绩效考核_绩效管理课程培训

绩效管理蔡建刚吉首大学旅游与管理工程学院caijiangang8 课程考核 出勤 10 60 分作业 10 课堂作业 不定时布置 平时表现 10 上机操作期末考试 70 闭卷 有难度 学习要点 绩效管理相关概念 教材第一章 绩效评价指标及其设计 教材第三章 绩效评价方法 教材第四 五章 绩效沟通 教材第六章 第一章绩效管理概论 绩效管理概论 1 引子 绩效管理及其相关概念 绩效管理的现状与展望 2 4 绩效管理的地位与作用 3 绩效研究热度 2000 2013年绩效研究文献数 你参加过绩效考核吗 一年一度的综合测评 是否存在缺陷 如何改进 某事业单位年终对员工的考核 指定由部门领导或主管代为述职 评价者为后勤等不相关部门人员 甲 你们单位进行绩效考核了吗 乙 填了好多表啊 但从来不知道结果 中国式绩效考核的结果 重庆工商大学800名教师因对绩效考核不满集体罢课 如果你坚持要搞绩效管理 特别是中国式绩效管理 那么你就是疯子 如果你坚持不搞绩效管理 不搞中国式绩效管理 那么你就是傻子 同学们 你选择哪一个 成功的绩效管理 华为 绩效管理 管理 绩效管理是 绩效改进管理 管理者的绩效 核心是部门和流程的绩效 摩托罗拉 企业 产品 服务 企业管理 人力资源管理 人力资源管理 绩效管理 绩效管理由绩效计划与目标制定 持续不断的绩效沟通 事实的收集 观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高五个部分组成 绩效管理概论 1 引子 绩效管理及其相关概念 绩效管理的现状与展望 2 4 绩效管理的地位与作用 3 绩效 performance 绩效产出说 员工行为的结果绩效的定义绩效行为说 绩效是行为绩效综合说 产出与行为的综合组织绩效 财务性和非财务性绩效的分类群体绩效个体绩效 组织绩效的基础个人绩效 个体所表现出的 能够被评价的 与组织群体目标相关的工作行为及其结果 绩效的影响因素与特性 绩效的影响因素 P f K A M E 1 情景因素 工作任务 工作目标 物理环境 社会环境 工作角色 组织特征等 2 个人因素 个性 能力 技能 知识 经验和动机等绩效的特性 多因性 多维性 动态性 绩效评价 performanceappraisal 绩效评价考核 绩效考核 绩效评估 管理者或相关人员对组织中人员的工作行为及其结果进行识别 衡量和反馈的过程 绩效评价的目的不是单纯地为了考核而考核 而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平 并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的效果 绩效管理 performancemanagement 绩效管理 组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致 通过不断改善其工作绩效 最终实现组织战略的手段及过程 绩效管理的特点 系统思维 目标导向注重沟通 重视过程强调发展 以人为本 绩效管理与绩效评价 绩效管理与绩效评价的比较 绩效诊断 performancediagnosis 绩效诊断 管理者通过绩效评价 判断组织不同层面的绩效水平 识别低绩效的征兆 探寻导致低绩效的原因 找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在 低绩效的原因 诊断结果 个人因素 管理者因素 环境因素 绩效管理概论 1 引子 绩效管理及其相关概念 绩效管理的现状与展望 2 4 绩效管理的地位与作用 3 研究的主题 绩效 科学管理以动作研究名动天下 于细微之处求绩效 古典组织理论以体制研究闻达于世 据全局之力谋绩效 行为科学承袭工业心理学之传统 深入个体内心以探知绩效的内在动因 案例学派摈弃人性假设学说之偏颇 扎根实践 总结经验 以阐释绩效管控 附 管理思想与理论的发展历程 早期的管理思想与管理实践阶段 19世纪末以前 金字塔 孙子兵法 马基埃维利的思想领导原理 斯密的 国富论 古典管理理论 19世纪末至20世纪30年代 泰勒的科学管理理论 法约尔的一般管理理论 新古典管理理论 19世纪30年代至1945年二战结束 梅奥及霍桑试验 巴纳德的系统组织理论 现代管理理论阶段 二战结束至今 管理程序学派 孔茨 行为科学学派 马斯洛 赫茨伯格 决策理论学派 