大楼上反而多了几个带烂玻璃的窗子 5S背后的理论支持 破窗效应 这一发现使她急有所悟 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃 而这扇窗户又没有得到及时维修的话 别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多玻璃 5S背后的理论支持 破窗效应 在一个满目到处都是弹孔的街道 所有经过这里的人都会下意识的把开枪射击作为首选防卫手段 所有经过这里的人都不相信法律的效力 警察在这里的威信荡然无存 其结果是在这样的环境里面 犯罪会更多 更频繁 更大规模的发生而且警察无法制止 因此 政治学家威尔森及凯琳82年3月在 TheAtlanticMonthly 上发表了一篇题为 BrokenWindows 的文章 正式提出了破窗效应这个名词 5S背后的理论支持 破窗效应 很多人相信环境可以暗示 影响人的行为 但对于环境可以支配人的行为表示无法接受 哈佛大学做了一个延伸研是究 来测试环境对人类行为的影响度主导这个测试的班德拉博士随机从学校 礼堂里请300人吃自助餐 非常丰盛 每个人都吃到了酒足饭饱 然后又送大家去看电影 在大家进门之前每个人被发放一份薯条 爆米花和可乐筒 分成三个规格 大筒 中筒 小筒 结果发现 5S背后的理论支持 心理学研究 环境效应的研究结论 做出与环境相一致 相协调的行为是人类潜意识的天性 不受理性诉求的管理 即使你已经吃的酒足饭饱 咽不下去但是还是不由自主的拿起薯条往嘴里放 一样的 无论你如何教育不能随手丢垃圾 他也认可 但只要地面上有垃圾 他手里也有垃圾 他就会不由自主的往地上丢 关键 改变一群人的行为要从改变这个群体的生活 工作环境入手 因此 企业的5S治理非常重要 绝非想当然的打扫卫生 5S背后的理论支持 心理学研究 20世纪80年代的纽约是世界上犯罪率最高 最黑暗的城市之一 号称无处不强 无日不杀 地铁就更不用说了 车厢脏乱 到处涂满了秽句 乘坐地铁的乘客人人自危后来纽约请来了市长朱利安尼进行治理朱利安尼首先就从犯罪最疯狂的地铁入手 要求把地铁车厢里面的环境首先整理的干干净净 这种做法当时被人们讽刺为 船都要沉了还在洗甲板 认为此对策缓不济急 5S应用案例1城市治理 5S应用案例1城市治理 但是纽约市还是从维护地铁车厢干净着手 并将不买车票白搭车的人用手铐铐住排成一列站在月台上 公开向民众宣示政府整顿的决心 结果发现非常有效 人们国人比较不会再干净的场合犯罪 又发现抓逃票很有收获 因为7名逃票的人中就有1名是通缉犯 20名中就有1名携带武器 因此警察愿意认真的去抓逃票 这使得歹徒不敢逃票 出门不敢带武器 以免得不偿失 因小失大 5S应用案例1城市治理 这样纽约市就从最小 最容易着手的地方进行了改善 大家最终发现 地铁干净了 连着地铁的街道也变干净了 整个纽约就变干净了 最终干净的城市环境打破了犯罪链 使犯罪率直线下降 彻底实现了政府目标 5S应用案例1城市治理 10万大军消灭三百人 大概要多少时间 斯巴达的作战素养来自对细节的始终追求 1 穿同样的衣服2 用同样的腔调讲话3 彼此称为兄弟 忠诚 绝不互相背叛4 所有人都左手盾牌 右手砍刀5 每个人盾牌举起都比同伴脖颈高三寸6 斯巴达士兵仅凭借伙伴的一个眼神就可以知道他的作战意图 在任何时候仅凭对方的言行举止 就 5S应用案例2军事战争 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分享打造 下意识就做对的现场 5S做法分