绩效考核_卓越绩效模式训练教材

卓越绩效模式 训练营 版权所有 归洪生老师所有 课程说明 5月27 30日 公司组成学习小组 参加了由北京中智信达国际科技有限公司和安徽伯乐人才教学中心举办的 卓越绩效管理模式实战训练营 课程由洪生教授主讲 我们一致认为 卓越绩效管理模式 非常系统 科学 实用 正是我们公司目前需要建立的 今天 向大家转训课程的主要内容 管理游戏 成绩记录 游戏的启示 有意识VS无意识有目标VS无目标有压力VS无压力有信心VS无信心有激励VS无激励有竞争VS无竞争有方法VS无方法有辅导VS无辅导 课程进程 第一单元 标杆企业卓越绩效管理模式 第二单元 全面认识卓越绩效管理模式 第三单元 企业目标体系 第四单元 全面绩效考核体系 特别鸣谢 金轮公司 金轮公司简介 江苏金轮科创股份有限公司是集研发 生产 销售 服务于一体的高科技企业 经营产品主要有纺织梳理器材 特种钢丝及制品 2008年受金融危机影响 销售收入比07年下滑9 6 公司于08年10月底导入卓越绩效模式咨询项目 到2009年末 在同行业绩下滑25 的情况下 逆市销售增长了36 净利润增长了55 并在纺织行业1万多家企业中脱颖而出 被评为卓越绩效先进企业 金轮公司运用卓越绩效模式后 老板从原来每天要工作10多小时 到现在每月只需工作4天 推行 卓越绩效模式 的成功保障 信 坚持 关于绩效 绩效考核绩效管理卓越绩效模式企业经营管理体系 彼得 德鲁克的问题 是先有工作还是先有目标 1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出的 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 德鲁克论经营管理 中国企业经营管理的重要误区 问题导向VS目标导向 目标达成的智慧 策略 预算 计划 1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 3 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 德鲁克论经营管理 企业级关键业绩指标体系 1 管理大师德鲁克1954年在著名 管理的实践 中最先提出 目标管理 的概念 2 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 3 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 4 管理者应该通过目标对下级进行管理 当即组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 德鲁克论经营管理 目标分解体系 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 员工目标 员工目标 员工目标 目标管理的五个问题 山田本一的 智慧 成长型企业的 卓越绩效管理模式 长期目标 5年规划 员工的目标 年 季 月 中期目标 3年规划 愿景 战略研讨 使命 战略主题 企业年度主计划 各部门的月计划 全体员工的日计划 月度烧烤会 季度分析会 过程管理体系 考核和激励机制 策略分析 年度策略研讨会 年终总结会 目标100 实现 周例会 日清管理 员工的月 周计划 策略分析 策略分析 偶然 必然 什么更重要 比更重要 比更重要 比更重要 比更重要 执行力靠 战略的执行和目标达成 一项对275名投资经理人的问卷调查显示 他们评估一个企业的价值时 最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质 而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面 另一项对管理咨询顾问的调查发现 只有少于10 的设计完美的战略被成功地实施 1999年 财富 杂志封面故事 顶尖CEO为何惨遭失败 强调绝大多数失败的案例 70 以上 其问题出在战略执行的失败 而非战略本身的拙劣 过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉 认为找到制胜的战略就等于获得了成功 殊不知执行战略的能力才是成败的关键 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标 目标管理 的概念是管理大师德鲁克于1954年在著名的 管理的实践 中最先提出的 1 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 2 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个重要领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 3 管理者应该通过目标对下级进行管理 当即组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 4 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩 德鲁克论经营管理 绩效考核方法论 结果 前 中 后 目标 某企业的考核表 点评 中西文化的区别 西方制度 东方文化 VS 总裁智慧 绩效分数不是出来的 而是出来的 量化就是 打 算 见人见数 绩效考核的 三笑 老板笑干部笑员工笑 您的企业 三笑 了吗 案例分析 这个车队我怎么管 1200元 月 案例 绩效考核和自动自发 导向 收入 结果 行为 关于绩效 绩效考核绩效管理卓越绩效管理模式企业经营管理体系 我学会了什么 第一单元 标杆企业卓越绩效管理模式 第二单元 全面认识卓越绩效管理模式 课程进程 第三单元 企业目标体系 第四单元 全面绩效考核体系 成长型企业的 卓越绩效管理模式 长期目标 5年规划 员工的目标 年 季 月 中期目标 3年规划 愿景 战略研讨 使命 战略主题 企业年度主计划 各部门的月计划 全体员工的日计划 月度烧烤会 季度分析会 过程管理体系 考核和激励机制 策略分析 年度策略研讨会 年终总结会 目标100 实现 周例会 日清管理 员工的月 周计划 策略分析 策略分析 偶然 必然 目标的两种表现形式 考核指标量化技术 1 量化即数量化 可衡量2 先思考正面指标 不好衡量找3 先思考相对值指标 不好衡量找 企业级KPI提炼的二种方法 德鲁克七大业务重点领域平衡计分卡 企业七个业务重点领域 技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT 讨论 通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况 KPI 企业级关键业绩指标体系 企业七个业务重点领域 新产品开发数技术创新达成率新研发产品销售占比新项目获奖数专利数核心技术市场地位 市场占有率合格代理商数 终端数 单店数新客户数 占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度 技术创新 市场领先 企业七个业务重点领域 产品合格率 产品不良率 返工率制成率质量投诉次数 核心人才满足率 