西蒙 系统管理理论学派 卡斯特 权变理论学派 伍德沃德 管理科学学派 伯法 经验主义学派 德鲁克 案例学派 哈佛大学 绩效管理的地位 绩效考核的作用 绩效考核是人员聘用的依据 绩效考核是人员职务升降的依据 绩效考核是人员培训的依据 绩效考核是确定劳动报酬的依据 绩效考核是人员激励的手段 绩效管理概论 1 引子 绩效管理及其相关概念 绩效管理的现状与展望 2 4 绩效管理的地位与作用 3 绩效管理的历史演进 一 中国古代的考绩制度 针对政府官吏 1 言用人之法 皆须考以功绩 汉书 王吉传 君子所审者三 一曰得不当其位 二曰功不当其禄 三曰能不当其官 管子 立政 2 巡守与述职 上计制度 一年一小考 三 四 年一大考 因人而设职 量能以授官 人治和论资排辈 3 考绩标准 在内容上由主要看官吏的工作实绩到工作实绩与德行表现相结合 而且德行的成分越来越重 形式上 则由繁杂逐渐简化 甚至形成某种概念化的东西 绩效管理的历史演进 二 近代欧洲的绩效考核 1 把一小块涂有不同颜色的四方木块挂在每个雇员的劳动岗位上 管理者每天按照自己的评价来旋转木块的色彩面 以表示雇员前一天的劳动效果 2 近代欧洲的绩效考核是以民主政治 市场经济和自由竞争为基础的一种经济管理方式 3 在选人上强调以内部招聘为主 在育人上重视为员工提供各种培训 在用人上强调劳资双方的双向选择 在留人上偏好采用薪酬留人和文化留人 在裁人上强调政府参与劳资关系协调 建立劳动关系协调机制 绩效管理的历史演进 三 现代美国的绩效考核 1 美国人力资源管理模式 以注重劳动力资源的市场配置 自由就业政策 实行制度化管理 对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式 它是现代企业制度 资本主义的大规模生产和精确严密分工的产物 2 以详细的职位分析为基础的制度化管理 以社会教育为主的专业知识与技能培训制度 以能力为核心的人才竞争机制 突出个人的作用 提倡个人主义 英雄主义和理想主义 绩效管理的历史演进 四 日本的绩效考核 1 基本特点是以人为本 强调所谓的 终身雇佣制 和 年功序列制 不注重市场调节 规范化和制度化程度比较低 2 在选人上重视以毕业生选拔为主的招聘制度 在用人上强调以长期雇佣为主的用人制度 主要适用于大型企业 在育人上注重以能力开发为目标的企业内部培训制度 在留人上强调体现年功和能力相结合的薪酬制度 一般不轻易裁人 绩效管理的历史演进 五 从绩效考核到绩效管理 1 传统绩效考核的缺点 对绩效的判断通常是主观的 凭印象的和武断的 不同管理者的评价与判断不能比较 反馈延迟等 2 绩效考核与绩效管理的区别 3 人力资源部高喊 绩效管理 职能部门却 应付了事 企业高层 愁眉不展 管理者则 糊里糊涂 员工却 莫名其妙 绩效管理现状 思考 三个和尚没水喝之后胖和尚 以前没水喝 因为没有东西督促我们 瘦和尚 以前害怕自己多干活 别人不干活也有水喝 小和尚 多亏了小老鼠啊 人力资源管理者 原因是没有 领导 来考核每个人的工作绩效 职责不清而互相推卸责任 最后一只恶作剧的老鼠使他们认识到问题的严重性 引起了他们对绩效的关注 没有水的严重性 绩效管理现状 存在问题 绩效管理与战略管理相脱节 绩效管理缺乏其他管理系统的支持与配合 绩效管理缺乏有效的沟通和辅导 绩效考核重结果 轻行为 重过去 轻未来 传统劳动人事管理尚未真正升华为人力资源管理 绩效管理展望 五大转变 从过分关注绩效管理技术转变为更加关注绩效管理的系统性问题 从过分关注结果转变为更加关注过程 关注企业与员工的共同发展 从过分关注 短期 转变为更加关注 长期 从过分关注 单体 转变为更加关注 整体 从回避沟通或不善于沟通转变为更加关注积极的沟通 从政府绩效看景区门票上涨 为何上涨 三年限涨令凤凰古城 1 门票经济 吃 住 行 游 购 娱 2 政府的角色 3 逆原则的价格设计 为何而去 效用变化 4 大门票与小门票之间的关系 第二章绩效管理系统的开发与设计 绩效管理系统的开发与设计 战略性绩效管理系统模型 引子 组织环境的分析与诊断 绩效目标的建立 绩效管理系统的设计 引子 作为月考核 在同一岗位的员工 一个月内他的 德 和 能 会有多大的变化或不同 在进行考核之前 公司有没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述和任职资格描述 公司在设计员工绩效目标时 