绩效考核_绩效管理培训1

绩效倍增模式PMM企业绩效增长实操五步法 尚仄绩效管理培训 绩效管理的三大目标 构建管理 员工愿不愿意 能不能给 给不给 提升组织管理 使企业有可持续的 系统 能力 利润 1 目标系统 动力系统2 薪酬 KPI 潜力系统3 晋升 培训 活力系统4 工具 方法 执行力系统 绩效系统分类 有助于员工潜力增长1 员工自我绩效管理2 成为自己绩效的主人 能力提升体现有哪些 1 个人收入增长2 企业利润持续增加 利润增长体现有哪些 一 思想统一1 目标统一2 思想模式统一3 逻辑 工具方法统一二 分析 解决问题的能力提高三 有效训练企业不缺培训 缺的是训练 绩效管理的三大收获 检查 改进 激励 全员参与全程pk坚持不懈 执行 目标 激励 改进 检查 绩效飞轮 白板 时间圆饼图 鱼骨图 流程图 绩效沟通 绩效会议 表格 会议纪要 物质激励 精神激励 电网 年度目标 战略目标 月度目标 头脑风暴 问题穷尽 雷区 绩效飞轮示意图 企业绩效管理系统建设 1 组织目标 2 落地执行 3 转化能力 愿景 使命 价值观 意愿 能力 管理 绩效管理 员工绩效能力模型 员工能力 TECIS绩效思维模式 TECIS管理思维模式 岗位能力工具 员工意愿 企业愿景激励 员工目标激励 晋升成长激励 绩效薪酬激励 员工管理 组织架构 岗位职责 流程控制 负向激励 愿不愿 会不会 让不让 员工绩效能力模型 员工绩效能力模型 98 94 93 91 89 85 81 75 54 50 50 绩效管理 绩效考核绩效管理只是人力资源的事绩效管理只是走形式绩效管理是本职工作以外的负担绩效管理只是发奖金绩效管理只是为了扣工资绩效管理只是管理者的工作绩效管理只是上级对下级的打分绩效管理只适用于大企业推行绩效管理会降低工作效率绩效管理是销售部业绩 障碍一 数据来源 20各行业 800多家中小型民营企业调研数据汇总分析 对象 中高层管理者 障碍二 决心不够 1 因一时的阻力和困难而改变原有的目标和目的 2 简单的事情复杂化 不敢承担责任遇事推诿 管理思维落后 躺在功劳簿上 接受不了市场发展要求 跟不上企业变革和改进步伐 3 经验主义排斥新的管理方法和思维模式 对新的管理思维和管理方法掌握和了解较少 不能运用新的管理工具来梳理公司流程 利用职务权力管理部门和下属 4 岗位职责和部门分工不明确 职能部门交叉管理 问题责任不清 事事有人做 人人没责任 障碍三 能力欠缺绩效管理思维能力 管理逻辑混乱 管理思路混乱 抓不住重点 缺乏高效的绩效思维模式 障碍三 能力欠缺目标设定能力 目标不清 缺乏清晰地战略目标 战略目标未分解 只有销售业绩目标 各部门目标不协调 不一致 下达任务指标 员工被动接受 员工没有积极性 惧怕挑战目标 目标设定不合理 经常修改目标 障碍三 能力欠缺实现目标必备的关键技能能力 缺乏工具方法 目标有了 缺乏实施计划保障措施 没有明确的计划 员工不知道干什么 没有相应的培训 不知道怎么干 员工分析问题 解决问题的能力弱 障碍三 能力欠缺持续创新改进能力 执行力差 人浮于事 多一事不如少一事 不愿担当 推卸责任 知难而退 中途放弃 意志力的较量 障碍四 机制缺位 奖罚不清 吃大锅饭 干多干少都一样 奖罚不清 干好干坏一个样 员工缺乏晋升通道 企业缺乏对应的流程标准控制 检查check 绩效会议体系 KPI指标核算模型 KPI指标评估核算系统 执行execute 岗位能力复制法则 流程控制法则 问题穷尽法则 KPI指标管理系统 透过本质做管理 