人力资源战略与规划(个人总结).doc

人力资源战略与规划第一章 概述一、 基本概念1. 资源四类：自然、资本、信息、人力2. 人力资源广义：具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，数量+质量；3. 人力资源狭义：组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。（本科研究主题）4. 主要特征：能动性；再生性；两重性；社会性；5. 人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。6. 基本任务：招、用、育、留；7. 基本目的：建立高素质、高境界、高度团结的队伍，创造出一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业快速成长提供保障。8. 人力资源战略：在组织战略指导下，通过内外部人力资源环境分析，制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施；环境分析是前提；管理目标的职能活动是关键；组织目标是根本；9. 企业战略的三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略；10. 人资战略的层次：宏观：国家层面；中观：行业层面；微观：企业层面；11. 人力资源规划：也称人力资源计划，在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程；12. 概念原则：组织战略目标是基础；人资规划是人资战略的延伸；主要制定政策、措施（福利报酬、培训开发、考核政策、激励措施）；13. 规划分为：战略规划，业务规划；14. 人力资源战略规划：以企业战略目标为基础，对人力资源战略目标、方针与政策、实施步骤、费用预算的总体安排；包括：数量、结构、素质、政策、预算规划；15. 人力资源业务规划：一系列可以指导管理职能活动的规划方案组合，执行结果应保证战略规划目标的实现；是战略规划的展开和具体化，包括：招聘配置规划、培训规划、职业生涯规划、薪酬福利规划、人员流动规划；二、 战略与规划的关系1. 战略是规划的前提；规划是战略的延伸；战略与规划的整合；2. 战略与规划的共同点：都是顶层设计，是高层管理者关注的重点；3. 战略与规划的不同点：在工作层面和内容层面，战略高于规划；规划是建立在战略基础上，可以操作的实施方案和行动措施；三、 目标、地位、意义1. 目标：着眼未来企业经营活动预先准备人力资源，持续和系统的分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求，确定人力资源管理的指导思想，开发制定与企业长期目标适应的政策和措施，促进企业战略的有效实施。2. 意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心；人力资源战略与规划可以提高企业绩效；力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势；四、 人力资源战略与规划产生的环境1. 不断变化的力资源环境：全球化、高科技、竞争焦点、2. 传统企业人力资源管理工作两方面：作业性：考勤、绩效考评、薪酬福利；战略性：政策制定、执行、中高管理甄选、员工教育、培训、职业生涯规划、企业发展规划（前瞻性工作）；五、 人力资源战略与规划的发展1. 发展阶段：萌芽（18世纪）；产生（19世纪末）；发展（20世纪60年代）；成熟（20世纪80年代）；2. 人力资源战略与规划五步骤：确定企业目标和计划；预测需求；评价供给现状；确定现在的需求；制定方案；3. 人力资源战略两个一致性：内部一致性、外部一致性；（水平或垂直一致性）4. 根据战略制定规划。六、 理论基础1. 人力资本理论（HCM Human Capital Management） 1935年美国 沃尔什的人力资本观；2. 概念、特点、内容：人力资本理论战略管理理论组织理论概念为了培养、维持和提高人的劳动能力和努力程度，用于维持、改善和提高人的生存条件、健康状况、知识水平、技能技巧、劳动自觉性所投入的价值对企业战略的管理，为实现战略目标和战略规划采取的必要的管理手段；分为：战略分析、选择、实施广义：多重要素按照一定方式相互联系的一天系统；狭义：为了实现目标，运用知识和技巧相互协作，具有一定边界的集体或团体特点1. 以人为载体，投入的总价值；2. 具有主观能动性是经济发展的原动力；3. 个人人力资本有限；4. 人的变化对其有直接影响；5. 创造超过自身价值的额外价值；明茨伯格5P模型：计划、模式、定位、观念、计谋；五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门、管理支持部门内容1. 最终要的资源，经济学的核心理论；2. 人力资本大于物质资本；3. 核心是提高人口素质，教育投资是总要部分；4. 教育投资以市场供求为依据，以人力价格浮动为衡量标准；1. 战略适应理论2. 产业结构分析理论3. 资源理论1. 科层体制理论：1911年韦伯2. 组织均衡理论：1945年西蒙3. 系统组织理论：1938年巴纳德1) 组织是由子系统组成的；2) 企业由人、机、物组成；3) 企业是一个投入产出的系统；4. 