与公司目标的关系如何 是否明确公司目标并依据公司目标进行设计 与此相应 每个部门是否有明确且相对量化的工作目标 绩效管理系统的开发与设计 战略性绩效管理系统模型 引子 组织环境的分析与诊断 绩效目标的建立 绩效管理系统的设计 管理环境分析 组织环境的分析框架 组织环境的诊断 组织愿景 目标与战略 成长 稳定 收缩 组织发展规模 与行业特性有关组织文化和价值观组织利益相关者竞争对手可比较的绩效标杆 绩效管理系统的开发与设计 战略性绩效管理系统模型 引子 组织环境的分析与诊断 绩效目标的建立 绩效管理系统的设计 绩效目标的意义 为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据有利于员工明确自己工作对组织的贡献有利于员工自我管理和自我发展 绩效目标的分类与要求 绩效目标的分类 总目标与分目标 软目标与硬目标 基本目标与卓越目标等 绩效目标的要求 原则 sharporsmart 注重能量化 绩效管理系统的开发与设计 战略性绩效管理系统模型 引子 组织环境的分析与诊断 绩效目标的建立 绩效管理系统的设计 绩效管理系统设计的一般思路 绩效管理系统的设计原则 公开与开放的原则反馈与修改的原则定期化与制度化原则可靠性与有效性原则可行性与实用性原则 绩效管理系统设计的主要步骤 绩效管理系统的评价标准 战略一致性明确性可接受性高信度高效度 绩效管理系统的开发与设计 战略性绩效管理系统模型 引子 组织环境的分析与诊断 绩效目标的建立 绩效管理系统的设计 战略性绩效管理系统模型 组织文化与价值观 组织利益相关者 材料 教育部将加大校园足球扶持 中国足协副主席 教育部体卫艺司司长王登峰日前表示 目前教育部正着手举行关于校园足球推进的调研 下一步将针对全国中小学及校园足球布局的小学关于开展校园足球所要具备的条件 场地 师资力量 资金投入以及如何打造更加适合校园足球的竞赛模式提出报告 另外 教育部还将在各个校园足球布局学校的教材基础上联合专家研讨 编撰统一的教学大纲和适合于目前中小学生的足球教材 让具有足球发展潜力的孩子能够凭借足球特长进入到名牌大学 使校园足球与文化课程协调发展 第三章绩效评价指标 绩效评价指标 1 引子 绩效评价指标与标准 过程导向的评价指标 2 4 结果导向的评价指标 3 过程与结果评价的动态平衡 5 文献数据统计 绩效指标 论文选题 人力资源招聘中的性别歧视及其影响研究一般员工的一般自我效能感与工作绩效的相关性研究知识型员工绩效评价指标体系构建与应用农民工社会资本与工资水平相关性研究 管子 的人力资源管理思想及其对现代企业管理的启示 绩效评价指标 1 引子 绩效评价指标与标准 过程导向的评价指标 2 4 结果导向的评价指标 3 过程与结果评价的动态平衡 5 绩效评价指标与标准的内涵 绩效评价指标和标准是绩效目标的主要内容绩效评价指标 对绩效进行评价的维度 即从哪些方面来进行评价绩效评价标准 各项指标应达到什么水准 即具体的层级定义 绩效评价指标设计的要求 绩效评价指标的设计 选择与组合 既要符合企业管理的要求 同时又要满足测量学要求 须遵循的一般原则 SMART须遵循的具体原则 与企业战略相一致 可操作性 高效度 高信度 可接受性 绩效评价指标设置的基础工作 绩效评价指标设置的基础工作 通过工作分析明确工作职责 工作职责不是目标 工作职责 对哪些领域的工作结果负责 工作成果领域 一个工作岗位的关键工作领域 通常不少于3个 不超过7个 常见的关键工作领域 绩效标准的分类 绩效评价标准分类 基本标准 卓越标准 绩效标准的设计需注意的问题 考核标准的设置压力要适中 绩效标准的稳定性和变化性 绩效标杆的选择要合理 绩效评价指标 1 引子 绩效评价指标与标准 过程导向的评价指标 2 4 结果导向的评价指标 3 过程与结果评价的动态平衡 5 基本问题 结果导向的评价指标是基于预先制定的可衡量的目标 需弄清楚的三个问题 1 员工必须在哪些领域付出努力 2 在每个领域之内 我们期望员工达到什么目标 3 工作结果如何评价 以及如何对良好绩效与不良绩效进行区分 结果导向评价指标的主要类型 综合运用举例 绩效评价指标 1 引子 绩效评价指标与标准 过程导向的评价指标 2 4 结果导向的评价指标 3 过程与结果评价的动态平衡 5 强调过程的原因 工作结果并不能完全反映工作能力或者努力程度 存在机会不平等的情况 不是所有的工作绩效都能用结果来表示 