绩效考核_绩效管理培训课件29

绩效管理 第一单元 绩效考核的内容和指标设计 第二单元 绩效管理与沟通 课程进程 彼得 德鲁克的问题 是先有工作还是先有目标 工作十字架方法论 前 中 后 从横向分类 绩效又可分为潜在绩效 行为绩效和结果绩效 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式 基于素质的绩效管理基于过程的绩效管理基于结果的绩效管理 绩效管理模式 综合素质A 业绩测评C KPI 绩效考核的主要内容 绩效考核的主要内容 关键业绩指标 KPI 按评分标准打分 素质模型考核 采用360度测评 上级打分权重占50 同级打分权重占20 直接下级打分权重占30 业绩测评B GS 过程性 阶段性工作目标 GS 按评分标准打分 举例 责任心 举例 考核周期 2006年第一季度 考核对象 某电信公司大客户主任绩效考核表 例 绩效 KPI GS 考核表示例 企业关键业绩指标 KPI KeyPerformanceIndication 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具 是企业目标 绩效管理系统的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标 绩效管理的关键 通俗地说 KPI就是衡量职责 流程工作成果的参数 是工作的效率和效果的体现 是可以用量化数据表现出来的 KPI的定义 GS的定义 GS是Goals或Goalsetting的简称GS的中文是指工作目标 计划性的工作目标 GS的定义 指的是所在工作岗位完成基础管理工作 常规日常工作 难于量化的过程性工作 是对工作职责范围内的一些相对 长期性过程性辅助性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 KPI来源一 指标直接分解KPI来源二 指标分解转化KPI来源三 职责和流程提炼 Vs 其中前两个来源为动态GS 第三个来源为常规GS GS来源一 为了完成KPI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二 项目任务 对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务 GS来源三 基础工作 员工岗位职责规定的难以量化的重要工作 明确KPI和GS的来源 KPI分析 A 经营类KPI分解步骤 1 建立企业级KPI2 根据组织功能进行指标分解3 根据上下级的指标关系 修正下级的指标 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上 建立的一套革命性管理系统 平衡记分卡观念主要是以平衡为诉求 寻找企业短期与长期目标间 财务与非财务之量度间 落后与领先之衡量指标间 以及企业內部与外部绩效构面间之平衡状态 目标 考量 财务面 我们在股东眼里的表现 目标 考量 客户面 我们在客户眼里的表现 目标 考量 内部运营面 什么是关键成功因素 什么业务流程是最优 目标 考量 学习与成长面 我们能保持创新 变化和不断提高 使命和策略 KPI分解矩阵 上级的指标 下级单位 企业KPI分解之一 从公司到部门 KPI指标 相关指标 部门 C部门的KPI 企业KPI分解之二 从部门到岗位 KPI指标 相关指标 岗位 C部门的KPI D岗位的KPI 某电信大客户部KPI分解 KPI指标 相关指标 岗位 客服中心 营销中心总经理 客服中心主任 客户服务台经理 客户服务座席 客户满意度 客户服务投入费用 客户服务满意度 内部协作满意度 客户服务满意度 客户投诉解决及时率 咨询准确率 反应迅速率 本部门费用实际执行和预算比率 本部门费用实际执行和预算比率 客服人员专业测试通过率 客户档案维护程度 内部协作满意度 B 职能类KPI分析 职责分析法 职责 顾客需求 指标库 KPI 人力资源部招聘主管职责分析表 出纳岗位职责分析表 案例练习 生产部经理工作职责 主管 日期 版次 SAMPLE 表1 生产部经理职责分析表 SAMPLE 表2 KPI分析表 SAMPLE 表3 SAMPLE 表4 KPI库 一览表 生产部经理绩效考核表 按照完成100 得100分进行线性评分 15元 箱得80分 每增加 减少1元扣 加3分 SAMPLE 考核周期 2006年第一季度 考核对象 表5 绩效管理业务主管职责分析表 综合管理业务主管职责分析表 GS制定 绩效 GS 考核表示例 举例 GS衡量的四个维度举例一 案例练习3 GS衡量的四个维度举例二 案例练习3 某公司综合部经理GS考核表 SAMPLE 考核周期 2006年12月 考核对象 某公司营业员GS考核表 SAMPLE 案例 将以下阶段性工作考核的方式修改为GS考核方式 案例练习 完成以下GS考核表 练习 案例练习 GS看板举例 举例 目标值设定的二个要求和一个支持 1 二个要求 1 可达成2 有挑战性2 一个支持对于极具挑战性的指标 企业应该提供资源支持 评分标准的设计 必保目标值 基本目标值 挑战目标值 评分标准设计要回答的问题 1 什么情况下得0分 2 达不到必保目标值时怎么算分 3 达到必保目标值得多少分 4 达到基本目标值时得多少分 5 达到挑战目标值时得多少分 6 什么情况下得100分 7 可以超100分吗 8 