目标Target 年度预算目标 部门预算目标 个人预算目标 KPI指标系统 透过指标看本质 激励stimulate 正向激励 负向激励 KPI激励系统 改进improve 绩效改进 绩效面谈 KPI指标调整改进系统 愿景 企业发展战略 愿景使命价值观 五年计划 生产产能的评估 人力资源的配置 资金收益的评估 销售现行 系统逻辑 细分最细 沟通充分 目标制定 预算管理 营收预算 生产预算 采购预算 人事预算 财务预算 行政预算 年度计划 关键指标 各部门工作计划 年月日 通过指标看本质 通过本质做管理 战略目标 我们往哪去 我们如何去 时间与步骤 明确了绩效管理就成功了90 我们处在行业的什么地位 未来产品规划 客户在哪里 区域市场在哪里 竞争优势是什么 什么时候进入市场 时机 机会 愿景 方向 5年目标规划 年度计划 部门年度计划 员工关键绩效指标 KPI 愿景 企业的未来 推动中国女装行业发展 成为员工满意度最高的企业 使命 追求企业基业长青 成就员工人生梦想 管理就是界定企业的使命 并激励和组织人力资源去实现这个使命 界定使命是企业家的任务 而激励与组织人力资源是领导力的范畴 二者的结合就是管理 彼得 德鲁克 企业愿景 使命 成为公司 核心产品 核心客户 核心区域市场 行业地位 第二项 绩效倍增模式PMM 年度计划 目标 预算 1 成本意识资源即是成本成本不仅指费用2 创新意识改变工作方式 制定部门目标应具备的意识 2014年各部门重要的目标计划 1 销售先行2 系统逻辑3 细分最细4 沟通充分 制定年度目标的四大关键 1 销售先行 销售系统 市场品牌 生产系统 物流系统 研发系统 人力系统 行政系统 财务系统 年度目标 销售收入销售成本销售费用销售利润 二看五验证 一看外部 看行业数据 看标杆企业 看上下能力 看客户发展 二看五验证 二看内部 看历史据 看家底 人 财 物 看未来发展 五证 从以下五个维度进行分析 验证合理性 客户 是否支持 是否完成 产品 研发是否可以跟上 产品贡献率 区域 能不能支持 增长 衰退 成熟 人员 员工劳效是怎样的 人员增补计划 时间 每月的业绩 1 12月数据分析 2 系统思维 销售系统 市场品牌 生产系统 物流系统 研发系统 人力系统 行政系统 财务系统 年度目标 提高销售额开发新客户产品增加人能力提升资源的统筹 编制销售计划要考虑内容 3 细分最细 销售系统 市场品牌 生产系统 物流系统 研发系统 人力系统 行政系统 财务系统 年度目标 制定生产计划所要思考的五个方面 细分最细 中 长期计划市场地位 4 沟通充分 中 短期计划资源配套 当年 月度计划落实责任 方向性 高层 中层 中层 基层 基层 基层 目标承诺是由下至上完成目标最终承诺 一定要双向认同 一定要反复推敲可行性 预算 分配资源 生产预算 采购预算 人事预算 行政预算 财务预算 预算 销售预算 分配资源 销售现行 现从销售开始 通过预算各部门的收入 成本 费用后 制定资源分配方案 职能部门目标计划预算 销售系统 市场品牌 生产系统 研发系统 销量 产品 区域 客户 人员 时间 市场占有率 产量 品质 交期 成本 安全 新产品研发计划 销售收入销售成本销售费用销售利润 市场推广费用广告费活动促销费渠道费 产值生产成本制造费用生产利润 研发费用 职能部门目标计划预算 物流系统 人力系统 行政系统 财务系统 仓储量 运输量 招聘 培训 人事 绩效 人力规划 后勤服务支持 风险控制 财务合规 税务筹划 资金管理 仓储费用搬运费用运输费用 