或者工作绩效难以用结果表示 只问结果不管过程的考核 对改进工作帮助不大 任务绩效行为与周边绩效行为 行为绩效的二维模型 任务绩效 周边绩效任务绩效 与组织核心流程直接相关的行为 有两种类型 即由将原材料变成组织的产品和服务的活动构成 服务和维持核心活动 周边绩效 自发的行为或与组织核心流程非直接相关的行为 是工作岗位角色之外的行为 胜任力 胜任力 工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征 潜在特征 存在于个体性格中比较深层的 并且比较持久的能力 可以通过它来预测个体在各种条件下和工作任务中的行为 因果关系 指能力可以产生或者预测行为和业绩 胜任力可以是动机 特质 自我概念 知识 态度 价值观 技能等 胜任力识别方法 事件访谈法 问卷调查法 知识 技能与能力 一 知识 对客观的人和事物的认识 它是人们在改造主观和客观世界的实践活动中所获得的各种经验和认识 知识管理 从相关信息中过滤 提炼及加工之后得到的有用的资料 技能 指通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式 包括心智活动方式 和动作系统 动作技能 心智技能 能力 指人顺利地完成某种心理活动所需的个性心理条件和心理特征 胜任能力 一个人能够有效地或者出色地完成工作 他所具有的内在基本特点 知识 技能与能力 二 知识 技能和能力的联系 1 形成和发展的基础是一致的 2 作用和影响因素是相同的 知识 技能和能力的区别 1 发展的先后次序不同 能力是在掌握知识 技能的过程中形成和发展起来的 知识越多 技能越强 就越有利于能力的发展 2 员工个体在能力发展方面各不相同 知识 技能与能力 三 绩效评价指标 1 引子 绩效评价指标与标准 过程导向的评价指标 2 4 结果导向的评价指标 3 过程与结果评价的动态平衡 5 结果与过程的结合 全面的绩效观 有结果 又有行为混合模型的适用环境 不确定环境 服务性工作 自我管理团队 强调长期发展 层次分析法 一 层次分析法 TheAnalyticHierarchyProcess AHP法 一种将定性与定量分析相结合的决策方法 基本思路 根据问题的性质和要达到的总目标 将复杂系统分解为不同组成因素 并按照因素间的相互关系以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合 形成一个由目标层 准则层 项目层 或方案层 等构成的多层次分析结构模型 并最终将系统分析归结为最底层相对于最高层相对重要程度的权值或者相对优劣次序的问题 整个过程体现了分解 判断 综合的系统思维方式 层次分析法 二 适用范围 适用于多准则 多目标或无结构特征的复杂问题的决策分析 尤其适合于那些决策目标结构复杂且缺少必要的数据 决策结果难以准确计量 人的定性判断起重要作用的场合 层次分析法 三 构造判断矩阵 层次分析法 四 层次分析法 五 判断矩阵的一致性检验1 计算一致性指标 其中 2 计算相对一致性指标 其中 RI为平均随机一致性指标 是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的均值 1 10阶矩阵的RI取值如下 层次分析法 六 总排序 管理人员任务绩效行为 第四章绩效评价方法 绩效评价方法 新兴的绩效评价方法 引子 与认同目标相比的评价方法 与工作标准相比的评价方法 不同个体相互比较的评价方法 引子 绩效评价方法 新兴的绩效评价方法 引子 与认同目标相比的评价方法 与工作标准相比的评价方法 不同个体相互比较的评价方法 目标管理法 基本含义 目标管理 1954年 德鲁克 管理实践 MBO ManagementByObjective 将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标 通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法 目标的含义 1 不单单指目的 还要包括达到目标的程度 达到目标的时间 完成目标的措施和完成目标后的评价 2 不是静止的 是一个动态的目标 3 要全体职工付出最大努力争取达到的 4 以大量测算和数据为基础 经过由上而下 由下而上反复讨论酝酿形成的 目标管理法 评价流程 目标管理法 总目标制定程序 目标管理法 目标分解过程 目标管理法 