绩效考核_卓越绩效标准模式概述

3 2卓越绩效标准主要内容1范围2规范性引用文件3术语和定义4 1领导4 2战略4 3顾客与市场4 4资源4 5过程管理4 6测量 分析和改进4 7结果 讨论 你知道所在企业的战略目标吗 你参加或知道企业战略制订工作吗 你平常的工作与企业战略目标有关吗 请说明你认为企业的战略工作制订与部署重要吗 为什么 你认为企业的战略制订与部署工作应包括哪些内容 你认为企业战略制订应注意哪些数据与信息 你知道企业战略制订技术有哪些 卓越绩效评价准则中的 战略 框图 4 2战略 4 2 2战略制定 4 2 3战略部署 战略的制定过程 战略和战略目标 实施计划的制定与部署 绩效预测 4 2 1总则 卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的4 2战略 组织应当确定战略制定过程 确定战略目标 以提高组织的竞争地位 整体绩效 使组织在未来获得更大的成功 卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的4 2 2战略制定 4 2 2 2战略制定过程4 2 2 2 1组织应描述其战略制定过程 主要步骤及主要参与者 如何确定长 短期计划的时间区间 以及战略制定如何与长 短期计划时间区间相对应 4 2 2 2如何确保制定战略时考虑下列关键因素 如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息 应当考虑下列关键因素 并收集 分析下列有关数据和信息 顾客和市场需求 期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品 服务及运营方式的重要创新或变化 资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品 服务或领域的机会 经济 社会 道德 法律法规以及其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的影响经营的因素 包括品牌 合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等 可持续发展的要求和相关因素 战略执行能力 4 2 2 3战略和战略目标4 2 2 3 1说明战略和战略目标 以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标4 2 2 3 2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势 如何反映产品 服务 经营等方面的创新机会 如何均衡地考虑长 短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要 卓越绩效评价准则是这样评价企业战略的4 2 3战略部署 4 2 3 2实施计划的制定与部署4 2 3 2 1如何制定和部署实现战略目标的实施计划 如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实 4 2 3 2 2说明组织的主要长 短期实施计划 这些计划所反映出的在产品和服务 顾客和市场以及经营管理方面的关键变化 4 2 3 2 3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现 说明组织为了实现长 短期战略目标和实施计划的重要资源计划 4 2 3 2 4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标 如何确保这些指标协调一致 并涵盖所有关键的领域和相关方4 2 3 3绩效预测说明组织长 短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法 如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要的标杆 组织的目标及以往绩效相比较 如何确保实现所预测绩效 如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距 卓越绩效评价准则认为战略制定应这样4 2 2战略制定 战略制定是组织对其未来发展的谋划 决策过程 组织应基于使命 愿景和价值观 以顾客和市场为导向 收集内外部环境的数据 信息 运用预测 估计 选择和设想及其他方法分析和预见未来 确立战略和战略目标 获得持续发展和成功 卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样4 2 2 2战略制定过程 a 组织在确定其战略制定过程时应考虑 明确战略制定的主要步骤和工作计划 包括各步骤的职责分工 时间安排等 由高层领导主持 相关部门及员工参与 必要时可委托专业机构协助制定 可建立负责战略管理的委员会 跨职能小组以及指定归口协调部门 根据行业及产品特点 规定长 短期计划的时间区间 并通过战略制定工作计划 使之与战略制定过程协调对应 卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样4 2 2 2战略制定过程 b 组织在制定战略时 应考虑 GB T19580标准列出的关键因素 并收集相关数据和信息 采用科学的方法进行数据和信息的分析 例如PEST 政治 经济 社会文化 技术 宏观分析 五力模型产业环境分析 SWOT 优势 弱势 机会和挑战 分析以及KSF 关键成功因素 分析 CBI 主要障碍性因素 分析等 卓越绩效评价准则认为战略制定过程应这样4 2 2 3战略和战略目标 a 在组织的战略和战略目标中 战略和战略目标应与使命 愿景和价值观相一致 战略可围绕以下一项 多项或全部而建立 新产品 服务和市场 通过收购 受让等各种途径获得收入增长 资产剥离 新的合作伙伴关系和联盟 新的员工关系 满足社会或公共需求 应考虑潜在市场 竞争对手 核心竞争力等方面可能发生的变化 在战略中准备相应的预案 战略目标是组织增强竞争力 获得或保持持久竞争优质而期望达到的绩效水平 组织应确定实现战略目标的时间表及逐年的 量化的关键指标值 b 组织的战略和战略目标应考虑以下要求 应对战略挑战和发挥战略优势 反映产品 服务 运营和商业模式方面的创新机会 其中 战略挑战是组织为持续获得成功而面对的压力 包括外部的和内部的 战略优势是组织未来成功决定性影响的有利因素 通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系 而核心竞争力指组织最擅长 独特且难以被模仿的能力 均衡地考虑长 短期的挑战和机遇 以及所有相关方的需要 如 股东的投资收益 顾客满意与成功 员工的发展与满意 供方的共同成长以及社会责任要求等 卓越绩效评价准则认为战略部署应这样4 2 3 2实施计划的制定与部署 基于总体战略和相关业务战略 制定实施计划 确定关键绩效指标 采用诸如目标管理或平衡计分卡等方法 根据变化适时调整主要实施计划 市场营销 技术 生产运营等方面 反映在产品 服务 顾客和市场以及经营管理方面关键变化资源计划 人力 财务 信息和知识 技术 基础设施以及相关方资源关键指标系统协调一致 指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方 如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品 部门与相关方 卓越绩效评价准则认为战略部署应这样4 2 3 3实施计划的制定与部署 绩效预测的定量和定性方法 如时间序列分析 回归分析 德尔菲法等 组织应当根据所确定的关键绩效测量指标 基于所收集的相关数据和信息 运用适宜的科学方法和工具对长 短计划期内的绩效进行预测 并将预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较 与主要标杆 组织的目标及以往绩效相比较 以制定和验证自己的目标和计划 预测时可考虑计入因新创办或并购企业 市场的拓展和转移 新法律法规和标准要求以及在产品 服务和技术上的创新将和显著变化 绩效预测和对比可以帮助组织更准确地描绘未来组织和主要竞争对手 标杆的绩效趋势 进而制定更有针对性的对策 企业战略规划实例 战略规划流程的要点与预期效果 要点战略规划流程作为财务规划 包括经营和预算 资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点 必须制度化 严格执行战略规划必须每年滚动修订 必须以对市场 竞争情况的严谨分析为基础 充分考虑外部因素对集团的威协及机会 并结合集团内部实际情况 制订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一 由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询 预期效果建立必要的制度 培养相应的战略规划能力 确保集团在快速变化的市场中 制订新的发展方向及战略 以求能够 跳跃性非常规 发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域 通过对战略规划的质询 指导来领导集团发展 而不再是日常工作中的干预 救火 各业务单元制定部门发展战略 质询 批准 公布战略规划 战略议题分析及解决 集团总部制定 确认集团战略 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 XX公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 业务战略及业务计划要点 3 战略 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 XX公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 市场与竞争环境 技术趋势 政策环境 市场需求 竞争态势 小结 1 1市场需求 市场历史增长 销量 销售额人民币 97 98 99 00 年递增率 97 98 99 00 年递增率 1 