组织生态理论：1977年迈克尔.哈南 约翰.佛里曼七、 人力资源战略与规划流程1. 环境分析：内部环境：研究、开发、制造、市场销售、人力资源、对企业绩效产生影响的方面；外部环境：宏观环境（PEST）、竞争者、供应商、顾客；2. 制定战略：人力资源战略、财务战略、市场战略；3. 预测需求：现状分析（人员存量、素质、优势、劣势）；正确预测，找到差距；确认预测结果对人力资源的质量、数量的影响；4. 规划方案：人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划；5. 评价控制：关键控制与评估点；基准和原则；调整偏差第二章 战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战一、 部门角色转变和要求1. 转变背景：多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整；企业经营管理对人力资源部门职能要求提升；实践要求人力资源部门更多滴参与到企业战略与管理运作中；2. 成为企业战略合作伙伴的要求：主动性；战略性；前瞻性；3. 成为战略合作伙伴应开展的工作：提高能力；提供机会（通过培训、OJT、职位晋升、岗位轮替、充分授权等手段提升绩效）；设计激励（绩效管理体系、薪酬福利。职业生涯规划）；创造环境（人资经理的职责之一）；流程优化；推动变革；二、 人力资源职业化1. 职业：个人所从事的作为主要生活来源的工作；2. 专业人士：属于或从事一种专业，或具有某种高级专业技能水平的人员3. 职业特征：有针对性的初步的培训、涉及相关知识、有学习过程，区别于纯粹技巧的工作；主要为了他人而不仅仅是为自己而进行的工作；不用金钱衡量其成功与否的工作；三、 IPMA人力资源胜任素质模型1. 胜任素质：包含了知识、技能和能力（KSAs）,以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合；比专业知识技能更宽泛；是个人将一种工作或任务转换到另一种工作或任务的能力；特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。2. 胜任素质主要具备这几个特征：人的综合特质、与工作绩效高度相关、以行为的方式体现、可持续的、可预测未来行为表现；3. 强调胜任素质的意义：利于人力资源管理人员的角色定位；人事经理和一线经理共同管理员工提升绩效的前提；AT&T模型：主要胜任素质IPMA人力资源素质模型充当业务伙伴业务伙伴利用人力资源管理专业知识人力资源管理专家影响他人领导者充当变革催化剂变革推动者四、 人力资源管理新旧模式对比旧观念新现实从事人力资源工作的原因在于乐于与人为伴 不是提供医疗和社保的避风港，专业人员应该采取创造性措施，来提升员工的竞争力而非更加安逸；任何人都可以从事人力资源管理 人力资源管理活动依托理论知识和专业研究；从业人员更应该熟练掌握理论知识并将其合理应用于实践中人力资源管只处理组织内部“软性”问题，不对目标绩效负责 人力资源管理对目标绩效的影响必须能够被量化衡量；从业人员必须学会如何使他们的工作转化为组织的财务绩效；人力资源管理应重视成本控制 人力资源管理是通过在组织内部增加智力资本来创造新价值；专业人士应着重于创造附加值而非压缩成本；人力资源管理工作是监督政协执行和保证福利落实 人力资源管理职能不等同于行政经理的职能；专业人士并不是为员工谋福利而存在的，还应提高员工忠诚度；他们应该协助一线经理团结员工，执行政策；潮流的产物 人力资源管理是不断变化发展的；专业人员应明确当前的工作是改变过程的一部分，应以深入浅出的方式权威的阐述自己的职能；人力资源管从业者都是好人人力资源管理会以冲突争论的形式呈现；专业人士在统筹资源的同时善于处理对抗和挑战；人力资源管是人力资源部门的工作 人力资源管理对一线经理来说，与财务、战略及其他业务同等重要，专业人员应协助他们解决人力问题；五、 IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义1. 人力资源角色的核心重点：人力资源管理专家（熟悉组织或人力资源管理的相关法律和政策）；业务伙伴（协助一线经理统筹管理、共同承担责任）；变革推动者（在组织的两个层面作出贡献）；领导者（正式授权者相同的影响力）；2. IPMA人力资源胜任素质模型（22种胜任素质）：4种人力资源角色22种胜任素质业务伙伴胜任素质了解所在组织的使命了解客户和企业文化具有创新能力，创造风险导向的内部环境运用组织原理将人力资源管理与组织使命、业务挂钩变革推动者胜任素质信息技术在人力资源管理中的运用设计并贯彻变革进程建立信任关系的能力具备营销及代表能力展示位客户服务的意识领导者胜任素质理解、重视并促进员工的多元化倡导正直的品质。遵守符合职业道德行为的准则共享胜任素质了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果变革推动者业务伙伴熟悉人力资源法律、法规变革推动者业务伙伴领导者了解公立组织的运作环境变革推动者业务伙伴了解团队行为变革推动者业务伙伴领导者具有良好的沟通能力变革推动者业务伙伴领导者评估并平衡相互竞争的价值变革推动者领导者理解整体性业务系统思维变革推动者业务伙伴具有良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维业务伙伴变革推动者领导者运用咨询和谈判技巧来解决争端变革推动者领导者具有达成共识和联盟的能力变革推动者领导者第三章 企业战略与人力资源战略一、 战略1. 