招聘及时率 培训计划完成率人力资本效率核心员工主动流失率员工满意度 交货及时率客户满意度 客户投诉率 客户投诉次数客户投诉处理满意率 产品品质 人员配备 客户服务 企业七个业务重点领域 营业收入成本降低率 预算差异率 利润率重点产品 服务 收入达成率回款率资金周转率库存周转率 信息系统集成度信息数据提供及时率IT服务满意度计算机故障次数 数据差错次数 利润增长 IT 沙盘演练 提炼企业级KPI 各小组可选1个单位为例以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼提炼 讨论完成后撰写到大白纸时间30分钟 演练 根据德鲁克企业7大业务重要领域提炼KPI KPI分解矩阵 上级的指标 下级单位 企业KPI分解之一 从公司到部门 KPI指标 相关指标 部门 C部门的KPI 企业KPI分解之二 从部门到岗位 KPI指标 相关指标 岗位 C部门的KPI D岗位的KPI 建立KPI目标系统图 KPI目标值拟定与分解 目标值设定的二个要求和一个支持 1 二个要求 1 可达成2 有挑战性2 一个支持对于极具挑战性的指标 企业应该提供资源支持 KPI目标值的制定 KPI目标值的制定 行业标杆法 KPI目标值的制定 历史比较法 KPI目标值的制定 资源变换法法 KPI目标值的制定 策略分析法 KPI目标值的制定 竞标法 时间维度分解 年度KPI规划到季度 月份 备注 有些目标值要分解到周和日 如餐厅 演练 将年度KPI规划到季度 月份 将2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标 并规划到每个季度 同时说明理由 课程进程 第一单元 标杆企业卓越绩效管理模式 第二单元 全面认识卓越绩效管理模式 第三单元 企业目标体系 第四单元 全面绩效考核体系 绩效考核方法论 结果 前 中 后 目标 绩效考核模式 全面绩效考核三种模式 基于素质的绩效考核 潜在绩效 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核 KCI KPI 绩效考核的主要内容 绩效考核的主要内容 关键业绩指标 KPI 按评分标准算分 关键能力素质指标 KCI 采用360度测评 上级打分权重占50 同级打分权重占20 直接下级打分权重占30 GS 过程性 阶段性工作目标 GS 按评分标准算分 A C B KPI考核表填写 示例 SAMPLE 被考核人 刘一考核人 李二 考核周期 2009 1 1 1 31 总分 定义考核指标 只有对考核指标定义清楚 界定清楚 才能知道考核什么内容考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义 考核时不扯皮 每位录用员工的平均直接招聘成本支出 直接招聘成本包括招聘差旅费 网络费 现场招聘费等招聘费用 人均招聘成本 直接招聘成本 录用人数 直接招聘成本 招聘差旅费 网络费 现场招聘费等 指标定义 部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式 部分需要进一步明确子公式 演练 考核指标定义 请选择 上一章所提炼的公司级2个KPI 作定义10分钟 指标定义 部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式 部分需要进一步明确子公式 权重设置 KPI评分办法及标准思路建议 可根据指标不同采用不同的评分办法 一般建议用以下比例法 以达到内部评分尺度的一致 1 必保目标对应80分 挑战目标对应100分 必保目标与挑战目标间线性加分 2 超出挑战目标 双倍线性加分 封顶110分3 低于必保目标 双倍线性扣分 低于某值 不可接受值 该项不得分 思考 这样设计评分标准有什么好处 演练 评分标准 选择2个公司级KPI设定季度必保目标与挑战目标 并制定评分标准10分钟 考核指标与绩效数据 绩效数据类别 管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据往往为过程性数据 需要日常记录管理类数据往往为公司管理的真空 需要建立相应管理机制 明确相关责任人 并增设表格记录才能收集管理类数据为收集的难点 也是公司管理提升的机会 数据收集需明确的方面 收集什么数据 名称 定义 公式 谁 部门 岗位 收集什么时候收集以什么方法收集什么时候上报以什么表单上报谁复核 审核上报给谁 部门 岗位 明确数据收集要求 8明确 一般数据由下道工序提供 或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的 应换人审核 复核 演练 明确数据收集要求 8明确 一般数据由下道工序提供 或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的 应换人审核 复核 请就刚才所定义的2个KPI进行数据8明确15分钟 演练 计算考核分与折算分 SAMPLE 被考核人 刘一考核人 李二 考核周期 2009 1 1 1 31 总分 GS考核的设计 GS的定义 GS是Goals或Goalsetting的简称GS的中文是指工作目标 计划式的目标 GS的定义 是对工作职责范围内的一些相对 阶段性过程性难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 基于过程导向的绩效考核 示例 KPI与GS的联系与区别 目标 策略 计划 招聘主管考核表 KPI导向 招聘主管考核表 GS导向 两种绩效考核方式的比较 绩效 KPI GS 考核表示例 演练 设计以下工作任务的GS考核方案 办公室主任在本月29日前要完成3个店面网点的装修 KCI考核设计 举例 责任心 素质指标举例 以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现 请您就以下的描述 给予适当的考核评等 考核表附后 1 依据纪录显示 这段期间小李对您期初所设定的工作目标 依照当时约定的衡量标准 达成率为120 应评定为特优 2 小李所推动之工作 需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调 有时也需要与内部同仁合作配合 这段期间以来 虽然仍偶而会发生些小争执 但是却都能够顺利化解 整体而言 所有工作都能在良好的气氛下完成 3 小李工作属于较为独立负责之专案作业性质 虽说其中仍需他人协助与配合 但成败仍归属小李承担 不过 通常在工作成果检讨报告中 小李均能很中肯的自我评估 对于相关人员的协助与贡献 也都能据实以报 4 小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援 都能适时配合 且并不在意对方是否有所回报 或是公平呈报他的功绩 但是可能因为其自己工作的问题 所以较少主动询问或争取参与他人工作 5 公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程 但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程 6 小李经常晚上加班1 2小时 且从不申报加班费 不