优缺点分析 目标管理优点 1 是比较科学和有效的管理方法 2 有助于改进组织结构和职责分工 3 能调动员工的主动性 积极性 表现出良好的整体性 目标管理缺点 1 目标难以制定 2 目标管理的科学假设不一定都存在 3 目标的商定很费时间 目标管理法 应用条件 充分沟通确立目标有下属充分参与执行目标管理 要向下属充分授权营造积极的组织环境 创造良好的工作氛围 绩效评价方法 新兴的绩效评价方法 引子 与认同目标相比的评价方法 与工作标准相比的评价方法 不同个体相互比较的评价方法 关键事件法 CIM CriticalIncidentMethod 在工作过程中 主管考核的管理者记录员工表现良好的行为和不良行为 根据记录的行为事实对员工进行考核评估 并进行反馈 管理者记录的行为属于关键行为 这些行为会影响工作的成败 关键事件法 举例 一个销售团队的成员为其他成员提供协作的关键行为事件记录 积极行为 虽然没有要求他加班 但是他还是主动留了下来 加班直到深夜 帮助其他同事完成了销售计划书 使公司在第二天顺利地与客户签订了销售合同 消极行为 他当着领导的面直接批评其他团队成员工作不够努力 导致关系紧张 影响了团队成员间的合作 图尺度评价量表法 图尺度评价量表法 GraphicRatingScaleMethod GRS 列出绩效评估的维度或者考核要素 并给出评价尺度 假设不同评价等级之间是等距的 图尺度评价量表法没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况 评价者打分时主观理解较多 图尺度评价量表法 举例 行为锚定评价量表法 行为锚定评价量表法 BehaviorallyAnchoredRatingScales 首先要识别评价维度 搜集大量有代表性的优秀工作行为和无效工作行为的关键事件 然后 根据这些关键事件对工作行为的描述 确定不同绩效水平 行为锚定评价量表法通过全面 准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度 行为锚定评价量表法 举例 混合标准量表法 混合标准量表法 Mixed StandardScales 首先要对绩效评估的维度加以界定 然后 分别对所有绩效评估维度的高 中 低表现做出具体描述 最后 将针对所有考核维度的高 中 低描述都混合在一起 按照随机顺序排列 混合标准量表法能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根据标度的描述进行评价 能够判断评价者是否认真地进行评价 一致性 混合标准量表法的开发设计比较费时 同时存在对关键行为描述的文字局限性 以及与实际行为表现的复杂性之间的差距 绩效评价方法 新兴的绩效评价方法 引子 与认同目标相比的评价方法 与工作标准相比的评价方法 不同个体相互比较的评价方法 强制分布法 GE的活力曲线 按照业绩以及潜力 将员工分为A B C三类 比例分别为20 70 10 优点 等级清晰 操作简便 刺激性强 强制区分 缺点 团队合作问题 分数的公正性问题 结果的应用问题 注意点 合适的文化基础和制度保证 切实根据企业实际需要 灵活应用 让单一的物质刺激转化为全方位激励 绩效评价方法 新兴的绩效评价方法 引子 与认同目标相比的评价方法 与工作标准相比的评价方法 不同个体相互比较的评价方法 360度考评 定义 360度考评反馈 360 degreefeedback 全视角考评 full circleappraisal 多源评价 multi sourceassessment 一个组织中各个级别的 了解和熟悉被考评者的人 以及与其经常保持密切联系的内外部客户对其绩效行为与结果提供客观 具体的反馈信息 以帮助其找出组织及个人在这些方面的优缺点和发展需求并加以改进和完善的过程 应用程度 在 财富 排出的全球1000家大公司中 已有90 以上公司在职业开发和绩效考核中应用了360度考评反馈法 据一项对美国企业较大规模的调查显示 包括大公司和中小企业在内的65 以上的美国公司在2000年以后采用了360度考评反馈法 比1995年的调查结果40 上升了许多 360度考评 示意图 360度绩效考评反馈示意图 360度考评 主体演进 一 企业财务管理目标的演化 360度考评 主体演进 二 企业绩效主体的演进过程 1 一元评价主体时期 投资者 2 二元评价主体时期 投资者与债权人 委托 