1市场需求 市场预测 主要驱动力 1 1市场需求 客户群分析 主要客户 客户需求 市场份额 1 2竞争态势 竞争集中力度 市场份额百分比 厂家数量 销售额 前三名 前十名 其它 100 1 2竞争态势 主要竞争对手情况 国内竞争对手国际业者 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户 劣势 1 3技术发展趋势 主要特点主要功能 1 4政策环境分析 政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 业务战略及业务计划要点 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 XX公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 2 1XX公司内部实力评估 X业务资源现状 分类 分公司1分公司2分公司3 人数 分公司1分公司2分公司3 分公司1分公司2分公司3 产品1 产品2 分公司1分公司2分公司3 2 1XX公司内部实力评估 X业务资源现状 分类 产品1 产品2 好差 产品n 产品4 产品3 电信设备厂商关键成功因素 高素质研究人员招聘吸引顶尖科学家有效的激励机制保留和发展人才合理立项重点突出 集中管理高精尖前沿技术 人无我有 创新实用的文化宽松的创新环境以市场需求为导向项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向知识产权管理内部知识的积累与共享产权的有效保护 人员完整的梯队人员连贯性立项优先排序及筛选充分利用外部IPR项目管理严格控制阶段性成果严格控制上市时间挖掘项目间协同效应成果导向与营销销售队伍合作 确保满足客户需求制造前期准备易生产性 原料 易调试稳定性 强大的供应商网络多厂商供货长期供应商管理 如 RF芯片 信息共享 平衡供需合同管理付款规划订货量 周期优化物流运输库存充分利用IT工具B2B工具与供应商系统接口 外包决策成本优势质量保证释放内部资源产能规划需求预测精度制造能力质量 产能柔性迅速上量的能力物流运输库存交货时间短 需求分析需求量需求特征未来展望竞争对手分析国内国外确定价值组合促销定价体系渠道设计品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌良好的政府关系积极参与产品设计 健全销售网络 有效覆盖 高效销售流程售前 需求分析 系统设计 应用案例售中 安装 调试 按时按预算完工全程培训强干的销售队伍销售技巧技术实力关键客户管理方案订制前瞻性设计长期关系培养客户信用及应收款管理 确保功能实现定期回访 反馈客户意见及需求技术骨干专人负责快速反应24x7x365紧急服务队伍即时处理问题能力专家库 研发 生产制造 营销与销售 整体规划战略一体化预算 联盟伙伴管理 部门间协作 信息系统整合与共享 具备 攻关 能力的突击小组明确指标 Bug数 成本 规格 卡死期限标准化的实施流程合理的体系架构及功能实现结构设计功能实现接口定义详尽有序的测试子模块测试总装测试申报与质检用户测试前期排错能力 精 准 快 的文化 初步 所有环节 人事激励 财务管理 2 2XX公司内部竞争力分析 优势 劣势 威胁 机会 业务战略及业务计划要点 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 XX公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 3 战略概述 第一步 确定使命目标和价值 第二步 构建评估业务优先级的矩阵图 第三步 决定 有所为 和 有所不为 第四步 决定各业务投资顺序 第五步 预测财务投资和结果 业务单元 职能部门 退出 避免投资 利润 时间 1 2 3 如有必要可重复进行 参与方式 3 战略3 1 业务单元的使命和远景 为何 使命 远景目标 价值 使命 3 2 产品与服务组合 何处竞争 我们应该侧重于哪些产品 我们当前的产品结构是否合理 我们是否应该开发新的产品 服务 我们业务的地域分布是否合理 我们今后发展的重点应该在哪里 我们将如何细分目标客户群 向这些客户群提供服务的吸引力多大 产品 地域 客户 3 2产品和服务组合 决策依据 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 XX公司竞争力 1 确定各项业务范围 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 2 评估市场吸引力 3 评估XX公司竞争实力 3 2确定评估标准 市场吸引力中国 相关 市场规模中国 相关 市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值 XX公司核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力 3 2构建评估业务优先级的矩阵图 吸引力大 吸引力小 市场潜力 弱 强 XX公司竞争力 重点扶持 