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薪酬结构设计 安徽大学段华洽 主题目录 薪酬结构与薪酬一致性薪酬结构模型及要素薪酬结构的设计步骤宽带薪酬混合结构的薪酬设计 薪酬结构与薪酬的一致性 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排 是组织内部各个职位或人员的薪酬水平 差距 类型的关系 内部一致性指的是组织内部不同职位 或技能 之间的相对价值比较 涉及不同层次等级 不同类型 不同部门等相对价值关系 薪酬结构模型 完整的薪酬结构模型包括 薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 最高 最低 中间值 相邻薪酬等级之间的交叉与重叠关系 典型的薪酬结构模式 职级分数 薪资水平 800 900 1000 1100 150 180 210 240 270 300 顶薪点 起薪点 薪酬等级 0 1 2 3 4 不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 平均薪酬 1 薪幅百分率 2 薪资水平 800 900 1000 1100 薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度 薪酬区间通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场的平均薪酬水平 员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系 一般任职时间长 绩效比较好的员工的薪酬比较比率要更高些 薪酬区间渗透度是员工实际基本薪酬与区间的实际跨度 同一薪酬等级的高低差 的比率关系 渗透度越高 反映员工在该薪酬等级中的工龄 技能或绩效逐步增加 薪酬水平也逐步提高的趋势 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 相邻薪酬等级之间的薪酬水平关系 非交叉重叠式 有跨越式和衔接式两种 交叉重叠式 在低级职位中多见 主要可以解决职位晋升与薪酬追加之间的矛盾 交叉重叠程度取决于两个要素 薪酬等级内部的区间变动比率 薪酬等级的区间中值之间的级差 区间变动比率越小 薪酬等级中值之间的级差越大 交叉重叠部分就越少 薪酬等级 薪资水平 跨越式 衔接式 交叉重叠式 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 不同薪酬等级之间的中值级差 在最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定的情况 各薪酬等级之间的级差越大 薪酬结构中的数量就越少 所以有宽带少级和多级窄幅薪酬的结构 反之 亦然 不同薪酬等级之间的区间叠幅 薪酬等级的区间中值级差越大 同一薪酬区间的变动比率越小 薪酬区间的重叠区域就越小 反之 薪酬等级的区间中值级差越小 同一薪酬区间的变动比率越大 薪酬区间的重叠区域就越大 同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 薪酬变动范围 薪酬区间 与薪酬变动比率薪酬区间是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度 被称为上限 下限或是高点 低点 如300 330元 之间是30元 薪酬区间越大 调控能力越强 同时评价要求也越难 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率 30元 300元为10 比率越小 区间越窄 薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素 一般高级职位的薪酬变动比率要高于中下层职位的薪酬变动比率 薪酬结构的设计步骤 1 通观被评价职位的点值状况 根据职位评价点数对职位进行排序 职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异 点数之间的差异是否能够反映职位之间所存在的价值差异程度 2 按照职位点数对职位进行初步分组3 根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围 等级数量的多少与点数变动范围成反比 取决于职位差别的程度和企业文化理念 可以采取差异比率恒定 等比 等差 和差异比率变动 递增 的不同设计思路 即工资结构线的折线 薪酬结构的设计步骤 4 将职位等级划分 职位评价分数与市场薪酬调查数据结合起来 可以采用回归方程计算 5 考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率 对问题职位的区间中值进行调整 使薪酬结构的内在一致性与外部竞争性保持一致 如果某职位薪酬比市场标准明显偏低 应当予以提高 6 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构 宽带薪酬设计 对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围 一般说来 每个薪酬等级的区间变动比率要达到100 或以上 典型的宽带薪酬结构不超过4个等级 每等级区间比率则可能达到200 300 之间 传统薪酬区间的变动比率低于50 ABCD 薪资水平 薪酬等级 宽带薪酬 减少级数 增加级差 宽带型薪酬结构的特点及其作用 1 支持扁平化组织结构2 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3 有利于职位的轮换4 能密切配合劳动力市场的供求变化5 有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变6 有利于推动绩效改进和提高 宽带薪酬设计关键因素 1 宽带数量的确定 以及宽带薪酬等级界限的划定2 宽带的定价3 将员工放在薪酬宽带中的特定位置4 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整 实施宽带薪酬结构的要点 1 检查公司的文化 价值观和战略2 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力3 引发员工的参与 加强沟通4 要有配套的员工培训和开发计划 混合结构的薪酬设计 混合结构的考虑因素 职位 技能 绩效基本计酬因素的结合薪值与薪点的结合刚性与弹性的结合岗位管理与人员管理的结合团队激励与个人激励的结合 混合结构设计案例 AP公司是员工持股占60 原国有法人股40 的信息公司 主营业务是系统集成 软件开发 市场前景乐观 人员素质较高 但是