战略与战术的关系：共同点：战争性；谋划性；区别战略战术整体性局部性长期性短期性方向性具体性2. 企业战略定义：（不同人的不同定义）人物定义关键安德鲁斯 是一种决策模式，揭示和决定了企业的目的和目标构成部分：制定与实施四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值、社会责任安索夫 首次提出“企业战略”；无论怎样确定自己的经营性质，目前与未来都存在着一种内在联系共同的经营主线；四要素：产品与市场范围；增长向量；协同效果；竞争优势魁因 一种模式或计划；将一个组织的主要目的、政策、活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体1. 三因素：1.达成最主要的目的或目标；2.指导或约束经营活动的重要策略；3.在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目；2. 围绕重要的战略概念与推动力而制定；3. 处理不可知的事件；4. 组织中的每个人都有自己的战略；明茨伯格1. 战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。 2. 战略是一种模式，即长期行动的一致性。组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。3. 战略是一种计策，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。4. 战略是一种定位。一个人的战略会是另一个人的战术；一个事物是否是战略，取决于当事人所处的地位。5. 战略是一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。6. 企业战略的特征：全局特征；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；相对稳定性；适应性；7. 西方企业战略构成要素：产品与市场的范围（企业所从事的产业和行业）；成长方向（发展方向，产品与市场的四个方向：产品渗透、市场开发、产品开发、多元化）；竞争优势（单个产品的竞争能力；3个途径：兼并、垄断、发挥优势）；协同作用（市场、操作或技术、管理三个方面的协同；其中市场相关协同包括：销售、运作协同作用，是协同作用发挥作用的关键）；8. 我国企业战略构成要素：战略指导思想（灵魂；满足市场需要、系统、竞争、实现营销）；战略目标（方向；成长性、稳定性、竞争性3个目标）；战略重点（关键）；战略对策（预见性、针对性、多重性、灵活性）；9. 影响因素：外部环境：一般环境（PEST 技术、经济、文化、政治）；任务环境（股东、客户、供应商）；内部环境：组织结构（简单、职能、事业部、矩阵、集团）；文化（认清现状、明确需要、弄清机制）；资源（5个要素：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源）；10. 企业战略管理的过程：战略分析（是否需要）；制定与选择（建立目标）；实施与控制（采取措施）；11. 人力资源管理在企业战略管理过程中的作用：形成阶段：关注外部对内部的影响（SWOT）；选择阶段：符合现状，建立体系（薪酬、绩效）；执行阶段：通过系统实践确保绩效；二、 企业战略与人力资源战略的关系1. 基本关系：企业战略决定人力资源战略；人力资源战略支撑和影响企业战略；2. 舒勒的5P模式：理念Philosophy、政策Policy、计划Programs、规划Practices、过程Processes；3. 尤里奇：人力资源必须落实企业战略3优点：执行力增强；适应变化能力增强；战略一致性；4. 伦格尼克.霍尔：相互依赖模型，企业战略与人力资源战略双向作用；企业有较高期望但人力资源部成熟的时候会采取以下行动：投资人力资源提高执行力；调整组织目标；利用当前人员配置优势改变战略目标；5. 实践形式：四种关系人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对企业战略的参与结果行政关系孤立的人事日常工作较低层次服从无机会、不参与人事管理水平，战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略中高层次服从参与战略实施，不参与战略形成由于不参与制定，所以实施困难双向关系形成战略中提出建议，将人力资源问题一并考虑，进而实施企业战略交高层次服从和建议参与形成于实施彼此依赖，保证战略制定与实施一体化关系人力资源管理活动完全融入企业战略决策层决策、执行持续、全面参与战略制定与实施保证竞争中的有利地位成功实施三、 企业竞争优势与人力资源战略1. 杰弗瑞.菲弗通过人来获取竞争优势16种提高优势的人力资源管理实践：就业安全感；招聘时的挑选；高工资；诱因薪金；员工所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；交叉使用和交叉培训；象征性的平等主义；工资浓缩；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；（1-15的成功依赖于形成一个关于成功的基础和管理系统；16：持续快速改进、授权、无边界组织、高期望和技术卓越）2. 