集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置 获取回报 避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元 重点开发 拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置 考虑退出或有选择发展 以破产 兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 3 3 价值定位 客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 技术 产品 服务 渠道 客户群 产品和服务 价值定位 3 4 成长阶梯 何时竞争 利润 我们能保持并提高在中国市场的占有率吗 我们如何提高在国际市场上的占有率 我们应集中渗入哪个客户群 我们应该进入 扩张哪些新产品 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品 新产品成长速度如何 制定可行性方案的最佳途径是什么 我们将如何安排有限的资源 阶段1核心产品的扩张与防守 阶段2发展新兴的产品 阶段3开创未来事业机会 时间 年 3 4成长阶梯 企业必须对三个发展层面进行均衡管理 利润投资资本回报 销售收入净现值 选择方案价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 财务 机会 价值 激励理念 利润 第一层面拓展并确保核心业务的运作 第二层面发展新业务 第三层面开创未来业务的机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索 特许的地位 关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 3 4成长阶梯 通过其增长战略 德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力 层面2 层面3 时间 价值 与领先的内容供应商建立联盟 向客户提供价值以IP数据网络为基础 提供全球的互联服务不断更新技术 向客户提供有线宽带网络和安全接入 不断拓展业务领域 例如T DI T 在线 新业务打破地域单独组织通过联盟和收购 规划在国际市场的拓展 层面1 传统电话服务 结果 成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网服务供应商业务向全欧洲发展 3 5 价值实现 如何竞争 价值链系统 议题 研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力 价值链重点 制造 重点研究开发哪种技术 是否大规模进入制造业 如何发掘最大的客户潜力 如何进行有针对性的营销 什么是最有效的销售手段和渠道 提供何种服务 针对什么类型的客户 3 5 价值实现 如何竞争 竞争战略 研发 营销 销售 服务 战略举措 竞争战略 制造 关键成功因素 3 5 价值实现 如何竞争 所需能力 XX公司目前缺乏哪些能力 应该如何获得这些能力 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资 风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 3 5 价值实现 如何竞争 合作与联盟战略 GSM CDMA GPRS TD SCDMA W CDMA 内部自建 分拆 出售 CDMA2000 3 6 具体的实施计划 1 确定组织结构 战略方向及投入1 11 21 32 建立业务发展2 12 22 3 2003 主要活动 责任人 举例 3 7 机会及风险 机会及风险 可能的对策 业务战略及业务计划要点 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 XX公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 4 组织结构要求 组织结构概述 业务战略及业务计划要点 4 组织结构要求 5 财务预测 4 1 管理组织结构设计4 2 过渡计划4 3 组织结构重组里程碑4 4 可能的风险 5 1 市场容量5 2 市场份额5 3 分产品销售额预测5 4 ROIC及费用项目5 5 关键比率指标与价值评估 2 XX公司内部竞争力分析2 1 优势2 2 劣势2 3 机会2 4 威胁 1 市场及竞争环境1 1 市场需求1 2 竞争势态1 3 技术发展趋势1 4 政策环境 3 战略3 1 使命和远景 为何 3 2 产品和服务组合 何种 3 3 价值定位3 4 成长阶段 何时 3 5 价值实现和能力获取 如何 3 6 实施计划3 7 机会及风险 制定年度财务预算 战略规划中的财务内容 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 一月 五月 制定三年战略规划 本次讨论的财务模型适用于3 5年战略规划 