薪酬管理_基本薪酬体系的设计

第四章基本薪酬体系的设计 基本薪酬体系概述 薪酬体系 是以特定基本薪酬制度为基础而构建的薪酬系统 基本薪酬作为总体薪酬中最基础的组成部分 它实际上决定了企业薪酬系统的性质 同时也是企业实现薪酬内部一致性的主要手段 因而有时薪酬体系也称为基本薪酬体系 薪酬体系决策 其主要任务是确定员工的基本薪酬以什么为基础 奖金 津贴 福利 股权 基本薪酬 第一节薪酬体系及其演变 一 员工薪酬的影响因素 工作年限 岗位或职位的特征 技术和训练水平 工作绩效 特定人力资本的稀缺程度 在每个企业运用时 要根据具体情况有所择重 二 薪酬体系的演变 生活型薪酬体系 以满足员工及其家庭基本生活为出发点 职位型薪酬体系 以职位为基础 职能型薪酬体系 以任职者为基础 综合型薪酬体系 综合考虑各种因素 基本薪酬制度的设计步骤 确定基本薪酬的要素 确定基本薪酬要素组合 建立基本薪酬要素的等级结构 将上述内容以薪酬制度形式进行规范 基本薪酬包含哪些组成部分和形式 各薪酬要素所占的比重和主次 薪酬幅度 等级数目 等级级差 薪酬标准等 确定基本薪酬要素的等级薪酬标准 职位评价 员工能力评价等 第二节职位薪酬体系概述 职位薪酬体系 是一种典型的以职位为基础的薪酬体系 是根据员工所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系 职位薪酬体系的特点 在确定基本薪酬时只考虑职位本身的因素 担任什么职位就得到什么样的薪酬 暗含假设 担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易程度相当的能力 职位薪酬体系的优缺点 优点 1 实现同工同酬 2 操作简单 管理成本低 3 追求职位晋升增强员工学习技能提高能力的动力 缺点 1 员工易出现高职位取向 2 不利于企业对多变的外部环境作出迅速反应 职位薪酬体系的实施条件 1 职位的内容是否已经明确化 规范化和标准化 2 职位的内容是否基本稳定 3 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 4 企业中是否存在较多的职级 5 企业的薪酬水平是否足够高 职位薪酬体系的实施流程 职掌与职种的划分 职位分析 职位评价 职位工资 职位等级结构 第三节职位评价方法 职位评价简介 职位评价 系统地确定职位之间的相对价值 从而为组织建立一个职位等级结构的过程 职位评价方法的分类 排序法通过评价者对工作之间的整体比较来确定工作等级和工作序列 方法种类 直接排序法 交替排序法 配对比较法 操作步骤 1 获取职位信息 2 选择报酬要素并对职位进行分类 3 对职位进行排序 优缺点 简单易行 费用较低 但主观性强 评价结果粗糙 只能表现相对价值顺序 不能解释价值差距大小 适用于规模较小 职位类型较少的组织 分类法将待评职位比照预先制定的职位级别标准加以综合性评价 并将其编入相应的职位级别之中 操作步骤 1 根据工作性质和工作说明书区分职位的类别 2 确定合适的职位等级数量 3 选择评价要素 并对职位等级进行定义 4 根据职位等级定义对职位进行等级分类 优缺点 简单明了 可减少评价人员的主观性 建立通用的职位等级定义难度较大 只能归级分等 不能指出各级间价值差距的具体大小 要素计点法找出被评职位共同包含的 付酬因素 开发出一套工作比较评价标准尺度 对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数 按总点数大小对所有职位进行排序 建立起职位等级结构 操作步骤 1 选取合适的报酬要素 2 确定报酬要素的权重 3 划分要素等级 进行等级定义 4 给报酬要素及其内部各等级配点 5 运用这套评价标准尺度来评价每一职位 6 根据评价的点数建立职位等级结构 优缺点 报酬要素可反映组织独特需要和文化 以点值反映职位价值差距大小 评价更精确 但建立职位评价的点值体系是一个耗时的过程 要素比较法在选定典型职位和报酬要素的基础上 将典型职位按报酬要素制成等级基准表 以典型职位的相对价值为基准确定其他职位的薪酬等级和薪酬标准 操作步骤 1 获取职位信息 确定报酬要素 2 选择典型或基准职位 3 针对每一评价要素将典型职位排序 4 将各典型职位的工资额按评价要素分配 5 建立要素工资比较表 对其他职位进行价值评估 优缺点 是一种精确 系统的量化评价方法 不仅可确定职位价值顺序 还可确定价值差异大小 但开发复杂 