IE成长之路.docx

目录IE基础2生产五要素：(IE活动设计对象)3工厂的生产管理五步：4对工厂产品的要求：4材料费用51.降低材料费用的三个方面：52.消减采购成本53.分析公司产品的成本结构54.采购的5R原则：55.各种采购的技巧5人工费用51.管理层62.操作层6制造费用71.消减库存成本72.生产管理84.工序管理94.品质管理-QC12工具注解13甘特图横道图：13鱼骨图因果图：13PDCA循环-戴明环16DMAIC模型19名词解释24CTQ24CTP(Cristal-to-process)关键质量过程。25NWT 活动:natural work team25TDR（Tear-Down and Redesign），拆解及重新设计专案小组。25LCIA26SWOT26调查总结：45工业工程师的30种自我提升术47IE研究的七个方向为：49IE的七大手49防呆法(Fool-Proof)51动作改善法535W1H法54IE基础IE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的前缀结合。 “IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。生产五要素：(IE活动设计对象)1 劳动力 MAN配置培训士气2 原材料 MATERIAL直接材料间接材料 3生产设备 MACHINE夹具 检验工具机械 仪器4 生产方法 MATHOD工序作业 动作配置时间 环境5 物质能源 matter &power source三正五S： 正品 正量 正位置整理 整顿 清扫 清洁 素养 工厂的生产管理五步：1. 目标的设定2. 实行标准与基准的计划3. 各项资源的准备与组织4. 人的动机与行为的管理5. 实施结果的评鉴对工厂产品的要求：1. 品质市场品质设计品质制造品质2. 交货期研制周期情报处理时间 制造时间加工时间办公时间检验时间停滞时间3. 价格材料费用 1.降低材料费用的三个方面：降低材料价格减少材料用量采用新材料2.消减采购成本建立价格信息系统3.分析公司产品的成本结构生产性材料的成本6部分购买成本 运输成本 检验成本 仓储成本 品质成本 交易成本（选人中人品 用人重绩效）4.采购的5R原则：适质 适量 适价 适时 适地5.各种采购的技巧人工费用 1.管理层精简机构：存在价值管理幅度管理层次2.操作层IE 数量优化动作改善的四大原则：取消 合并 重排 简化 工作抽样的具体方法提高劳动效率素质模型态度 技能 知识 习惯OJT在职训练（on the job training） 的四个阶段阐述 演示 应用 巩固OJT的七个步骤 1.放松学员的紧张心理 2.告诉学员准备做什么以及为什么 3.示范给学员看如何做 4.请学员跟着做 5.让学员独自做 6.学员实际操作 7.观察，改善，赞美 如何养成良好的习惯制度化 检查 激励消除系统消耗明确规范传播理念巩固行为人际关系的五个层次：1. 生理需求2. 安全和稳定需求3. 社交需求4. 尊敬需求5. 自我实现需求制造费用1.消减库存成本目的：存货数量最少 存货损失最小 存货转化成现金的时间最短 库存周转的计算指标：库存天数 库存周转次数库存周转次数=（销售成本/库存余额）*12库存余额 ：材料库存余额=材料账面金额在制品库存余额=材料+1/2(直接人工+制造费用)成品库存余额=材料+人工+制造费用2.生产管理1).设计管理2).资财采购管理3).外协管理4).工序管理生产计划程序计划日程计划负荷计划作业指示进度管理余力管理4).品质管理5).设备管理6).作业管理7).搬运管理及总体布局PDAC 戴明环4. 工序管理1）.做好工序管理的条件：1.厂区内的整理整顿2.员工的士气3.外定货管理五S运动 ：整理 整顿 清扫 清洁 素养整理：清楚不用之物，需求之物放置好整顿：利用立体空间存储 使得容易取，容易放 符合工序顺序。容易整理要点：通道 1.通道使用白线标示，线内严禁放置物品 2.统一搬运工具材料 3.生产现场内只限放置当日必须物品4.2).工业工程-IE 1. 方法研究 程序分析产品工艺分析作业流程分析联合作业分析 动作分析双手动作分析动素分析录像分析PTS 法流程经济原则流程优化 动作竞技原则分析动作优化2). 作业测定时间分析动作要素时间分析单元作业时间分析Vir分析运转率分析连续运转分析抽样分析PTS法MOD法标准时间设定直接观测PTS法3).Layout研究搬运（物流）分析搬运路线分析搬运工艺分析搬运改善的着眼点：1. 整理整顿 保证通路安全2. 着眼于操作再操作（RH）3. 注意放置的方法4. 消除空洞的搬运5. 舒适而安全的搬运6. 重视搬运的间隔改善时的检核表活性分析图表 配量分析原则：综合的原则4M最短距离的原则流动的原则立体空间利用的原则满足与安全的原则融通性的原则工具:临近性互相关联图表活动单位关联图概要性的布置4).Line balance 改善作业拆解PTS工序平均化4.品质管理-QC质量成本：鉴定 预防内部失败外部失败PDAC 戴明环 P：品质的设计D：工序的管理工序的标准化工序的稳定化（品质的保持）工序的改善（品质的提高）A：处理品质的调查C：品质的保证2.价值工程-VEVE实施步骤：这是什么?它是做什么用的它的成本是多少它的价值是多少其他的方法能实现这个功能ma ?它的成本是多少它确实能满足功能的需求么？工具注解甘特图横道图：作用：特定项目的活动顺序与持续时间鱼骨图因果图：作用:L发现问题根本原因的方法头脑风暴：原则 严禁批评 自由奔放 多多益善 搭便车1、鱼骨图的三种类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写） 2、鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 2、鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 3、鱼骨图使用步骤(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。PDCA循环-戴明环 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个：各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。在PDCA循环中，A是一个循环的关键。贯标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路【P（计划）】：1. 找出问题点 2. 建立目标 3. 制定实施计划GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；GB/T 28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）工具：QCDSm 浪费.