时间跨度为3 5年粗略的财务估算用于决定进入哪些业务用于确定业务的战略原则用于衡量业务战略的财务影响 并调整战略方向 时间跨度为十二个月详细的财务预算用于决定次年的具体经营目标作为绩效考评的主要依据之一 战略规划的财务模型按业务群建立 业务 业务群 业务 3G系统2 5G系统2G系统 移动 固线 程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机 软件 微电子 风险投资 传输 业务群 示意 财务模型示例 Marketsizefacts GlobalMarketSizeChinaShareofWorldMktChinaMarketSize TargetgeographymktsizeTgtSgmtas ofTgtGeogrphyTargetMarketSize TargetMarketSizeShareRevenueGrossMargin ofrevenue GrossProfitSG AExpensesEBITDA ofrevenue EBITDADepreciation AmortizationOperatingMarginas ofRevenueNetOperatingProfit EBIT TaxRateAdjustment as NOPLAT CapitalTurnoverInvestedCapitalROIC NOPLATDepreciation AmortizationNewCapitalInvestmentCashFlow ShareofRevenueInternalInternalRevenue RevenueperheadH C X X X X TargetMarket IncomeStatement CashFlow ROIC Internalaccounting H C Year Historical Aspiration 1999 2000 2001 2002 2003 US millionsPercentUS Millions US millionsPercentUS Millions US millionsPercentUS MillionsPercentUS MillionsUS MillionsPercentUS MillionsUS MillionsPercentUS MillionsPercentUS Millions RatioUS MillionsPercent US MillionsUS MillionsUS MillionsUS Millions PercentUS Millions US Millions ofemployees Unit 基本财务指标 EBITDA息税折摊前盈利Earningbeforeinterest tax depreciationandamortizationEBIT息前税前盈利EarningbeforeinterestandtaxNOPLAT税后净营业利润NetoperatingprofitlessadjustedtaxROIC投入资本回报率Returnoninvestedcapital 如何估计EBITDA 直接法 间接法 收入成本 不含折旧和难摊销 销售 市场 管理费用 不含折旧和摊销 不含利息 EBITDA折旧和摊销EBIT所得税NOPLAT 税后净经营利润 EBITDA EBITDA 收入 Revenue EBITDA 收入 Revenue EBITDA 行业参考数据 企业历史数据 Benchmark historicalrecord 投资资本回报率 ROIC 公式 税息前营运利润减去调整税 营运资本加经营性长期资产 调整税后营运利润投资资本 投资资本回报率 假设递延税项不变 如何估计资本投入 OperatingInvestedCapital 直接法 简化后 间接法 现金储备 Cash 应收帐款 AR 存货 Stock 应付帐款 AP 其他流动资产 其他流动负债 债务除外 固定资产净值 FA 长期投资 LI 经营性资本投入 OperatingCapitalInvested 资本周转次数Capitalturnover 收入 Revenue 流动资金占用 固定资金占用 经营性资本投入 OperatinginvestedCapital 经营性资本投入 OperatinginvestedCapital 收入 Revenue 资本周转次数Capitalturnover 行业参考数据 企业历史数据 Benchmark historicalrecord 讨论 谁是你们的顾客 谁是你们的重点顾客 谁是你们的潜在顾客 顾客对你们的价值是什么 如何管理顾客与市场 卓越绩效评价标准是这样评价的 4 3顾客与市场4 3 2顾客与市场的了解 40分 4 3 2 2顾客与市场的细分4 3 2 2 1如何识别顾客 顾客群和细分市场 如何确定当前和未来的产品和服务所针对的顾客 顾客群和细分市场 4 3 2 2 2在顾客和市场细分过程中 如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在顾客和市场 4 3 2 3顾客需求和期望的了解4 