绩效考核_绩效管理应用培训课件

绩效管理应用 课程目标 1 绩效管理概论2 绩效管理程序3 绩效管理实践 1 绩效管理概论 1 1绩效管理的含义1 2绩效考评的含义1 3绩效管理的作用1 4绩效考评的意义 1 1绩效管理的含义 绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解 实施 监控 评价 实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的 正式的管理活动 绩效管理是一个管理循环 PDCA 绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理 绩效考评 1 2绩效考评的含义 绩效考评指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程 绩效考评是绩效管理的一个环节绩效考评针对的是目标的达成情况绩效考评不是终点 而是手段 1 3绩效管理的作用 对公司加强核心竞争力 实现企业目标对部门帮助建立绩效伙伴关系 提升团队业绩对员工加强了解自己的职责和目标 提升个人业绩 直接目的 1 从公司角度 解决涨工资和发奖金的问题 谁该涨 谁不该涨 该涨多少 等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升 谁该调岗 谁该辞退 等等了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训 等等2 从员工角度 了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 最终目的 建立高绩效文化 1 4绩效考评的目的 2 绩效管理程序 2 1绩效管理的横向程序2 2绩效管理的纵向程序 2 1绩效管理的横向程序 PDCA Plan 计划 制订绩效目标Do 执行 执行绩效计划Check 检查 绩效考评Action 处理 总结与运用 绩效管理的横向程序 PDCA 有效沟通 绩效管理的PDCA循环 2 2绩效管理的纵向程序 3 绩效管理实践 PDCA循环展开 3 1Plan 制订绩效目标3 2Do 执行绩效计划3 3Check 绩效考评3 4Action 总结与运用3 5员工绩效管理模型 3 1Plan 制订绩效目标 3 1 1绩效目标的来源3 1 2绩效目标的要求3 1 3绩效目标的种类3 1 4绩效目标衡量3 1 5绩效目标周期3 1 6绩效目标设定3 1 7制订目标步骤 3 1 1绩效目标的来源 公司战略目标或部门目标客户的意见同事的意见下属的意见职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场 同行 对手 3 1 2绩效目标的要求SMART 具体的Specific 可衡量的Measurable 被认同的Agreeable 现实的Realistic 时间限定的Time bound S M A R T 只有被认同的目标才有真正的激励作用 不是意向 而是具体目标 可被衡量 既不太容易达到也不太难 在一定时间期限内 目标设定 明确具体的Specific 意向性具体行为具体任务 错误例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户 目标期望的结果完成的业绩目标的 样子 注重结果 成功的例子销售量达到100Million降低成本10 提高英语水平至可以写行业报告赢得5个新客户 目标设定 可衡量的 量化的目标 定性的目标 销售100Million减少时间10 赢得5个新客户 写一个关于产品A的市场报告提高我的技能至某一水准 仅需计算完成的百分比 以时间期限或 和内容为判断基础 目标设定 一致的 公司目标 分部目标 部门目标 个人目标 与公司目标和策略保持一致 目标设定 现实的 合理的有挑战性的目标 升起标杆 激励发挥才干 并且提高绩效 太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易 高于去年的水平但仍然可能达到 3 1 3绩效目标的种类 短期目标与长期目标老产品毛利额 新产品销售额结果性目标与未来性目标市场占有率 客户满意度财务目标与非财务目标销售增长率 ISO内审未达标项外部目标与内部目标客户满意度 员工满意度必须达成目标与期望达成目标 3 1 4绩效目标衡量 定量衡量 侧重用比较精确的数据 定性衡量 对于不能 或很难 用精确的数据评价考核结果的 采用语言描述的方法进行评价 定量衡量 数量质量成本时间 可以是收入 利润等绝对指标 也可以是增长率 故障率等相对指标 定性衡量 客户接受 权威主管批准 权威专家 委员会认可 权威同事 客户反馈 他人 衡量指标总结 尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时 要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督 矫正 上级主管介入 委员会 3 1 5设定目标的公式 完成 3 1 6制订目标步骤 根据公司战略目标确定公司KPI BSC 逐层沟通 分解KPI找出每个岗位的KRA补充每个KRA对应的KPI 应与战略一致 补充内 