战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系：有效联结是战略性人力资源管理的核心；战略性的根本特征：人力资源管理传导企业整体战略并与整体战略结合；这样有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求、标准（岗位设计、需求分析）；强化各个管理职能之间的联系（横向、纵向）；3. 战略性人力资源管理的职能涉及：企业竞争评估；组织规划设计；组织文化建设；工作职位分析；员工招聘与配置；培训与职业发展；评估与绩效；薪酬制度；福利；劳动力管理；人力资本控制；劳动关系；4. 人力资源4大基本核心职能：企业竞争评估；企业组织规划设计；工作职位确定和分析；薪资制度；5. 战略性人力资源管理的核心：在企业战略、组织和整个人力资源管理体系的层面，安排各种制度和具体实施；6. 价值创造价值要素分析价值要素评价价值分配四、 企业生命周期与人力资源战略1. 马森.海尔 1959年最早提出“企业生命周期”概念；创业；成长；成熟；衰退；2. 各阶段人力资源战略管理的任务阶段特点任务企业人力资源管理创业社会不认可、实力弱；灵活、成长空间大；内部不健全人的色彩浓重，以领导为核心人员需求少，质量要求高；工作缺乏经验，工作量少；未建立规范的制度体系；吸引关键人才；制定激励措施，发挥人才作用，加速发展；培训人才，奠定基础；成长发展快；趋向正规；领导个人作用弱化，职业经理人发挥作用；数量增长；素质、能力要求提高；需要有效率、规范化的管理；确保数量和质量的要求；完善培训、考评、薪酬制度；建立规范的管理体系；成熟最高水平；制度、组织结构完善；灵活性、控制性；个人作用下降；创新意识下降；岗位满员、晋升困难；激发创新意识；激励手段多样化；更新员工知识技能衰退增长乏力；官僚气息；员工自我保护意识增强人心不定；士气低落；缺乏组织气氛妥善裁员；调整人事政策；寻求重生条件第四章 人力资源计分卡与高绩效工作系统一、 人力资源计分卡1. 人力资源计分卡由布瑞.贝克；马克.霍思利德；大卫.尤瑞其三人完成；2. 人力资源计分卡：是一个战略性人力资源测评系统，是将企业战略、人力资源管理和绩效联系在一起的一套管理工具和思维方式。3. 作用：將人力资源作为战略资源进行管理；证明人力资源管理工作对企业成功财务贡献；4. 4个维度：战略（取得成果的指标）；运营（效率指标）；客户（关键客户）；财务（财务贡献：人力资本最大化；管理成本节省）；5. 关系：战略维度是实现基础和重要驱动力；财务维度的目的是最终目标；6. 无形资产成为组织的重要战略资产，一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能源给公司带来竞争优势的特殊资源和能力；7. 4种人力资源模式：人事；报酬；一致性；高绩效；8. 人力资源计分卡和平衡计分卡：方法论相通；人力资源管理体制是推动组织绩效的问题；二、 创建步骤和操作方法1. 人力资源体系四方面：战略、运营、客户、财务；四项指标用来分析人力资源战略的驱动因素（领先指标），评价实际情况（滞后指标）；2. 战略人力资源体系：作为战略资产的人力资源体系；目标：尽其全力创造竞争优势，为股东创造价值；主要建立在：职能、系统、员工行为；3. 为了保持人力资本库，高绩效工作系统包括：选拔、提升政策与胜任素质一致；开发战略执行所需的策略；制定管理政策激励高效员工；4. 人力资源传导机制：将人力资源管理整合到经营绩效评估体系中，找到人力资源管理与企业战略实施的结合点；5. 人力资源绩效驱动力：相关能力和资产（员工满意度、生产力）；人力资源激活力：用于强化绩效驱动力；6. 领先指标：研发周期、客户满意度、员工战略着眼点；滞后指标：财务指标；7. 创建步骤：明确经营战略；建立经营个案；设计战略地图（指标设计、资产重组 典型战略地图：战略运营客户财务）；确认传导机制（三因素：人力资源能力、工作动机、管理体系）；结构与激活力一致性（三因素：人力资源、系统、员工行为）；设计评估系统（开发计分卡、评估）；实施管理；8. 人力资源体系作为一种战略资源需要两个维度：战略实施和人力资源系统一致性（首要性和最重要的）；人力资源体系内部一致性；9. 开发有效的人力资源传导机制的测量指标要做到：确认绩效驱动力和激活力是合适的；为其设定有效的测量目标；三、 高效工作系统1. 演变：生产管理视角（高绩效系统）（彼得.威尔）；组织设计视角（高绩效工作系统）（纳德勒 从内到外）；人力资源管理/工业关系视角（高承诺参与管理）（沃尔顿、劳勒）；高绩效管理；2. 定义：一系列人力资源实践的组合，强调人力资源实践的协调性和一致性，与组织战略、文化环境相配合，有主意提高员工能力，激励员工努力实现企业战略目标；3. 哈佛模式：开发、培训、员工的承诺与素质 又称：软模式4. 高绩效工作系统的构成：三要素：员工知识和技能、管理实践能够激励、让员工自主的实现组织目标；结构：人力资源措施、管理措施、工作流程、支持体系的综合体；目的：使员工知识、技能、承诺、柔性最大化；5. 决定因素：外部环境：行业；组织内部：战略、系统、规模、文化、措施、工会、财务资源；6. 