3 2 3 1如何了解关键顾客的需求 期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性 如何针对不同的顾客 顾客群和细分市场采取不同的了解方法 4 3 2 3 2如何将当前和以往的顾客信息用于产品和服务的设计 生产 改进 创新以及市场开发和营销过程 如何使用这些信息强化顾客导向 满足顾客需要以及识别创新机会 4 3 2 3 3如何使了解顾客需求和期望的方法适合发展方向 业务需要及市场变化 卓越绩效评价标准是这样评价的 4 3 3顾客关系与顾客满意 50分 4 3 3 2顾客关系的建立4 3 3 2 1如何建立顾客关系 CRM 以赢得顾客 满足并超出其期望 提高其忠诚度 获得良好口碑 4 3 3 2 2如何建立与确定与顾客接触的渠道 这些渠道如何方便顾客查询信息 进行交易和提出投诉 如何确定每种渠道主要顾客的接触要求 并将这些要求落实到有关员工和过程 4 3 3 2 3如何处理顾客投诉 确保投诉得到有效 快速的解决 如何最大限度地减少顾客不满和业务流失 如何积累和分析投诉信息以用于组织和合作伙伴的改进 4 3 3 2 4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要 4 3 3 3顾客满意的测量4 3 3 3 1如何测量顾客满意和忠诚度 所用方法如何因顾客群不同而异 确保测量能够获得有效信息并用于改进 以超越顾客期望 获得良好口碑并羸得市场 4 3 3 3 2如何对顾客产品与服务质量跟踪 以获得及时 有效的反馈信息并将其用于改进和创新活动 4 3 3 3 3如何获取并使用可供比较的竞争对手和标竿的顾客满意信息4 3 3 3 4 如何使测量顾客满意的方法适合组织发展方向及业务需要 市场的演变过程 卖方主导少品种大批量生产提高市场占有率产品或服务达标 买方主导小批量多品种生产注重顾客需求产品或服务追求价廉物美 竞争主导差异化 个性化以顾客为中心产品或服务追求有魅力的质量 核心价值观主导多样性企业文化为顾客创造价值产品或服务力求创新 营销理论的演变过程 顾客Customer成本Cost便利Convenient沟通Communications 4C 1960年代以产品为导向 1990年代以顾客为导向 2000年代以关联为重点 顾客与市场的关键指标 顾客关键绩效指标顾客满意度 过去的认可 顾客忠诚度 未来的意愿 顾客投诉率顾客流失率顾客重复购买率顾客推荐意愿 市场关键绩效指标市场份额市场规模市场成长率新增市场率市场地位品牌知名度品牌价值 顾客关系管理 CRM 顾客 需求 期望 偏好 查询 投诉 抱怨 满意 忠诚测评 产品 服务跟踪 产品 服务研发 产品 服务提供 改进 顾客信息系统 接触面 CRM 66 顾客满意的卡诺模型 顾客需求的KANO模型是由日本的卡诺博士 NORITAKIKANO 提出的 KANO模型定义了三种类型的顾客需求 基本型 期望型 兴奋型 这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素 绩效因素和激励因素 基本需求是顾客认为在产品中应该有的需求或功能 这些基本需求就是产品应有的功能 如果产品没有满足这些基本需求 顾客就很不满意相反 期望性需求在产品中实现的越多 顾客就越满意 当没有满足这些需求时 顾客就不满意 兴奋型需求是指令顾客意想不到的产品特征 如果产品没有提供这类需求 顾客不会不满意 因为他们通常没有想到这些需求 相反 当产品提供了这类需求时 顾客对产品就非常满意 卡诺模型 当然的质量和有魅力的质量 有魅力的质量 一元的质量 当然的质量 这是隐含或者必须履行的需求 不满足 充分 质量特征 超越顾客期望 满足 明示的需求 不充分 例如 电冰箱 68 4 3 2 1顾客关系的建立 a 建立关系以赢得顾客 满足并超越其期望 提高其满意度和忠诚度 如 与关键顾客建立战略伙伴关系 以赢得顾客 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 b 确定顾客对接触方式 查询 交易和投诉 的主要要求 并传达到有关的每一位员工和过程 如 直接拜访 定货会 电子商务 电话 传真等 69 a 顾客投诉管理过程 及时有效的解决 收集 整合和分析投诉信息用于改进 如 向顾客承诺处理的时限和内容 并履行承诺 b 方法适应战略规划及发展方向 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口 如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通 协调等 顾客忠诚度 顾客对产品或服务的满意度不断提高的基础上 有比较地在未来重复购买该产品或服务的意愿 以及积极向他人推荐该产品或服务的表现 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性 能承受组织合理的涨价并抵制竞争者的恶意降价甚至倾销 满意度是必要的 但并不充分 要留住老顾客 吸引新顾客 必须注重提高忠诚度 特别是关注忠诚的 纯度 行为表现问题表面 