外部的客户意见补充上期绩效改进目标主管与员工沟通 修改 定稿 签字业务部门存档 HR部门备案 什么是KRA KPI KRA KeyResultAreas 关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA 也就是职位说明书中所定义的主要职责 KPI KeyPerformanceIndex 关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 职位说明在绩效管理中的应用 部门目标 降低产成品运输费用5 降低库存量10 仓库管理员描述 主要职责 KRA 发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中 降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误 及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁 期望 及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中 降低费用盘点准确无误 降低库存量确保卫生清洁 关键绩效 KPI 衡量 需求 3小时发货 客户投诉次数 产成品盘点抽查准确率为99 9 作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到 特优水平 确定KPI的三大原则 三大原则 体现岗位核心价值的项 花费工作时间较多的项 达到结果难度较大的项 确定KPI的四大导向 四大导向 收益导向 结果效率导向 快速反应成长导向 增长率安全导向 不要有什么流失 效益型指标 递延型指标 效率型指标 风险型指标 投资回报率 销售毛利率 劳动生产率 流动资金周转率 销售额增长率 利润增长率 货款回收率 资产负债率 确定KPI的简单方法 访谈法问卷法 3 2Do 执行绩效计划 监控指导纠偏 3 3Check 绩效考评 3 3 1绩效考评内容 考什么 3 3 2绩效考评方法 用什么方法考 3 3 3绩效考评周期 多长时间考 3 3 4绩效考评维度 谁来考 3 3 5绩效考评等级3 3 6固定工资与浮动工资的比例3 3 7绩效考评量表设计3 3 8考绩反馈3 3 9绩效考评集体操作流程3 3 10绩效考评应注意的问题3 3 11绩效考评的信度和效度3 3 12绩效考评的一些经验3 3 13绩效考评常见问题 3 3 1考一些什么内容 内容要素工作业绩 5 6个 注意团队绩效与个人绩效的关系工作态度工作能力要素权重考虑在组织中所处的位置考虑结果的应用 考评内容分类 参考 考评内容分类导向图 好 快 省 多 工作质量 工作效率 工作成本 工作数量 工作行为导向 考评内容与考评结果应用 奖金 工作业绩奖罚 工作态度调薪 晋升 工作业绩 工作态度 工作能力 3 3 2考评方法 1 行为导向型的考评方法 包括 主观考评方法 主要有排列法 选择排列法 成对比较法 强制分配法和结构式叙述法 客观考评方法 主要有关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法和加权选择量表法 2 结果导向型的绩效考评方法 主要有目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法和劳动定额法 3 综合型的绩效考评方法 主要有图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法和评价中心法 目标管理法 MBO 举例 强迫选择法 图解式评价量表法 行为定位法 BARS 举例 3 3 3考评周期的设定 考评周期月考季考半年考年考个案考核 确定考评周期 3 3 4考评的维度 直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户外界专家 考核小组考评主管述职考核360度 360度评估 美国26 的公司使用此方法 如杜邦公司 联合包裹服务公司 美国电报电话公司等何时使用通常在一定层次以上 适合团队式工作 员工参与 全面质量管理的组织 评估的角度不同 业绩 上级 客户 行为 上级 同事 能力 上级 客户 管理 下级 如何选择维度 公司的企业文化公司的规模公司的管理模式员工的素质 3 3 5考评等级的设定 最好为5级 比如 飞利浦公司 优 Excellent 良 Verygood 中 Fullyacceptable 可 acceptable 差 Lessthanacceptable 4级 Forexample CocaCola 优秀 Outstanding 良好 Good 普通 Satisfactory 未达到要求 Unsatisfactory 4 63 72 81 9 非营销人员 营销管理人员 营销人员 营销人员浮动比例大过其他职能部门人员 固定 固定 浮动 浮动 固定 浮动 基层 中层 高层 职位越高 浮动比例越大 与经营业绩联系越大 3 3 6固定工资与浮动工资的比率 薪酬构成 薪酬构成 固定部分 浮动部分 福利部分 岗位 责任 技能 评估价值 业绩考评管理 公司能力 绩效薪酬的优势和劣势 绩效薪酬的优势1 鼓励员工创造更多的效益又不增加企业固定成本 2 让公司不断改进员工工作能力 工作方法 提高员工绩效 