薪酬管理_薪酬激励方案设计1

薪酬激励方案设计CompensationDesign 郑力子高级咨询顾问 如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起 HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether 人力资源框架 薪酬的目的 薪酬推动行为PurposeofCompensation Compensationdrivesbehavior 吸引Attract 保留Retain 激励Motivate 加入Tojoin 工作Towork 改善企业绩效Toimproveorganizationperformance 商业目标BusinessObjectives 完成商业活动 报酬 经济的 非经济的 直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴 间接的保险福利补助优惠 工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会 工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯 报酬体系 薪酬方案的目标CompensationProgramObjectives 对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解 平衡 1 Balance 成本 对外竞争性ExternalCompetitive 企业支付能力Affordable 平衡 2 Balance 竞争 公平 对外竞争性ExternalCompetitive 对内公平性InternalEquity 薪酬系统的构成RewardSystemComponent 薪酬哲学 四个基本问题 Why What How Who Why 为什么我们需要薪酬计划 该计划的首要目标是什么 What 我们支付什么 付酬的因素是什么 How 我们如何支付 用什么样的支付方式Who 哪些人适合该薪酬计划 合格的标准是什么 薪酬的理念 续 Why 为什么我们需要薪酬计划 该计划的首要目标是什么 Attract吸引 Motivate激励 Retain保留 Align一致 Recognize承认 ProvideSecurity提供保障 薪酬的理念 续 What 我们支付什么 付酬的因素是什么 OrganizationalObjectives组织的目标 关键业绩指标 Departmental TeamObjective部门 团队目标PersonalObjective个人目标RoleRequirements职位要求 职位所要求的知识 经验 技能等 PersonalDevelopment个人发展 教育 培训和发展 How 我们如何支付 用什么样的支付方式 薪酬的理念 续 DirectCompensation直接薪酬 1 固定薪酬 基本工资 津贴 2 变动薪酬 短期激励或奖金 与业绩相联系 长期激励 略 IndirectCompensation间接薪酬 1 福利 2 Perquisites零时津贴 俱乐部资格 车补 个人财务计划 特别津贴 OtherCompensation其他方面薪酬 延期薪酬 如 为避税而设计的薪酬支付计划 关于付薪理念的讨论 3P工资Payfor Payfor Payfor 3P工资之一 Payfor 为 付薪 什么是工作 什么是岗位 什么是职位 工作 组织内部分性质相近或相关任务的组合 是构成组织最基本活动的单元 是组织内相对独立的责权统一体 岗位 一个或多个工作相对稳定的集合 是组织内工作设计的结果 职位 组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合 工作方式 方法和绩效是任职者的特征 岗位的目的和职责是岗位的特征 岗位独立于岗位任职者而存在 关于职位的定义 工作分析 jobanalysis 也可称之为职位分析 它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法 这些信息包括职位的职责内容 任职资格 职位关系 工作环境等 工作分析的产出 职位说明书 什么是工作分析 职位分析 招聘 新设职位设置岗位的必要性 人员编制的依据 与外部竞争者比较的基础benchmark 确定机构需要的技能 知识 业绩管理目标 晋升 考核的基础 职业生涯发展规划的依据 组织发展OD 调整组织架构适应组织发展加强组织变化 确保岗位设置与业务目标一致设备 技能需求上下间督导权限人际关系 职位评估及级别认识各岗位的价值对比 职位说明书 上级签字 任职者签字 日期 日期 文件编号 职位名称 任职者姓名 部门名称 汇报上级 职位说明书是人力资源管理的基础 对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程 职位说明书是 组织机构图表明当前工作 职位 部门与组织中的其他工作 职位 部门是什么关系 在整个组织中处于什么地位 组织图不仅确定了每一职位的名称 而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流工作流程图部门职责 相关职位的工作分工让被描述职位的任职人填写问卷表可能的情况下 与任职人进行面谈沟通 重点需要收集的资料 职责范围描述的原则 方法 职责范围来源依据职能分解 业务流程 配置到职位的工作内容职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责项目排序按重要程度 主项 描述 主要业务链职责描述四要素标题 高度概括 依据 文件 决定 指定 活动 工作内容 实施措施 权责范围 目的 最终结果 职责项目数量职责范围一般为8 4项 若大于8项或小于4项 应予以调整 对个别职位可酌情确定 准确运用表示动作的词汇如 分析 搜集 召集 计划 分解 引导 运输 转交 维持 监督 推荐避免出现 执行需要完成的其他任务 或 上司交办的其他事项 沟通协调 职位工资 岗位职级划分 职位评估按承担 职位价值 的大小确定工资额必须弄清 职位价值 按科学管理的方法 在职位分析的基础上进行职位评价主要方法是 排序法 因素比较法 与 点值评估法 以确定各职位的综合得分 依据得分高低 确定职位价值的大小 职位价值 人的价值职位价值 实际贡献 L L 1 L 2 L 2 L 3 L 3 L 1 L 2 L 2 L 1 L 2 L 2 L 2 L 2 职位评估的应用 一 评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构 宏观了解职位的相互关系 职位评估的应用 一 宏观了解职位的相互关系 续 职位评估的应用 二 Grades 作为一个公平的工资结构的可靠依据 职位评估的应用 三 员工职业发展和继任的数据库 VIVIIIIII 290220170130100 公司等级 标准工资 