分数封顶吗 组织和员工KPI单项指标一般应设置基准目标和挑战目标 组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标 部分人员达到挑战目标 单项指标完成情况与得分区间对应关系 以百分制为例 参见下表 单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表 新办法中员工绩效指标体系的设计 绩效管理办法规定的绩效分数与绩效等级 组织 员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级 其中绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值 绩效等级分为P1 P5五个等级 对应绩效分数参考区间见下表 绩效等级对应绩效分数参考区间表 绩效等级强制分布规定 员工的月度 季度绩效考核成绩包括绩效分数和绩效等级 年度绩效考核成绩只评定绩效等级 员工的月度 季度 年度绩效等级须进行正态分布 基准比例见下表 员工绩效等级分布比例表 第一单元 绩效考核的内容和指标设计 第二单元 绩效管理与沟通 课程进程 绩效管理方法论 结果 前 中 后 目标 绩效 能力 意愿 环境 高 能 力 低意愿高 绩效矩阵 绩效管理案例分析A与B是一对好朋友 都在一家大型公司工作 A在业务经理C底下工作 有一天 A与B这样交谈 A 我想我跟C之间有问题了 B 我不懂你的意思 A 我想C可能不满意我的工作 B 你怎么会这样想呢 A 我只是有这种感觉罢了 B 他有没有和你提起过他不满意你 A 没有 从我九个月前跟着他做事 他从来没告诉过我对我绩效的看法 B 既然这样 你又怎么知道他不满意你呢 A 在我开始上任时 他给了我一份长达三页的工作说明书 其中几项我都没做到 B 你现在都做些什么事呢 A 我做的是我认为最重要的事 B 结果呢 A 我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样 B 我倒有个建议 A 什么建议 B 立刻去见C 告诉他你的因扰 顺便带着工作说明书去 让他知道你目前做的是什么 没做的又是什么 看看他是否同意你 A 可是我办不到 B 为什么办不到呢 A 因为他没空 他不是在总经理办公室就是在别人那儿 他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬 B 那我只能建议你 尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事 哈佛案例 案例研讨 大约三个月之后 B听说A因为绩效不佳而遭革职 一次偶然的机会 B与C有一次见面 他们这样交谈 B C 我能跟你谈几分钟吗 C 当然好 请坐 B 我知道 几个礼拜前您把A开除了 C 不错 确有这么回事 B 您能不能告诉我原因呢 C 没问题 他就是不想做他份内的事罢了 B 可不可以说得具体些 C 他把时间都花在不重要的事上 而最重要的事却没做 B 您是否告诉过他 那些事是最重要的呢 C 我给过他一份工作说明书 他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢 B随即把几个月前和A谈话的事告诉他 他听了摇摇头 嗯 这就是人生 如果他没法分清什么事重要 什么事不重要 那是他个人的问题 小组研讨 1 A与C分别要承担多少责任 共100 2 A是属于人 财 人 才 人 材 人 在 的哪一类 3 A的问题在哪里 C的问题在哪里 PDCA管理循环与绩效管理 PLAN 目标计划与方法计划DO 教育训练与作业实施CHECK 过程检核与结果检核ACTION 改善与标准化 结果 绩效管理的8大步骤 目标 绩效沟通 公司战略 7绩效考核 8面谈改善 1目标2策略3计划 4辅导5执行6过程控制 绩效计划 绩效过程 绩效考核 绩效面谈 1 4 2 3 壹 贰 叁 肆 绩效管理流程总图 策略 执行 计划 过程控制 绩效面谈 结果 绩效管理的8大步骤 辅导 目标 绩效计划 策略分析举例一 部门级的绩效指标 话费收入增加15 策略 1 2 3 4 资源支持 1 财务预算 1 2 3 4 2 人力规划 1 2 3 策略分析举例二 员工级的绩效指标 人员招聘及时率90 策略 1 开发招聘渠道2 建立外部人才库3 建立人力资源规划体系4 资源支持 1 财务预算 无2 人力规划 无 策略 执行 计划 过程控制 绩效面谈 结果 绩效管理的8大步骤 辅导 目标 过程管理 过程管理的二个步骤 1 辅导 在制定工作计划后 判断员工是否有足够的能力执行好此工作计划 如否 进行辅导2 过程控制 在员工计划执行过程中 检查计划执行情况 进行纠偏 此叫做过程控制 在检查过程中 别忘了对员工激励一下 下属辅导给主管带来的好处 1 个人晋升的基础2 部门绩效的保障3 自己轻松工作的前提4 赢得下属的尊敬5 过程检查的9个方法 1 经营分析例会2 项目评审会3 企业例会 部门例会4 临时性的工作检查5 检查工作计划看板6 巡视7 定期或不定期的工作汇报 电话或面谈 8 小单位的晨会 班前会 晚会 班后会 9 工作记录表 周 日 绩效面谈 由上下级在绩效考核后 在约定的时间 反馈考核结果 并就绩效结果进行分析总结 总结成功经验 检讨失败教训 作出下一阶段的改善计划 并鼓励不断改