专业性强 易使成本升高 职位评价方法的选择各种评价方法没有绝对好坏之分 选择合适的职位评价方法利于评价的成功 根据职位族的性质选择评价方法 有利于达到工作族内部的公平性 但难以达到各工作族之间的协调和一致性 为解决此问题 可以制定一组核心报酬要素 有选择地将其应用于不同的职位评价方案中 根据企业规模和管理水平选择评价方法 例如 规模较小的企业排序法比较实用 而规模较大 管理水平较高的企业 则可采用要素计点法等精确度更高的方法 第四节岗位工资制概述 一 岗位工资制概述 岗位工资制 是按照员工所在工作岗位的技术复杂程度 劳动强度 劳动条件 责任大小等规定工资标准的一种工资制度 它是职位型薪酬体系在我国运用的一种具体形式 岗位工资制的适用范围 它通常适用于专业化程度较高 分工较细 技术单一 工作比较固定的产业和工种 岗位工资制的特点 1 突出岗位因素 以岗定薪 岗变新变 2 各岗位都规定有明确的职责范围 技术要求和操作规程 员工只有达到岗位要求 才能上岗工作 二 岗位工资制的形式1 一岗一薪制一个岗位只有一个工资标准 凡在同一岗位工作的员工都执行同一工资标准 它反映不同岗位间的工资差别 适用于专业化 自动化程度较高 流水作业 工种技术比较单一 工作物等级比较固定的工种 2 一岗数薪制 岗位等级工资制 在一个岗位内设置几个工资标准 以反映岗位内部不同员工之间的劳动差别 员工在本岗位内可以小步考核升级 直到达到本岗最高工资标准 它融合了技术等级工资制和岗位工资制的优点 适用于岗位划分较粗 同时岗位内部技术有些差别的工种 岗位工资制操作要点 岗位工作分析 岗位评价 确定岗位工资标准 制定实施细则 划分岗位种类 设计评价指标和权重 测定各岗位的要素分和总分 根据评价结果划分岗位等级 岗位工资测算 确定工资幅度和岗差系数 确定最低岗工资标准 推算其他岗工资标准 第五节岗位薪点工资制 岗位薪点工资制 在岗位劳动四要素 岗位责任 岗位技能 工作强度 工作条件 评价的基础上 用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度 员工的点数通过一系列量化考核指标来确定 点值与企业和专业厂 部门的效益实绩挂钩 岗位薪点工资制的特点 1 工资标准不是以金额表示 而是以薪点数表示 2 点值取决于企业的经济效益 思考 作为岗位工资制的一种演变形式 它的优越性体现在哪里 第六节技能 能力薪酬体系 一 技能 能力薪酬体系概述 技能 能力薪酬体系 是一种典型的以任职者为基础的薪酬体系 是指组织根据员工所掌握的与职位有关的知识 技术以及能力的深度与广度来支付薪酬的一类薪酬体系 知识薪酬 根据员工掌握的知识的宽度与深度支付的基本薪酬 技能薪酬 根据员工掌握的专业技能支付的基本薪酬 能力薪酬 根据员工达成某种特定绩效行为的能力支付的基本薪酬 它们是以任职者为基础的薪酬的三种形式 三者之间有层次递进的关系 其中 知识 技能薪酬在设计上具有相似性 并已为不少企业所采用 能力薪酬则因难以进行内涵和标准界定 目前尚处探索阶段 传统薪酬制度下的工作设计 技能薪酬制度下的工作设计 技能 能力薪酬体系的特点 员工所获薪酬与其自身的知识 技能 能力联系在一起 而并不必然与职位挂钩 具有激励员工一专多能 提高工作技术和能力水平的作用 技能 能力薪酬体系的优缺点 优点 1 促使员工重视技能提升 并形成技能提升与薪酬增长的有效联接 2 摆脱传统职位体系的束缚 鼓励员工胜任更多工作 有利于组织变革和弹性化管理 3 塑造高技能优秀人才的成长环境 帮助企业适应复杂多变的外部环境 缺点 1 有可能出现技能的浪费或同工不同酬现象 2 有可能导致劳动成本过高的问题 3 设计和管理更为复杂 技能 能力薪酬体系的应用环境 1 组织特征 更适用于处于变化中的 不稳定的组织环境 2 员工特征 更适用于技术先进 知识型员工占主体 员工自主管理程度较高 管理层与员工之间更倾向于合作的这类组织 3 行业特征 更适合包括连续流程化生产的制造行业 高科技服务行业 单件生产或小批量技术生产的行业 一些非营利组织和公共部门等 4 工作形式 更适用于那些绩效表现取决于技能水平 或以团队形式为主和连续工序环境下的工作 5 组织成长阶段 更适合成长型的 技术更新需求强烈的企业 二 技能组合薪酬结构的设计 基本原理 它强调不同技能模块之间的组合 并非严格按照技能等级依次进行薪酬等级的晋升 其目的是鼓励员工掌握更多的广度技能和垂直技能 员工获得技能组合的不同类型将决定其薪酬水平 