提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定 而非仅由绩效而定 职位评估的方法 排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法 排序法举例 标杆职位 标杆职位 标杆职位 排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤立因素 无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序根据企业最终目标 依靠权威以及组织内部的政治过程 确定各职位的价值排序把职位等级系列 当作工资等级系列的基础 这是实践中行之有效的做法 因素比较法举例 点值评估法 评估系统因素确定 点值评估法职位评估练习 成立评估委员会固定成员 项目负责人 人力资源代表 顾问非固定成员 业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估 不参杂人为因素客观 公正 不持偏见掌握职位要素 责任范围 负责程度 复杂程度等 职位评估的建议 关于点值评估系统的讨论 选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段 外部竞争性分析 了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计 媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查 确定职级薪酬水平 薪酬调查SalarySurvey 薪酬调查的一般步骤 选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析 确定职级薪酬水平 薪酬调查SalarySurvey MeanMedianQuartiles 75th 50th 25th RegressionAnalysis 基本术语 MedianisnormallylessthantheMean 一般情况先 中位值低于平均值 SalaryContinuum Low High Median Mean MeanVs Median Meanisbetterwhen 什么时候用平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear to yearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen 什么时候用平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量足够大的时候youwanttoidentifya typical payrate在识别 典型 数字的时候Inmostcases themedianisthebestvaluetouse 通常情况下 中位值最具有代表价值 Quartiles 75th 50th 25th Formula P n 1 n 2325thpercentile75thpercentile 0 25 23 1 0 75 23 1 0 25 24 0 75 24 6thdatapoint 18thdatapoint 420 462 参考市场薪酬水平 Grade Grade BaseSalary基本工资 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 0 0 0 0 5 0 TotalCash全部现金收入 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 7 0 0 0 0 5 0 3 0 0 0 0 7 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 2 7 0 0 0 0 5 0 ReferenceSalary标准工资 Grade Q3 Q1 Median ReferenceSalary Midpoint 标准工资线 市场调查 RegressionAnalysis回归分析 反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建立预测关系便于薪酬数据的管理和控制 MedianByJobSize选取所有序列的中点 最大拟合线LineofBestFit JobSize 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 3 5 0 指数回归ExponentialRegression RateofPayincreasesbyGeometricProgression JobSize y a 1 i n 1Pay a 1 i jobsize 1 标准工资 例如 基本工资 中点增加率Mid PointProgression 10 渐进适用职级较多的大公司15 稳健30 陡峭适用职级较少的办事处 3P工资之二 Payfor 为 付薪 如何建立能力模型 动机 社会角色 知识 技能 意愿 特性 行为 EI能力模型 我们需要哪些能力 如何把能力转换成行为 BARS行为锚定法BOS行为观察法BES行为期望法 主动性没有完成 一直等候上级主管的指令 即使在时间压力下也是这样 对于业务产生负面作用 部分完成 有时等候上级主管的指令 即使在时间压力下也这样 需要详尽指令才能完成工作 完成 不必等候任务或者指令 可以独立完成工作 只有在复杂情况下才需要指导 优秀 自己主动寻找任务 可以独立完成工作 只有在复杂 超出常规的情况下才需要指导 杰出 能够预测变化 准备备用方案 即使在复杂 超出常规的情况下 也基本不用指导 能够给别人提供指导 能力 行为举例 能力模型的应用 能力模型在薪酬设计中的应用 薪酬结构设计 Grade 最高工资 最低工资 中点工资 标准工资 薪酬结构设计 幅宽 由中点开始 或标准工资 决定幅度定最低工资定最高工资 Max Min Mid 幅度重叠RangeOverlap 幅度重叠RangeOverlap 超过三个或四个级别的重叠应该被避免 Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided Compa Ratio 举例 实际工资 13 500工资中点 15 000Compa Ratio 0 90or90 or90 实际工资标准工资 中点工资 中点工资 实际工资 Compa Ratio 通过能力评估决定工资水平 能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32 8 评估结果 标准 93 其工资水平为标准工资的93 1500X93 1395Compa Ratio 93 能力模型在薪酬设计中的应用 幅度分区 Mid为100 Max为120 Min为80 Q3为110 Q1为90 假设幅宽为50 薪酬增长矩阵 假设薪酬增长比例为10 