高绩效工作系统三个特点：员工参与基层决策；高绩效对员工技能的要求；激励机制；7. 高绩效模式：高绩效工作系统高效员工绩效企业高绩效8. 高绩效工作系统的特征：结构特征：结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心流程设计；改进方法和程序；为员工参与创造机会；文化特征：适应性、参与性；9. 与组织绩效的关系：一般观点（最佳实践观点）、权变观点、完型观点；10. 高绩效工作系统指标的获取方法：分类、比较、实证研究、模块法（五个板块：工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）11. 基于高绩效工作系统的人力资源管理实践：招聘、选拔；培训；绩效考核；薪酬激励；12. 高绩效工作系统与组织持续竞争优势：价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；13. 高绩效工作系统局限性：措施统一的困难；实施效果不确定；实施不广；研究方法本身的缺陷；第五章 人力资源战略1. 人力资源发展趋势：市场；人口；管理变革（影响最大的：分权、信息技术、柔性）；2. 环境变化对人力资源战略的影响：运用战略方法（PEST）；标准化；人力资源的分权；新的竞争力；教育与培训；3. 三个层面人力资源战略与企业战略相结合：战略层面（追求企业整体利益）；管理层面（改善人力资源方针、方法和体系）；运作层面；4. 人力资源战略制定过程：分析企业内、外部环境（第一步，重点是对企业未来绩效产生影响的因素）；识别关键问题（目的是明确重点，构建目标的基础）；选择合适的模式（使用SOWT）；拟定备选方案（战略方案的核心：指导思想、战略目标、战略措施）；选择最终方案（并非一成不变）；5. 人力资源战略内容：指导思想；目标；措施；6. 人力资源战略指导思想（基本思想）：以企业发展目标为基础；实现人力资源管理系统的整体优化；放眼长远、统筹未来；以人为本；7. 人力资源战略目标定义：企业通过人力资源战略，在人力资源的吸引、开发、使用等方面达到绩效；包括人力资源战部门、非人力资源部门；内容：保证人力资源需求得到最大满足；最大限度的开发人力资源；维护与激励人力资源；层次：直接目标；具体目标；最终目标；实现期限：长期目标（基本为5年以上）；短期目标（执行目标，一财年内）；措施：获取与配置战略措施（保守型：内部获取；岗位匹配为依据；对直接主管充分授权；灵活的录用方式；进取型：外部招聘为主；录用权在人力资源部门；用正式方式录用新员工；）；绩效管理战略措施；薪酬管理战略措施；人力资源开发战略措施（制定职业发展计划；拓宽发展通道；创新人才培养；）；员工关系战略措施（拓宽沟通渠道；非解雇政策；提升工作生活质量；建立员工帮助计划；）；8. 人力资源战略的构成：适应性和柔性9. 规划好的人力资源的配制方式和使企业达成目标的行为有两种适应类型：垂直方向（包括管理措施和组织管理的过程，引导人力资源发挥积极作用）；水平方向（所有战略之间的一致性，有效的配制人力资源）；10. 适应性：组织的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的适应程度；前提：如果获得适应性，组织会有效得多；11. 柔性：组织对动态的竞争中国不同需求的反映能力；（特征：扫描环境、评估市场和竞争者、在竞争前快速完成转型；）12. 关系：垂直观点：适应性和柔性是连续体的两个端点，不能同时存在；互补观点：二者相互依存；13. 适应性、柔性与人力资源管理：不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有的可能兼而有之；14. 企业人力资源战略：吸引、留住、开发重要才能；建立高效工作系统；组织间的战略联盟；组织学习与知识管理；全球竞争；15. 企业战略主要层次：公司战略（决定主营方向、规模、实现目标的总体规划；是企业战略系统的主题和基础）；竞争战略；职能战略；16. 不同战略下人力资源战略制定：稳定、增长、收缩战略类型公司战略特点人力资源战略重点稳定型追求过去或既定相似的经营目标；保持规模或略有增长；创新较少保留核心员工；重视员工职业生涯发展和精神激励收缩型规模缩小；控制费用；明显的短期性员工解雇与剩余员工的管理；提高培训针对性、有效性；优薪酬结构，控制人工总成本；增长型市场增长率快；利润水平超过社会平均水平；倾向于非价格手段竞争；立足于创新；主动引导环境变化人力资源补充工作；并购接管企业的人力资源整合问题；提高员工技能；第六章 人力资源规划1. 含义：对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统、方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程；2. 人力资源规划的一般作用：通过人力资源规划使企业的人力资源在数量、效率、制定与企业战略相一致；3. 人力资源规划是连接战略规划和业绩的阶梯，通过人力规划在：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析为了变化，在人力资源方面制定应对的措施；提高人力资源使用的经济性；提高组织实现战略目标的能力；4. 