3 能获取和保留绩效好的员工 4 为企业降低业绩萧条时的成本 绩效薪酬的劣势1 鼓励员工之间的竞争 破坏员工之间的信任和团队精神 2 可能会产生员工个人绩效和组织绩效不统一的情况 3 员工可能为了追求高绩效而损害公司的利益 绩效薪酬实施要素 绩效薪酬要有明确兑现日期并保证及时兑现 在绩效指标合理的前提下适当提高绩效薪酬在员工总薪酬中的比例 绩效薪酬应当遵循普遍性和公平性的原则 制定绩效薪酬要让所有员工都参与 3 3 7销售部门考评量表设计 1 确定KRA 出勤 遵章守纪等工作态度略 销量是否完成了公司的销售任务效益回款情况 利润情况如何使用的直接销售成本有多大客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力 销售部门考核量表设计 2 确定KPI 工作态度方面的KPI略 工作业绩合同总价款回款率直接销售费用毛利率工作能力对行业知识 竞争对手的了解对公司产品或方案 营销策略的了解与客户的沟通能力销售活动 技巧的策划力谈判能力内部资源的协调能力销售预测能力 月份 季度 年度 关键业绩指标考核表 岗位 姓名 日期 例 绩效评估分析法案例 广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评 注 综合考评包括绩效 能力和心态三个部份 这是绩效中的部份节选定性指标另有详细的等级定义与配分 此处略 3 3 8考评沟通与反馈 绩效面谈 动态 持续的绩效沟通 要求考评成绩统计结束后 领导与下属做一次沟通 总结成绩 指出不足 商讨改进计划 有效的及时排除遇到的障碍 必要时修订行动计划 这是绩效管理体系的灵魂和核心 如何进行绩效沟通反馈 仅供参考 1 建立并维持彼此依赖2 对事不对人3 在平等的立场上进行商讨4 倾听并鼓励下属多讲5 谈具体 避一般重点在于绩效而非性格6 落实行动计划重点在于未来而非过去7 优点与缺点并重 三明治 法 8 不仅找出缺陷 更要诊断出原因 绩效面谈注意的七种人 优秀的下级进步不大的下级年长 资格老的下级绩效差的下级有野心的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级 鼓励上进 不要许愿 开诚布公 商讨换岗 尊重 肯定过去 谋划出路 分析原因 对症下药 忌一棍子打死 耐心开导 不泼冷水 阐明政策 不断启发 征询意见 促进沟通 多倾听 少反驳 齐分析 找办法 绩效面谈反思 是否说明面谈的目的 是否较好地倾听 是否较好地 开放式 封闭式 提问 是否认可员工的优点 员工是否感觉到被认可 是否指出员工的不足之处 员工是否感觉到有不足 员工是否主动提出改进方法 是否表示支持员工的改进 有没有给员工承诺 绩效面谈表 双方签名 宣传 培训 岗位职务分析 职务说明书 分解组织目标确定关键业绩指标行动计划 目标 标准 考评表 沟通记录 人事 财务统计 薪酬 培训 职业发展 绩效分析双向沟通 持续改进措施 行动 3 3 9绩效考评的集体操作流程 1 保密 考评结果只对被考评人 被考评人上级 人力资源部门公开 对其他人员一律保密 2 考评要客观的反映员工的实际工作情况 避免由于光环效应 亲近性 偏见等主观因素带来的误差 3 一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化 但本着实事求是 实用有效的原则 在多方沟通同意的基础上 可以做出适当的调整 4 考评的行为导向性非常强 在操作上注意下面几方面 单向性双向性注重性格注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练注重过去注重未来 3 3 10绩效考评应注意哪些问题 3 3 11如何保证考评的信度和效度 考评的信度含义 信度主要是指测量结果的可靠性或一致性 不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同的结果 一定时间内重复考评所测评的结果应相同 方法 企业领导加大对考评的重视程度 对各级考评者进行教育与培训 整个考评程序化 标准化 指标统一设定 被考评者充分参与 力求客观 公正 考评方法 项目 标准 责任明确公开 把相关考评的执行情况纳入考评者的考评指标体系 3 3 11如何保证考核的信度和效度 考核的效度含义 测量的有效性程度 考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度 方法 选择正确的KPI 选择 设计正确合理的考核方法 着重考核具体的 可量化的指标 加强对考核者的培训 公司建立系统的考评之前 先进行简单的考评 这样可以积累一些经验 考评的形式比考评的内容重要 让员工知道公司在考评他 本身就能促进员工的工作 考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据 考评的沟通 可以帮助上下级通过良好的工作沟通 找出工作差距和保质保量按时完成工作任务 考评申诉的程序十分重要 考评系统只有与其他系统相结合才更有意义 考评并非越复杂越好 是否适用最为重要 考评应该具有相对稳定性 在制定绩效考评时 在目标上必须与高层管理者保持一致 否则考评很难实施 3 3 12一些考评的经验 遇到的问题1 员工认为 不应该对 岗位技能 进行考评 