员工薪酬福利保险招聘费用培训费用 办公费用车辆费用招待应酬费用差旅费用维修费用 税费融资成本 KPI指标 让自我学会管理 让自己知道存在的价值让别人知道所在 岗位存在价值 支持你理解你 尊重你 KPI就是来衡量各部门 经营单位 岗位对公司的运营贡献度什么样的价值用什么样的薪酬标准 让员工自己算得出自己的劳动报酬并且能拿得到企业的问题80 以上都可以通过岗位关键指标来解决 关键绩效指标KPI 承担任务 1 聚焦成果2 数字量化3 协调一致 制定KPI的三大关键 1 确定客户是 制定KPI三个步骤 2 客户需求 3 核心障是 内部客户 外部客户 事 结果 职责 流程 KPI指标1 2 3 4 找出影响利润的关键因素盯住产生利润的每个细节 1 聚焦成果 利润 收入 成本 费用 利润怎么算 我们的目的是做量还是单位利润 员工怎么成长 传帮带具体办法 部门之间为什么有内耗 怎么解决 找出影响利润的关键因素盯住产生利润的每个细节 1 聚焦成果 以岗定级 以级定薪综合评估 传帮带的作用 三年的员工必须要带1 2名新员工绩效排名 按结果分别对师傅和徒弟进行激励 1 聚焦成果 成果导向 挣钱的部门看收入花钱的部门看成本其他部门看流程效率品质 2 数字量化 成本 质量 时间 数量 量化 图1 2 数字量化 质量 数量 成本 时间 风险 销售额销售数量销售价格增长率加价率 图2 价值传递 保证目标一致 3 协调一致 原料采购 验收 入库 领料 生产 质检 营销 客服 验收单 入库单 出库单 品质检验单 产品验收单 客户满意度客户投诉率 利他就是利己 你的价值就是帮助他人达成目标 图1 3 协调一致 系统化明确下一道工序就是客户指标之间整体平衡 和谐 KPI管理通常被忽略的关键要素 指标定义指标计算公式指标数据来源指标达标标准指标评估周期 1 吻合战略目标2 体现核心价值3 突出核心障碍 KPI设计自查工具 岗位 KPI指标 岗位自查项目 指标体现核心价值 指标有利于当前管理中的核心障碍解决 指标量化 指标定义清晰 指标计算公式明确 指标数据具有公正性 指标与薪水挂钩方式明确 指标评估周期明确 数据来源 数据提供方 明确 是 否 让你的KPI会说话 检查check 绩效会议体系 KPI指标核算模型 KPI指标评估核算系统 执行execute 岗位能力复制法则 流程控制法则 问题穷尽法则 KPI指标管理系统 透过本质做管理 目标Target 年度预算目标 部门预算目标 个人预算目标 KPI指标系统 透过指标看本质 激励stimulate 正向激励 负向激励 KPI激励系统 改进improve 绩效改进 绩效面谈 KPI指标调整改进系统 目标 问题穷尽 问题穷尽法则 发现问题比解决问题更重要 工具方法 思维模式 组织语言 管理习惯 领导人的思维模式决定团队的绩效 四大绩效思维模式 1 成果思维 逆向思维 又称 富人思维 2 数字化思维3 系统思维 强调逻辑和协同效应 又称 全局思维 4 内向思维 又称 强者思维 中国民营企业大多是 保姆式管理 结果员工遇到问题都是依赖更高一级的领导来解决 结果领导层能力越来越强 员工成长缓慢 与管理层能力差距越来越大 于是管理层就像一辆奔驰拉着一辆牛车 问题的提出者就是问题解决者 每个问题提出者必须带着两个解决方案 遇到员工提出问题时 要问员工具体解决方案是什么 什么时候完成 针对这个问题需要什么样的支持 完不成怎么办 要做员工的教练 多给员工建议 支持和鼓励 让员工主动承诺 快速成长 企业不缺的是培训 缺的是 训练 