人力资源规划的具体作用：预测和调整（平衡企业对人力资源的供求，确保组织生存发展对人力的需求）；提供和展现（组织的录用、晋升、培训、人员调整、成本控制）；控制和预警（调整人员分布）；依据和帮手（信息是决策的基础）；对比和激励（调动员工积极性）；5. 意义：社会意义（1. 稳定的保障、进步的动力）、组织意义（1.有利于战略、目标、愿景的实现；2.有利于工作开展和效率的提升）、个体利益；6. 人力资源规划的内容：总体规划（计划期内总目标、总政策、实施步骤、总预算的安排；是战略与具体行动的桥梁）、业务规划（包括：补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、福利保险计划、劳动关系计划、退休计划；都是由目标、政策、步骤、预算组成）7. 人力资源规划的过程：调查分析准备；进行供需预测；规划制定与实施；评估和反馈；8. 劳动力市场结构被划分：蓝领员工市场、职员市场、专业技术人员市场、管理人员市场；9. 影响人力资源规划的劳动力市场：外部市场、内部市场（对人力资源规划的影响更直接）；10. 使用外部劳动力市场的理由：员工自然减少；企业规模扩大；11. 影响人力资源规划的因素：不同发展阶段和竞争战略（创业期：集中战略；成长期：一体化、加强型、多元化战略；成熟期：员工队伍的稳定；衰退期：清算战略）；外部环境影响（地域影响、本地人力资源的影响）；12. 人力资源规划在组织的五个层面上发挥作用：环境（股票价格）；组织（员工介绍组织理念）；人力资源部门（制定政策鼓励退休）；人力资源数量（减员）；人力资源管理活动（活动人数、成本、结果）；13. 公司战略与人力资源规划：战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题发展型内部成长及时招聘、雇佣和培训新员工为现有员工的晋升和发展提供机会提出企业快速增长时期的绩效标准稳定型外部成长维持现状或略有增长确定关键员工制定行之有效的留住人才政策紧缩型组织压缩精简业务解雇、中止合同员工提前退休提出妥善处理劳资关系的相应办法14. 业务战略与人力资源规划：战略类型战略重点人力资源规划面对的主要问题成本领先战略效率稳定性成本控制增长实行以内部晋升为主的体制培训现有员工技能为生产和控制进行员工及工作专业化加大外部招聘比重差异化战略创新差异为获得竞争优势而雇佣和培训员工拥有权责宽广的、柔性的工作与员工自己要为创新提供更多的激励集中化战略细分市场满足特定雀替的需求雇佣符合目标市场对象的人培训员工提高员工对顾客需求的理解15. 职能战略包括：市场营销战略、财务战略、研究与开发战略、生产管理战略、人力资源战略；16. 人力资源战略是企业为实现公司战略目标，在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯等方面做出的策略总称；第七章 人力资源现状分析1. 现状是对一个企业历史的人力资源状态的总结和反思，是未来发展的基础。2. 分析内容：环境（PEST）、存量（自身发展的优势和劣势，问题原因）、管理工作（评价与总结）3. 基本程序：确定范围；选择方法；子系统分析（环境、存量、管理工作）；综合分析；结果；4. 方法：比较法（选取关键指标）；结构法（ABC分析）；案例法（个案、群案，以点带面，常用：典型调查、重点调查、抽样调查）；抽样法（此法不宜单独使用）；预测法；数理统计；专家法；图表法；指标体系；5. PEST宏观分析法可用于4方面：系统的认识环境；确定关键影响因素；确定长期驱动力；用历史性、前瞻性研究组织的框架；6. SOWT分析法：衡量优、劣势的标准：单方面（资金、产品市场）；综合；7. 对环境不确定的划分：环境简单、复杂；稳定、不稳定8. 波特竞争环境五因素分析：现有竞争对手的威胁；潜在竞争对手的威胁（取决于：规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒）；用户的议价能力（取决于：用户的集中程度、产品标准化程度、转变费用、用户掌握的信息）；供应商的议价能力；代替品的威胁（取决于：可替代性、价格比、盈利能力、对方企业的经营战略）；9. 人力资源外部宏观环境： 政治法律环境：政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策及法律、法规方面的因素。从国内来看，政治因素主要涉及国家的方针、政策，法律因素是指中央和地方的法规和有关规定，其中经济法律法规更密切。从国际方面来看，政治因素主要包括其它国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策以及群众利益集团的活动。国家方面的法律主要涉及各国的国内法和国际公约的规定。 经济环境：经济环境具体是指企业在经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括国家或地区经济特征、消费者收入支出水平、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。经济特征从总体上规定了一个国家或地区的经济状况。消费者收入是影响购买力的重要因素。价格是经济环境中的敏感因素之一。消费者的购买力在其它因素不变的情况下，还要受到消费者储蓄和消费者信贷的直接影响。劳动力市场：劳动力市场是企业的一个外部人员储备。