而不同的技能组合模块也有其相应的价值 需要通过技能模块价值评估来实现 主要操作模式 技能模块模型 工作积分累计模型 跨部门模型等 参阅教材73 76页 技能薪酬体系的主要操作模式 技能薪酬体系的设计程序 主要操作模式 阶梯模型 学校课程表模型 技能业绩矩阵模型等 参阅教材73 76页 技能薪酬体系的主要操作模式 74 75页例4 2 三 技能薪酬体系的设计 技能分析 技能评价 技能定价 技能薪酬结构 辨别和收集技能信息的系统过程 评估技能的相对价值 建立技能等级体系 对不同技能等级确定薪酬数额 特定技能薪酬结构 技能等级薪酬结构 技能组合薪酬结构 技能薪酬体系的设计程序 一 技能的分类 深度技能 指那些专业性质较强 需要激励员工不断更新知识和技能以适应工作变动和创新需要的工作技能 广度技能 指在一个工作族内或一个技术层次上的不同技术 垂直技能 指那些事业合作管理性质较强的工作技能 组内成员不仅需要掌握多项专业技能 还要学习自我管理 相互学习 合作等管理技能 技能薪酬的管理 四 员工技能的分析 培训与认证员工技能分析 即通过对员工技能的分析评价 确定员工当前处于何种技能水平上 它同时也为制定员工培训计划提供了重要信息 培训方式的选择 培训方式通常分为内部培训和外部培训 内部培训包括在职培训 课堂培训 师徒制度 工作轮换以及电子化学习等 外部培训主要是指为供应商提供的培训和大学 专业机构提供的培训等 技能资格的认证和再认证 通过认证确保员工确实掌握了这些技能 通过再认征确保员工能够将这些技能保持在某种水平上 技能认证可在内部或外部进行 方法包括在职工作绩效 工作样本测试 书面测试 口头测试等 五 技能学习的自主性与规定性一定的知识深度和适当的多样性相结合 可以获得最好的工作效果 因此 决策者应该确定员工的最佳技能数量和组合 培训有可能打乱正常的团队工作 因此 引入技能培训需要团队建设的配合 六 沟通与管理问题技能薪酬体系更需要管理层与员工的沟通 因为 1 需要对员工进行技能评价 2 需要安排员工培训 3 需要让员工理解和实践工作轮换 工作丰富化 多种职业生涯道路等新的管理理念 4 需要进行更多的利益协调 二 技能评价与技能模块设计 技能评价通常针对技能单元 从重要性 难度等方面进行评价 技能模块是技能薪酬设计的基础 可分为技能等级模块和技能组合模块两种形式 1 技能等级模块的设计技能等级模块是根据该技能种类的所有技能难易程度所划分的等级 每一个等级所包含的技能 或工作任务 即组成一个技能模块 2 技能组合模块的设计技能组合模块是技能模块的集合体 通常 在技能等级中的一个技能种类在技能组合模块中被看做一个技能模块 注意 技能等级模块和技能组合模块的划分不是绝对的 要根据企业情况来具体确定 技能薪酬体系的设计程序 技能分析及其基本内容技能分析是一个收集和辨别组织有关工作所需技能信息的系统过程 其基本内容包括 1 技能单元 是最小的分析单位 是对一个特定员工所做工作的具体技术说明 其表述需与工作描述相一致 工作描述 将螺丝帽紧扣在螺丝上 技能描述 具备使用扳子拧螺丝的能力 2 技能模块或知识模块 是指从事某项具体工作任务所需的技术或知识 其本质是对技能单元进行分组 3 技能种类 它反映了一个工作群所有活动或一个过程中各步骤的有关技能模块的集合 其本质是对技能模块进行的分组 技能薪酬体系的设计程序 技能模块 装配和拆卸零件 技能种类 机械冷加工 技能种类 机械热加工 技能种类 装配 技能等级模块 技能等级模块设计举例 材料处理混合填料包装 高级中级初级 技能种类 技能种类 操作工 技能组合模块设计举例 三 技能定价按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额 定价的方法 1 将职位薪酬转化为技能薪酬的两端定位法 首先调查劳动力市场上涉及某技能种类的基准职位的薪酬数据并加以汇总 以此为参照 将最低薪酬中值和最高薪酬中值分别作为技能薪酬等级的最低值和最高值 其他等级薪酬则界于二者之间 2 直接搜寻以技能为基础的市场薪酬信息 技能薪酬体系的设计程序 第七节能力薪酬体系的操作要点 能力界定 能力定义 建立基于能力的工资结构 进行能力定价 评价员工的能力 将能力与薪酬结合起来 能力薪酬体系概述 能力 这里所说的能力是指绩效行为能力 绩效素质 胜任力 胜任特征 它是员工所具备的能够达到某种特定绩效标准或表现出有利于绩效提升行为的能力 是一系列知识 技能 能力 行为特征以及其他个人特征的