真正激励员工的潜能 提高员工的价值感 为企业储备人才 组织语言固化提出问题的人就是解决问题者 绩效思维模式 组织语言 管理习惯管理变得简单 管理习惯传承 绩效思维模式 组织语言 管理习惯管理变得简单 管理习惯传承 1 头脑风暴2 白板文化3 鱼骨图4 时间进度表 万能钥匙 工具方法 头脑风暴六步法 会议主题规则宣布会议记录 独立思考数量要求时间要求不讨论 顺序发言重复略过穷尽意见发言记录 责任到人任务库 重要排序达成一致 讨论合并观点补充问题逻辑分类 主持定向 个人准备 小组发言 行动计划 小组决策 小组讨论 记录每天的工作重点记录每天工作计划记录每天完成情况 白板文化 视觉化管理 财务部速达V5需求调研 销售一部营销会 晨会及部门工作安排 吃饭 休息 速达V5知识学习 制作绩效管理PPT 检查指导部门当天部门工作 时间圆饼图分析法 鱼骨图 将关键问题逻辑 系统化 问题详尽有效方法 1 通过头脑风暴法找出原因 并时刻牢记头脑风暴的三 不 原则 不否定 不批判 不打击2 三个类型 整理问题型鱼骨图 原因型鱼骨图 对策型鱼骨图3 制作时的注意要点 1 大要因必须用中性词描述 不说明好坏 2 中 小要因必须使用价值判断 如 不良 3 选取重要原因时 不要超过7项 且应标识在最末端原因 鱼骨图类型及注意事项 制作的鱼骨图步骤 鱼骨图举例 时间进度计划 任务库 建立流程 职责标准 在指标底下做管理 流程促进法则 指标没有数据来源跨部门沟通协作不畅 造成内耗 导致指标结果不好缺乏必要的流程控制 KPI指标执行中的困惑 规范一件事从起点到终点的操作标准 流程促进KPI的执行 规范的操作具备可复制性 记录了一件事情起点到终点的全过程 得到KPI的数据来源 流程 梳理流程五步法 结构化思维完全穷尽 相互独立培养顾问式的结构化思维帮助大家理清工作思路 流程思维跨部门协作思考问题培养系统思维模式一件事从起点到终点全过程控制 1 提出问题头脑风暴思维导图工具问题穷尽 2 分析问题问题逻辑归类鱼骨图 3 设计流程制度 职责流程流转单 5 修正确定标准的流程文件固化 4 模拟运行培训KPI数据模拟 1 三大要素 时间标准 关键流程 动作标准2 建立两大流程 1 管理流程 与KPI相关的跨部门流程 KPI数据来源 2 操作流程 业务标准流程操作流程步骤 流程分析法 目标 岗位能力复制傻瓜手册 选标杆1 勤训练3 4重考试 6多激励 建手册2 能力复制六步法 5搭平台 选标杆 标杆 标准 新员工做事不单一定正确性及格 60分 合格员工正确做事合格 80分 资深员工丰富工作100分 优秀员工创造性工作120分 1 选标杆 便于认识自己 发现优势 明确短板及做好工作的核心技能2 通过学习快速弥补自己的岗位 短板 建手册应知应会 明确组织架构 在哪里 晋升之道 岗位核心职责 岗位核心价值 岗位应知应会 我的回报 未来方向哪里 做什么 做到的标准 如何做 时间标准关键流程动作标准管理工具包 1 2 3 4 勤训练化整为零 重考试员工不是培训出来的 是靠训练出来的 搭平台企业内部管理学习平台 多激励企业不缺人才 缺用人的激励机制 检查check 绩效会议体系 KPI指标核算模型 KPI指标评估核算系统 执行execute 岗位能力复制法则 流程控制法则 问题穷尽法则 KPI指标管理系统 透过本质做管理 目标Target 年度预算目标 部门预算目标 个人预算目标 KPI指标系统 透过指标看本质 激励stimulate 正向激励 负向激励 KPI激励系统 改进improve 