目前，我国劳动力市场的状况是：实际劳动就业人口基数很大，且增长较快；高层次人才资源方面，人才资源总量大，但高层次人才严重短缺。自然环境：自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境那个污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。科学技术环境：科学技术环境对企业的影响：大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；技术优势成为企业竞争中的主要优势所在；劳动密集型产业面临极大压力；发展中国家劳动力价格低廉的优势在国际经济联系中削弱；新兴产业特别是以高科技为代表的新兴产业将不断涌现。社会文化环境：社会文化环境是指一个国家或地区的民族特征、文化特征、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。10. 外部微观环境：除宏观环境外，对企业影响最直接、作用最大的是企业所处的产业环境。国家的产业结构和产业政策：产业结构演变的基本趋势是：产业有以劳动密集型产业为主向一资金密集型和技术密集型产业为主演变。产品的生命周期：要判断所要进入的产业属于新兴产业还是成熟产业、衰退产业。产业的市场状况：包括供求趋势、需求分布、需求变动三个方面。进入与退出障碍：某一企业在进入或退出某一产业时，都会不同程度地遇到一些压力，这些压力成为进入或退出障碍。 进入障碍包括规模经济、顾客依赖心理、资金需求、转换费用、销售渠道等五项因素。11. 退出障碍一般包括以下几个方面：资产形态的特殊性；协议障碍；关系障碍；感情障碍；政府与社会障碍。12. 人力资源存量分析：包括对企业的外部人力资源与状况和内部人力资源状的分析；13. 外部人力资源的数量与质量分析：人力资源总数 = 劳动力人口数量 质量；14. 外部人力资源的数量：指构成劳动力人口的那部分人口数量，单位是“个”或者“人”，而劳动力人口，是指又有劳动能力的人口。15. 人力资源的数量基础公式为：人力资源数量 = 劳动适龄人口数量 丧失劳动力适龄人口 + 非适龄劳动力 16. 影响人力资源数量的因素主要有以下三个方面：（1）人力资源总量及其再生产状况。（2）人口的年龄构成。（3）人口迁移。17. 外部人力资源的质量：人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力的体质水平、文化水平、专业技术水平上。18. 人力资源的质量主要受到以下几个方面的影响：（1）先天因素；（2）营养因素；（3）教育方面的因素。19. 外部人力资源的结构：指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。20. 人力资源的性别结构：男性和女性人口在从事社会经济活动方面的额特质不同。 21. 人力资源的地区结构：即人力资源在不同地区的分布，可以以自然地理区、经济区、行政区来划分，是地区生产力配置的基础。22. 人力资源的城乡结构：由人口的城乡分部决定，并受到城乡间人口流动的影响。中国城镇化两个特征：上下波动、曲折发展；进展缓慢，严重滞后经济社会发展水平。23. 人力资源的质量结构：人力资源的质量结构主要在于“智力”方面，体现在劳动力人口，特别是经济活动人口的受教育程度方面。此外，社会劳动者达到职业技能不同等级的比例，也是人力资源质量结构的一个方面。24. 内部人力资源的数量分析：25. 工作分析法：是以按照工作分析结果而编制的工作描述和工作范围为基础，计算工作所需的人员。 所需人员=每月总工作量所需时间（每人每日工作时间休息时间）每月工作日数；26. 动作研究法：工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需的时间。 所需人员=标准时间一天目标生产量每人每日工作时间；27. 工作抽样法：用统计学的概率原理，以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以百分比测量人员的利用效率。这种方法不但可用于生产性岗位，而且可以运用与重复性业务。28. 绩效分析系统法：记录作业人员在一两个月期间内，每人每日工作的名称、工作时间和工作量，根据记录了解某项业务在某时间内可完成哪些工作。每项业务的处理时间根据统计方法设定标准，以此为基础计算所需人数。这种方法适用于重复业务。其程序如下：设计个人的业务记录表；调查开工率；统计与分析；计算所需的人员数额。 人员定额=每月工作量统计的标准（每人每日工作时间每人每月平均缺勤时间）开工率；29. 管理幅度：指一位管理人员能够有效管理的下属人数。它根据垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度，再以此为基础进行多层次的垂直分类，以便决定各层次的管理人数，最后计算出人员数额。30. 线性责任图法：将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记录入矩阵表内。31. 内部人力资源的类型分析：以工作的职能区分，可分为技术人员、业务人员及管理人员；以工作性质区分，可分为直接人员和间接人员两种。32. 岗位配置分析：首先必须对岗位人员进行分类，用矩阵表列出企业现有的人力资源及使用情况，从中分析实际使用情况和使用效果。