内在意图內在期待与需求 5 正式投诉 35 在不同场合表示不满意 60 客户不表达 放在心上 冰山原理 72 培育忠诚顾客对企业的意义 顾客流失率下降5 长旅客 会员卡 顾客档案 73 顾客满意度指数的概念 ACSI模型 美国的顾客满意度指标体系 顾客期望 产品质量的顾客感知 服务质量的顾客感知 顾客对价值的感知 顾客满意度 顾客抱怨 顾客忠诚 顾客满意度指数CSI 对产品或服务质量的总体期望 对产品或服务质量满足顾客需求程度的期望 对产品或服务质量稳定性的期望 对产品质量的总体评价 对产品质量满足顾客需求程度的评价 对产品质量可靠性的评价 对服务质量的总体评价 对服务质量满足顾客需求程度的评价 对服务质量可靠性的评价 给定价格时对质量级别的评价 给定质量时对价格级别的评价 对总成本的感知 对总价值的感知 总体满意度 感知与期望的比较 顾客抱怨 顾客投诉 重复购买率 能承受的涨价幅度 能抵制的竞争者的降价幅度 讨论 你认为企业要实现战略 达成愿景 应该拥有哪些资源 资源与战略的关系是什么 你认为你们企业的优势资源是什么 为什么 你如何理解以人为本的 你认为信息与知识的作用是什么 卓越绩效评价准则中的资源类别 4 4资源 4 4 2人力资源 4 4 2 2工作的组织与管理 4 4 2 3员工绩效管理 4 4 2 4员工的学习和发展 4 4 2 5员工的权益与满意程度 4 4 3财务资源 4 4 4信息和知识资源 4 4 5技术资源 4 4 6基础设施 4 4 7相关方关系 4 4 2资源 人力资源 概览 工作与职位设计 应对战略 满足实施计划 灵活反应变化 促进组织授权 创新和执行力确定员工类型与数量 特点与技能提高员工技能 招聘 任用并留住员工员工及顾客信息反馈 4 4 2 2工作的组织和管理 a 员工绩效管理系统绩效评估 考核和反馈 b 建立薪酬体系 c 实施激励政策和措施 4 4 2 3员工绩效管理能力 a 员工教育与培训识别教育与培训需求 制订相关计划评价教育 培训的有效性鼓励与支持员式以多种方式实现学习目标 b 员工的职业发展对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理帮助员工实现学习和发展目标实施继任计划 开成人才梯队 a 员工权益健康 安全环境和测量 紧急预案有效 多样 个性化的支持 保护合法权益员工参与的支持和管理 b 员工满意程度确定影响员工满意程度和积极性的关键因素 这些因素对不同员工的影响测量和提高员工满意度 4 4 2 5员工的权益与满意程度 4 4 2 4员工的学习和发展 人力资源管理的主要内容 基于组织战略规划的人力资源规划以关键绩效指标为核心的绩效管理以职位和能力为前提的薪酬管理基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育 基于战略的人力资源规划 战略 环境 人力资源需求分析 现有人力资源盘点 人力资源供给分析 人力资源规划 人力资源总量目标 人力资源结构优化目标 人力资源素质提升目标 管理体制调整计划 人员调配补充计划 素质提升计划 退休解聘计划 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制定 实施计划阶段 绩效管理体系与人力资源管理体系关系图 人力资源规划系统 招聘 选人 进入 用人 培训 育人 调配 晋升 留人 价值分配 考核评价 绩效监控 目标体系 战略 愿景使命 考试认证 职位说明书 任职资格标准 课程设置 任职资格等级制度 职业发展规划 薪酬制度 考核制度 KPI指标 培训制度 职业化行为评价系统 薪酬分配系统 人力资源规划 考核评价系统 培训系统 以关键绩效指标为核心的绩效管理 绩效目标来源 企业的战略目标和部门目标 工作岗位职责 企业内外部顾客的需求 SMART 具体 可测量 可实现性 相关性 时间要求 以职位和能力为前提的薪酬管理 薪酬 员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和回报 包括经济性的和非经济性的 经济性薪酬 直接的 间接的 非经济性薪酬 工作本身 企业内部环境 企业外部环境 职位薪酬 技能薪酬 绩效薪酬 奖金 股权 红利 津贴等 保险 优惠 服务 带薪休假等 工作的趣味 挑战性 责任 成就感 成长 和发展机会 工作时间等 工作的物质环境 上下级关系 同事关系 企业文化氛围 信息和知识共享等 地理位置 社区环境 交通便利条件 业界声望和形象 发展前景等 基于组织发展战略和职业生涯规划的培训和教育 计划与实施 效果评价阶段 测试比较评价法 工作绩效评价法 参考主管或下属意见评价法 培训对象 培训项目 培训目标 课程体系 师资力量 培训时间和地点 培训经费等 实施前和结束 同难度测试 培训后一段时间 调查或面谈了解进步状况 需求分析阶段 组织分析 任务分析 人员分析 战略 环境 组织资源 组织绩效 分析工作任务和职责 通过员工绩效评价找差距 职业生涯规划 我目前在哪里 我目前具备什么 我要往哪里去 我的差距在哪里 我应该如何做 员工权益 员工权益A 