绩效改进 绩效面谈 KPI指标调整改进系统 检查评估的实质是建立一种反馈沟通机制 KPI数据核算模型 明确的数据来源 原料采购 验收 入库 领料 生产 质检 营销 客服 验收单 入库单 出库单 品质检验单 产品验收单 客户满意度客户投诉率 利他就是利己 你的价值就是帮助他人达成目标 数据统计四定原则 1 定人员2 定时间3 定口径4 定格式 KPI核算表 绩效会议系统控制过程缔造成果 开会障碍 一言堂走形式没结果 高效会议的五大关键 1 高层带头2 制度保障3 抓重点4 重成果5 表格工具及设计 会议 通告目标传达任务宣布政策 汇报方案分享经验 激励 一大误区 会议 沟通 沟通 会议 执行标准 1 五定原则 定时间 定人 定地点 定责任 定量2 三每三对照 每人对照目标每天对照过程每件事对照结果 绩效管理必备的五大会议体系 晨会和夕会 绩效管理必备的五大会议体系 周业绩目标会议 绩效管理必备的五大会议体系 月业绩目标会议 绩效管理必备的五大会议体系 半年度业绩目标会议 绩效管理必备的五大会议体系 年度业绩目标会议 检查check 绩效会议体系 KPI指标核算模型 KPI指标评估核算系统 执行execute 岗位能力复制法则 流程控制法则 问题穷尽法则 KPI指标管理系统 透过本质做管理 目标Target 年度预算目标 部门预算目标 个人预算目标 KPI指标系统 透过指标看本质 激励stimulate 正向激励 负向激励 KPI激励系统 改进improve 绩效改进 绩效面谈 KPI指标调整改进系统 绩效辅导面谈 改善与纠错树立真正的领导权威 绩效面谈的三大障碍 1 不敢谈2 不会谈3 没结果 绩效面谈的五大关键步骤 改善与纠错树立真正的领导权威 1角色定位 5面谈反省 4改进计划 2准备充分 3具体面谈 领导力 1 角色定位 管理者应当成为一名教练 管理者发挥教练的作用将成为一种标准 杰克 韦尔奇 2 准备充分 时间 地点 气氛 资料 面谈时间面谈对象 每月最后一个工作日 每月月初第一周周一下午 每月月初第一周周二下午 每月月初第一周周三下午 店长对店员面谈 区域销售经理对店长面谈 销售总监对销售经理面谈 总经理对销售总监面谈 轻松的绩效面谈气氛营造 环境 声音 座位 物资 3 具体面谈 绩效思维模式 组织语言 问题穷尽 重点 绩效面谈 三个强调 强调独立完成 强调四步法 强调整体目标四个目标 1 分析差距 找出进步2 找出保底目标和卓越目标3 形成核心反馈 评估面谈表4 形成有效沟通 沟通重点 时间标准关键流程动作标准管理工具包 开场白 1 员工陈诉 教练式提问 2 3 达成共识 签字备忘 4 5 4 行动计划 绩效改进计划 5 面谈反省 绩效面谈核心技巧 1 鼓舞人心的方向2 带领团队实现目标3 沟通能力4 激励团队5 教练能力6 学习能力 绩效导向的领导力模型 检查check 绩效会议体系 KPI指标核算模型 KPI指标评估核算系统 执行execute 岗位能力复制法则 流程控制法则 问题穷尽法则 KPI指标管理系统 透过本质做管理 目标Target 年度预算目标 部门预算目标 个人预算目标 KPI指标系统 透过指标看本质 激励stimulate 正向激励 负向激励 KPI激励系统 改进improve 绩效改进 绩效面谈 KPI指标调整改进系统 1 制定的四大原则 外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础 确保在人才市场的竞争力和结构的对等 根