33. 冗员分析：企业中过剩的人员成为企业的冗员。企业冗员 = 全部职工实际需要合理储备34. 企业的人力资源素质：指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响的、相对稳定的品质特性。可以从以下几个方面进行分析：人力资源的思想觉悟和企业的群体文化；员工的知识技能水平；包括知识水平和技能水平两个方面。提高人员素质可以通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和培训开发等方法来实现，也可以实施工作分析，确定详细的工作规范作为选拔人才的标准。员工的心理健康分析；35. 衡量心理健康的标准有以下几个方面：智力正常； 情绪健康；意志健全；统一协调的行为；人际关系适应；反应适度；心理特点符合年龄；36. 群体的知识和技能结构：企业人力资源素质高低的一个重要指标。专业技能结构：指企业员工中掌握不同知识技能人员的比例关系。专业技能结构的分析，可以通过计算其比例进行，也可根据工作分析的原理进行。知识技能层次结构：企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。37. 员工队伍的整体素质评价：适职率=适职员工人数全部员工人数；38. 战略性人力资源管理可以细化为：人力资源规划；人力资源调整39. 变革和转型管理可细化为：组织发展。知识管理。人力资源配置重组。成立人力资源项目组。人力资源咨询。40. 提供人力资源管理服务可细化为： 劳动关系管理。招聘甄选。培训与开发。薪酬管理。人事调配。考核评价。职位管理。人事记录。41. 员工关系管理可细化为：员工激励。员工沟通。员工服务。健康与安全。接受员工申诉和诉讼。42. 人力资源从业人员应具备的素质：道德素质；专业知识；能力构成；个性特征；43. 根据人力资源工作内容分析结构，从中选择能够反映工作业绩的关键因素，在选择这些影响因素时注重对人力资源工作的影响程度，而不是工作的效果。第八章 人力资源需求预测1. 企业人力资源需求预测：对企业未来某一段时间内人力资源需求的总量、专业的结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构和人力资源的年龄结构等进行的事前估计。在企业人力资源需求预测中，必须注意企业人力资源发展的规律和特点，分析影响人力资源发展的相关因素，还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素及其相互关系。2. 定性要素：人力资源需求预测的出发点，是人力资源预测的基础；3. 定量要素是指用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特性，对企业人力资源进行定量的描述。4. 时间要素也是人力资源预测中不可缺少的重要因素。5. 概率也是企业人力资源预测中一个不可或缺的基本要素。6. 人力资源需求预测的步骤：提出预测任务：必须确定企业人力资源的预测范围、预测年度、预测种类和预测对象等具体预测目标。确定预测任务承担者：由具体的人员或部门来承担预测任务。预测对象的初步调查：对预测对象进行初步调查，确定所需要的人力资源和相关的人力资源发展等背景信息。选择预测方法：选择预测方法的原则是：如果简单的预测方法能够满足需要，就不必选择复杂的预测方法；如果一般精度的预测方法可以满足预测需求，就不必选择高精度的预测方法。收集预测数据 ；建立预测模型主要分为定性模型和定量模型两大类型。实施预测：在进行与测试时，应注意利用计算机技术在预测中的应用，以降低预测的复杂性。评价预测报告：在报告中需对预测目标、预测方法和预测结构进行详细的叙述，并组织有关专家与职能管理人员对预测报告进行评价。7. 人力资源预测的几个要点：预测任务；预测模型：可将用于企业人力资源预测的模型分成简单预测模型、企业变化预测模型、最优化模型和模拟模型四大类：预测模型分类预测方法适用范围简单预测模型 判断预测、经验预测、联合标准预测、比率-趋势分析、时间序列、流程图分析预测、形态分析预测 德尔菲方法稳定条件下的初步预测定性预测企业变化预测模型替换模型马尔可夫模型回归分析模型人员替换分析以概率为基础的流动预测与其他规划相联系的预测最优化模型直线关联、非直线关联、动态关联目标关联分配模型由约束条件确定未来需求为达到既定目标而确定未来需求将个人与预期的空缺相联系模拟模型模拟方法、联合预测方法数学模拟、与企业规划相联系简单预测模型中的判断预测、经验预测、联合标准预测、比率趋势分析、时间序列、流程图分析预测、形态分析预测等方法，通常用于对人力资源需求的初步简单预测。德尔菲法常常在缺乏历史数据资料时，或预测对象在企业中从未遇到过时采用。企业变化预测模型主要用于企业组织结构发生变化时的预测，这些预测方法有替换模型、马尔科夫模型（人力资源供给模型）和相关因素回归分析模型。最优化预测模型可以通过各种约束条件来确定未来人力资源的最优需求。模拟模型：进行人力资源需求预测方法中最为复杂的一种方法。它是通过计算机运用发杂的数学模型，对各种情况下企业人员的数量和配置进行虚拟运转，从模拟测试中找出合适的人力资源需求预测方案。预测对象：企业人力资源预测对象主要是微观的人力资源群体，预测内容主要是人力资源发展规模、专业构成和能力等级需求。预测承担者：选择预测承担者时，