假设有两个员工做同一件工作 甲岗位技能高很轻松就完成 乙岗位技能低 花费了很大的精力加班加点才完成 如果考核岗位技能 甲的岗位技能比乙的岗位技能高 而工作结果又相同 那么甲的工作考评就比乙的工作考评好 但是他们对公司的贡献又是一样的 这就产生了不公平 另外 如果要对岗位技能进行客观的评价 必须有明确的评价标准 但是一旦有评价标准 就会让员工将注意力集中在技能上 而不是工作上 会对工作产生影响 另外一些员工认为 如果不对岗位技能进行考评 则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会 不利于挽留优秀人才 问题分析 考评忽略了考评导向问题 是以技能为导向 还是以任务为导向 讨论后认为 考评应该以任务为导向 不论岗位技能如何 只要按时完成任务就是合格 对于岗位技能高的员工 他有可能会提前完成任务 这样他的工作结果考评就是良好或者优秀 解决办法 重新设计 岗位技能 项目的考核 3 3 13考评中一些常见的问题 问题分析 工作态度应该包括以下三方面内容 1 接受工作时的工作态度 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难 和需要提供的帮助 2 工作进行中的态度 是主动地推动工作 还是在被动地执行 在遇到自己无法解决的问题时 是否能及时反馈 3 工作结束时的态度 不论工作成败 在工作结束时 是否能认真地总结经验和教训 特别是在工作失败时 是否认真地分析失败的原因 并提出改进建议 遇到的问题2 部门经理认为 工作态度的内容不好掌握 解决办法 在办公例会中公开讲解如何评价员工的工作态度 3 3 13考评中一些常见的问题 遇到的问题3 当员工工作严重不合格时 管理者最多评价为 较差 从来没有评价过 很差 当员工的工作为合格时 有些管理者倾向于评价为 良好 或 优秀 这样很不利于客观的评价员工的工作 问题分析 处于面子问题 一般当员工工作合格时 员工和管理者的心里定位在 良好 当管理者对员工不太满意时 才评价为 一般 解决方法 从上往下考评就用严格的统一标准 对下属的考评目的没达到 就是领导的一个工作不足之处 经过一段时间的考评经验积累之后 再进一步根据实际需要修整考评标准 3 3 13考评中一些常见的问题 遇到的问题4 员工认为 不能光让上级考评下级 下级也应该考评上级 这样才公平 问题分析 下级考评上级的 员工评议制度 在日常不适合 原因是 管理者认为 如果下级考评了上级 会影响上级考评下级的客观性 上级会因为下级的 报复 不原客观地考评下级 解决方法 维持现有逐级向下考评的方式 3 3 13考评中一些常见的问题 遇到的问题5 员工认为 考评结果应该向员工当事人公开 这样才能维护考评的公平和合理性 并且只要当事人认可的考评成绩才有效 问题分析 之所以没有公开考评成绩 是因为担心员工与上级产生纠纷 使上级在考评时有所顾忌 根据公司实际现状 上级与下级年龄相当 而且上级普遍没有管理经验 但是上级普遍人品较好 做事公正 解决方法 修改考评 强调考评沟通和当事人签字 考评沟通是考评过程关键的环节 决不可取消 沟通后考评成绩经当事人认可 3 3 13考评中一些常见的问题 遇到的问题6 员工对考评不满的申诉 问题分析 对于任何一位员工的申诉 都要认真对待 不论最终的结论如何 申诉的程序一定要公开公正 解决方法 建立申诉流程 当事人向人力资源部提交申诉报告 人力资源室与双方进行沟通 了解事情的前因后果 向上级提出解决办法 一般是召开当事人的述职评审会 由评审会确定考评结果 3 3 13考评中一些常见的问题 遇到的问题7 催交考评表困难 问题分析 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候 由于不是直线领导 所以比较困难 解决方法 考评表级级上报 在每月6日前交到主管处 由主管收齐后 每月7日前交人力资源室 同时使主管能够监督下属部门的考评情况 3 3 13考评中一些常见的问题 4 4Action 总结与运用 考评结果应用员工绩效影响因素模型员工绩效问题的主要原因员工绩效问题的解决方案员工绩效改进计划 考评结果如何应用 一次性奖金绩效工资薪资调整人事任免 晋升 轮岗 绩效反馈培训 员工绩效问题的解决方案 提供履行职责的信息培训提供清晰的反馈为执行者提高反馈的时效性工作辅助 工作支持明确工作职责提供实践机会提供相应的工具 如何提高管理者的绩效管理能力 帮助下属制定切实可行的能力发展计划 共同探讨 确定员工所需发展的能力领域 根据日常观察或共同商讨用什么方法提高此方面的能力 商议定后 填写在绩效考核表中相应的位置 作为今后跟踪的基础 如何提高管理者的绩效管理能力 运用恰当的时机进行日常指导 将绩效指导变成管理习惯 4 5员工绩效管理模型 组织 部门当年目标 员工职位说明书 上年度员工考评信息 员工当年度绩效规划 持续的员工绩效跟踪 即时反馈 中期绩效考评 工作指导 员工当年度绩效考评 员工日常工作表现记录 员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息 下年度绩效再规划 人事决策 薪资福利业绩奖惩 升迁 轮调 职业发展 培训等 组织下年度业务目标 员工下年度发展计划 绩效管理的误区 绩效目标不明确绩效标准不明确信息反馈不畅不能正确评价员工的表现忽视出