勉强以及不均的检查表 4M的检查表【D（执行）】：1.详细调查有问题的地方 2.制定改善方案 改善的暗示ECRS改善的基础3S2. 实施改善方案改善方案的评价Q：品质保证做到了吗？不均衡的情形如何C:成本多少 效果如何D：所需的事实时间为多久 ？工程停顿的频率有多大S：作业安全的进行吗？M：工作会变得更轻松吗？员工是否都感到愉快胜任 ？有人吹毛求疵吗？综合结论点：这个方案是最良好的吗？是否有严重的缺点？是否更上一层楼？ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性 痕迹管理GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（纠正）】：检查和持续改进确认改善方案的成果 1.是否达成目标 是否效率提高2.是否有其他的影响a) 品质是否获得保证b) 是否再也没有故障或停顿的现象c) 操作特性是否良好d) 维修是否良好e) 安全是否确保3.改善是否获得现场员工的支持4.改善是否进行的顺利 标准化与管理的定型日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。改善结束2. 制定彼岸准或修订3. 在标准的制定上必须注明修正的理由 以及留意事项4. 为能遵守标准起见 必须实现进行有效的指导训练5. 为确定是否遵守标准 必须建立良好的管理制度DMAIC模型 什么是DMAIC模型？DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。 20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有着名的实现6sigma的六步法.各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现6sigma质量水准,使顾客完全满意. 通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验,系统地提出了实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型现在被广泛认可,认为这是实施6sigma更具操作性的模式. DMAIC是6管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6质量改进项目的环节中。DMAIC 模型如图所示。 D(Define)界定界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素 界定找准要解决的问题 界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6团体，在这一步，必须抓住一些关键问题： 你们正在做什么？ 为什么要解决这个特别的问题？ 你们的顾客是谁？ 你们的顾客需求是什么？ 你们过去是怎样做这项工作的？ 现在改进这些工作将获得什么益处？ 制定DMAIC任务书 6的理念促使我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后,便容易形成一份DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的DMAIC任务书不尽相同，但主要内容有： 为什么选择这个案例？ 要特别解决的问题是什么？ 解决这个问题的限制条件是什么？ 解决这个问题涉及的范围有多大？ 团队成员及其职责是什么？ DMAIC的各阶段的时间安排。 M(Measure) 测量量测是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备 量测是6管理分析的基础 通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6管理分析的基础工作。通过量测使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配套课程测量系统分析的内容。 数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。对关键质量指标进行量测 无论是生产制造流程还是交易流程都有输入和输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或输出用y表示。所以任何流程都可表示成这样一个函数： y=f(x) 输入是多种多样的，甚至输入还包括一些影响结果的干扰因素。输入变量x可以是一个向量，表示这个输入是由多种因素组成。函数f(x) 可看成是一个公司或组织的运作系统。输出y也可以是一个向量，如 y=（产品、服务、维护）量测就是对关键的y与x进行数据收集和计量。 典型量测举例 如果客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数。 如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253 000 如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO 是85 000 如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67 000 如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57 000 A(Analyze)分析分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。 影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。 常用统计分析工具 直方图 柏拉图 鱼骨图 散点图 控制图 影响产品质量和顾客满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等 I(Improve)改进改进是确定影响y的主要原因x，寻求x与y的关系，建立x的允许变动范围 发现y与x的关系 结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(x1,x2,.xp)+。其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原因，称为自变量。是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不能由x完全确定的这种奇特关系。模型就是一个系统，y是不可控制的随机变量，由系统产出的，也称为内生变量。x是一些可控制的确定性变量，也称为外生变量。是不可控的随机变量。