假设幅度分为3个区间 幅度分区与业绩 能力评估结果的应用 一个完整的工资结构 3P工资之三 Payfor 为 付薪 目标支付的绩效奖金 基本工资 基本工资 绩效奖金的作用 目标总现金收入 绩效奖金机制 实际支付总现金 高于目标激励的奖金 低于目标激励的奖金 绩效优良 绩效较差 业绩奖金分配示意图 个人业绩 部门业绩 公司业绩 100 业绩权重分配示意图 讨论不同类人员的奖金组成比例 PerformanceMix 奖金分配矩阵 假设固定工资和浮动工资 奖金 的比例为7 3假设每级分为5个区间 奖金分配练习 有张三 李四 王五 赵六四人 在经过岗位评估后均在同一个职级里 该职级的中点工资为3000 幅宽为50 该级分为5个区间 张三的基本工资为2500 李四为2800 王五为3000 赵六为3500 上诉四人的工作性质相近 所以其基本工资和浮动工资的比例均为7 3上诉四人的考核结果分数分别为B等 及 超过要求 请各组计算出他们四人应该得到多少工资 销售人员薪酬设计 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式一 直接佣金 方式二 变动佣金 销售人员薪酬设计 常见的普通销售代表薪酬激励方式 方式三 奖金计划 方式四 LinkedPlan 复合销售人员薪酬设计 1 该计划包括哪些人员 销售人员薪酬设计 同为销售人员 其所负职责不同 所担的风险和直接创造的价值也不尽相同 现金报酬 激励形式 工资奖金佣金报酬组合100 0 50 50 0 100 固定 变动 薪酬结构比例与激励程度 100 组合 销售员在劝说客户购买决策过程中越重要 销售激励奖金与固定工资比例应该越大 杠杆 风险越大 收益越大 常见的杠杆作用比例 1 9 12 8 23 7 34 6 45 5 4 组合和杠杆 举例 销售员的目标薪酬收入 RMB45 000 年薪酬构成 70 30封顶 固定收入 上限 37 800 中位数 31 500 下限 25 200 基薪 31 500 目标总收入 基薪 31 500 13 500 目标奖金 40 500 放大3倍 13 500 基薪 31 500 优秀者薪酬 优秀者的薪金总收入 举例 销售经理的奖金矩阵 某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000 其固定收入和浮动收入比例为8 2 有封顶 薪酬政策 制定薪酬方案的考虑因素 1 ConsiderationinCompensationDesign 宏观影响因素MacroFactor经济因素EconomicIssue 例如GDP Inflation CPI RPI Unemploymentrate政府因素GovernmentIssue 例如什么行业受政府支持 国家税收政策变化等人口统计学因素DemographicIssues 劳动力市场结构 青年 老年 妇女等比例 老龄化趋势社会因素SocialIssue 工会今后的地位 制定薪酬方案的考虑因素 2 ConsiderationinCompensationDesign 微观影响因素MicroFactor公司所处行业Industry例如High Tech公司工资水平远远高于消费品行业竞争对手Competitor 例如竞争对手Marketposition Growthrate Profitability Laborcost Employeerelations Mixofcompensationandbenefits公司商业计划和所处生命周期Businessplanandlifecycles公司财务状况FinancialCondition例如利润率 支付能力公司内员工关系 外部 内部 制定薪酬方案的考虑因素 3 ConsiderationinCompensationDesign 企业文化 例如是否企业总是寻找最优秀的员工 市场供求机构规模 例如雀巢 HP IBM Motorola等 工作性质 例如经常性出差 工作地点 北京 天津 深圳 机构类别 国有 外资 民营 员工期望激励的因素 员工需要什么 不需要什么 薪酬成份 1 CompensationElements Cash现金FixedPay固定现金FixedAllowance固定津贴VariableorIncentivePay不固定现金或奖金DeferredPay延期现金Non cash非现金Benefits福利Perquisites额外福利 哪些具有激励作用 Whatmotivatesandwhatdon t 基本工资 固定津贴 奖金 固定奖金 绩效奖金 薪酬成份 2 CompensationElements 福利 薪酬支付理念的比较 1 ComparisonofPayPhilosophy 惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度 霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力同一家子公司内部 每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通 沟通时必须解释总的支付原理 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系 薪酬支付理念的比较 2 ComparisonofPayPhilosophy 岗位评估的分数决定岗位价值 指定分数段中所有岗位被放入同一职级 所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围 每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定 使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平 PayforPosition XXX的薪酬支付理念 1 岗位工资 职级 基本工资 例如 10个职级10种标准工资500名员工 标准工资 基本工资 个人技能工资 PayforCompetency XXX的薪酬支付理念 2 Median中位数 Max最大值 Min最小值 competency seniority performanceSkillsPreviousworkexperienceHowlongtheindividualhasbeeninthejobEducationContributions Surveyresults Internalnormaldistribution 职级 基本工资 标准工资 基本工资 每个任职者的奖金多少取决于他的业绩好坏只支付业绩好的员工绩效奖金 而不是基本工资 绩效工资 PayforPerformance XXX的薪酬支付理念 3 制定工资政策 1 DecidePayPolicy 落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资YourReferenceSalaryEQ