工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件 规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备B 多种支持 员工福利保障 劳动法 公会流动等法律法规的合法权益C 群众性质量管理活动 管理 评定 认可 如火灾 洪水 台风 断电等如配备备用发电机和消防设备 选择备用供方等 QC小组活动 合理化建议 5S管理 TPM全面生产性维护小组等 如工作场所的粉尘 噪声 有害气体等 A 确定关键影响因素及影响度B 改进员工满意程度公会流动等法律法规的合法权益C 评价满意度 方法 问卷调查 座谈方法主要因素 薪酬福利 劳动保护 学习机会 职位提升机会 定期调查 分析原因 制定改进对策 常用指标 员工流失 缺勤 抱怨 安全及生产效率 影响员工满意度的关键因素 员工个性化支持措施 企业人力资源管理整体案例 4 4 3财务资源 下面各项资源以拥有的资源是否满足未来的发展规划为原则 a 确定资金需求 保证资金供给 b 财务管理制度严密 实施全面预算管理 提高预算率 成本管理 财务风险评估与风险管理方案 严密科学的财务管理制度 c 加快资金周转 提高资产利用率 可采用降低库存 减少应收帐款加快资金周转盘活存量提高资产利用率 4 4 4信息知识资源 识别和开发信息源 与战略要挂钩配置软硬件设施 建立信息管理系统 使信息系统适应组织方向及业务需要 有效管理组织知识资产 收集 传递 识别 确认 分享和应用确保数据 信息和知识的准确性 完整性 可靠性 及时性 安全性和保密性 4 4 5技术 与同行先进水平进行比较分析 识别核心竞争力开发 引进 消化 吸收 提高技术创新能力技术诀窍与专利形成与推广 形成技术方面的核心竞争力基于战略中的技术定位 制定长 短期技术发展计划 明确目标 进行经济性和可行性分析 落实增强技术先进性 实用性所采取的措施 a 对技术进行评价b 开发 引进和采用适用的国际先进技术和标准c 形成技术诀窍与专利d 制定技术开发与发行目标和计划 4 4 5基础设施 依据自身和相关方要求提供 基础设施 维修与预防 更新改造 预测和处置环境安全问题 4 4 6相关方关系 供应链的管理 建立与其战略实施相适应的相关方关系 尤其是关键供方和合作伙伴的良好合作关系促进双向交流 共同提高过程的有效性和效率 大众案例 4 5过程管理 4 5过程管理 4 5 2过程识别与设计 4 5 3过程的实施与改进 4 5 2 2过程的识别 4 5 2 3过程要求的确定 4 5 2 4过程的设计 4 5 3 1过程的实施 4 5 3 2过程的改进 过程管理系统图 质量保证部 ISO9001 2008 过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 质量保证部 过程是以为组织内部和外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关的活动 过程是将人员 设备 工具 技术 材料等有机的组合在一起 并按照一种确定的步骤实施的活动 在企业中 过程是以程序文件 规章制度 工艺文件或既定工作习惯 范例等存在的 要求遵循一个特定的工作顺序 也包括对其测量 分析和改进的控制环节 企业的目的 价值增值识别过程 区分价值链中的增值过程 使价值增值过程最大化 其他支持过程最小化 消灭无效过程 质量保证部 过程的分类 顾客导向过程 COP 是指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程 管理过程 MP 对组织或质量体系进行管理的过程 支持过程 SP 是指支持顾客导向过程功能实现的过程 质量保证部 顾客导向过程 COP 是指那些通过输入和输出直接和外部顾客联系的过程 如 如产品设计 合同评审 交付等 质量保证部 支持过程 SP 支持COP过程实现的过程 可分为若干个层次 如人员培训 设备维护等 质量保证部 管理过程 MP 为顾客导向的输入和输出交接处或过程与过程之间的过程 如管理评审 资源配置 数据分析等 子过程 COP的输入是顾客要求 输出是顾客满意 每一个顾客导向过程中都可能有若干个相互关联的支持过程 相关的顾客导向过程间通过管理过程保持联系和沟通 如此构成的企业经营管理体系形如 章鱼 有许多触手一样的过程模式 每一对触手就是COP的输入和输出 一个组织通过这些触手与顾客紧密联系 质量保证部 IRIS 质量保证部 过程的设计 1 要求是什么 输入 2 将要交付的是什么 输出 3 通过什么方式进行 设备 材料 装置 4 由谁进行 能力 培训 知识 技能 5 使用的关键准则是什么 测量 评估 6 如何做 指导书 程序 方法 技术 7 如何进行监控 KPI 质量保证部 质量保证部 四级文件 三级文件 二级文件 一级文件 质量记录 项目质量控制文件 工作流程管理规范管理办法 IRIS手册 质量保证部 当前的过程文件体系 体系要求 方法 职责 何时 何人 何事 如何做 留有证据 质量保证部 现有的过程文件QA 100质量管理类QA 200供应商管理类QA 300采购产品质量控制类QA 400工序产品质量控制类Q