如果x与y描述广告投入与销售量的关系，显然销售量y是不可控的，广告费用x是可控制的，对销售量y有影响的一些其它因素就是。 改进是实现目标的关键步骤 相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。改进这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程”。 C(Control)控制控制是将主要变量的偏差控制在许可范围。 没有工作描述和过程程序就谈不上控制 对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。6项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。在生产周期中纠正缺陷的成本: 在初期发现一个缺陷，花费1美元 在设计中发现一个缺陷，花费10美元 在实验中发现一个缺陷，花费100美元 在现场发现一个缺陷，花费1000美元 DMAIC模型的应用是一个循环过程DMAIC模型作为实施6的操作方法，它的运作程序与6项目的周期及工作阶段紧密结合。 DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。 DMAIC模型的应用是实现6水准的一个循环过程。 只有不满足现状，勇于创新，不断改进，才能在6管理中取得卓越成就。 DMAIC适用范畴6西格玛改进方法DMAIC适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。名词解释CTQCTQ(Critical-To-Quality ) 品质关键点 该概念常在six sigma管理中被提到。企业提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征. 在Six Sigma (六西格玛)中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个输出的衡量性指标（Outcome Indicator）举个例子来说，麦当劳顾客减少，此时的关键指标就是平均每天顾客人数(person/day)不同的项目有不同的指标的。什么是关键品质特性 （CTQ）顾客最在意的产品或服务的特性品质：功能、可用性、可靠性、可维护性交期：准时价格：比较性、价格、总成本、折扣售后服务：即时性、便利性、速度Voc = f ( CTQs )Y = f (X1, X2, X3, Xn)Y = f (X) 输出 输入输出是输入的函数为什么要推行六西格玛 Why Six Sigma1.竞争的需要2.建立共同的语言3.数据驱动进步4.解决方法与思路5.掌握通用工具6.客户导向及要求7.降低 FCR，减少失败质量成本CTQ（CRITICAL TO QUALITY）：决定品质的最重要的部分。3、 CP（CRITICAL PARAMETER）：对品质有影响的项目，表示在承认图面上CTP(Cristal-to-process)关键质量过程。在品质管理当中，CTQ是影响产品质量的关键特性，关键过程是直接影响CTQ的过程，而CTP是影响关键过程输出结果的输入。NWT 活动:natural work teamTDR（Tear-Down and Redesign），拆解及重新设计专案小组。TDR是LG电子家电事业教父金双秀在实施全球业务转型时推出的现场管理、6sigma等一系列提高LG产品品质的管理手段之一。只要是产品在设计、开发、生产、销售等各个环节遇到了棘手的难题或障碍，LG各个相关负责部门的能手便迅即出动启动TDR专案小组。这个小组集中在一起全力解决出现的问题，直到找到办法为止。在LG，TDR专案小组处理问题的周期一般在3-6个月，一旦TDR小组成立，其成员原来的工作主要是例行事务将交由部门其他同事代劳。这些TDR成员，都是在LG中能够对公司长期经营起重要作用并拥有出色的专业能力的人。相应的，在薪酬、福利等方面，也是公司优待有加的一群人。LG全球有超过1500个TDR小组。LCIA产品生命周期影响评价（LCIA）是对某一产品系统全生命周期的输入、输出及其潜在环境影响进行评价的过程.目前的影响评价指标主要集中在生态环境、资源、能源、人类健康以及经济等方面,并受到地域、政治、经济、文化和环境政策的影响,通过对目前中国主要环境问题的分析可以看出,所有的环境影响问题的本质都是由于物质和能量的改变所引起的,将不同环境问题按物质和能量进行分类,并以此建立评价指标体系,用模糊层次分析法进行产品生命周期绿色度评价,最后以冰箱为例进行了该方法的应用分析.SWOT SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 具体讲解:A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 C.公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 D.危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。补充说明：1优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。2、优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：1、建立这种优势要多长时间?2、能够获得的优势有多大？3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的 问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。 SWOT的缺陷从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(check list)，到特异能耐(distinctive competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。1与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。2简单应用SWOT的规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面。进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。SWOT的隐含假定战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。静态分析的假定SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即 SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即