代理理论 3 多元评价主体时期 股东 债权人 管理者 员工 供应商 消费者 政府等 利益相关者理论 多元评价主体的特征 层次性 信息的非对称性 利益的冲突性 360度考评 主体演进 三 不同时期各评价要素的比较 杜邦分析法 360度考评 主体演进 四 评价主体的发展趋势 1 评价主体将进一步多元化和社会化 2 知识资本所有者将成为最重要的评价主体 3 评价主体对评价方法选择将更趋科学性和人性化 4 评价主体对评价指标的选择更具有综合性 360度考评 优缺点 不同考评主体的优缺点分析360度考评反馈的优点 全方位 多角度 减少误差 增强自我发展意识 加强沟通360度考评反馈的缺点 范围广 成本高 复杂 受组织文化影响大 易受干扰实施过程中的障碍 害怕下级评估的心理 文化传统观念的冲突 下属惧怕权威心态 情感好恶与利益冲突 360度考评 运用 建议 取得公司高层领导的支持 倡导公平 参与和开放的文化理念 加强宣传与沟通 选择合适的咨询公司 用于人员发展与培训360度考评反馈能与层次分析法结合运用吗 某企业的销售代表处设有主任1人 销售经理3人 销售助理1人 其中 主任是销售经理的直接上司 销售经理负责产品的销售 销售助理负责辅助管理 接受销售人员的指挥 现在该企业拟对3名销售经理进行360度绩效评价 360度考评 实例 帕累托法则 二八定律 活力曲线 企业80 的价值是由20 的骨干人员创造的 员工80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 关键绩效指标 引子 关键绩效指标 概念 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 通过提取公司成功的关键因素 并利用目标管理的方式 不断分解和传导到基层单位 从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法 对企业组织运行过程中关键成功要素的提炼和归纳 必须是可量化的 或者可行为化的 一种激励约束的手段 一种战略实施的工具 关键绩效指标 特征 重要性 关键性 战略驱动因素可衡量性 可量化 可行为化可控性 责任主体对指标的控制能力分层分类特性 企业 部门 具体岗位 或个人 关键绩效指标 意义 目标一致 战略导向明确重点 提升竞争力加强沟通 激励员工 关键绩效指标 识别与选择 原则 一般原则 SMART 具体原则 目标导向 可操作性 目标的平衡性 具有控制力 执行原则等 并不是所有反映工作过程和工作结果的指标都是关键绩效指标 只有反映企业核心价值创造环节 能给组织战略目标实现带来增值作用的指标才是关键绩效指标 KPI选择矩阵 未来我们希望成为什么 如何实现我们的愿景 我们要往哪里前进 为实现目标应把注意力放在哪几个领域 什么是使我们获得成功的关键指标 为完成绩效目标应采取怎样的行动计划 关键绩效指标 设计思路 关键绩效指标 程序 一 进行总体性指标分解 1 明确企业战略目标 利用头脑风暴法和鱼骨刺分析法找出企业的业务重点 找出这些关键业务领域的关键绩效指标 企业级KPI 2 依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因素 确定实现目标的工作流程 3 将部门级KPI分解到各个岗位和个人 从而建立完整的企业KPI指标体系 关键绩效指标 程序 二 进行个别性指标分解 根据各岗位的关键业务活动 建立员工具体的绩效考核指标 具体步骤 详细描述部门和岗位的工作职责 提取工作要项 建立关键绩效指标 确定不同指标的权重 确定绩效标准 确定评价主体 关键绩效指标 举例 一 关键绩效指标 举例 二 平衡计分卡 安然事件 2001年12月 安然公司成为美国有史以来最大的一家倒闭公司 其原因不仅仅是不恰当的财务运作 还在于该公司存在一种驱动高层经营管理人员从事不道德行为的文化 不是奖励新思想 而是鼓励走捷径的不道德行为 公司向高层管理者施加压力要提高利润数字 而对于如何达到并没有严格的控制措施 股票价格是最重要的事 它又会受到收入的驱动 无论什么人 只要能迅速提高利润就可以得到晋升 平衡计分卡 产生背景 传统的以财务为单一衡量指标考核企业和个人经营绩效的方法已经不能适应现代社会竞争日益剧烈的环境的需要 依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息 无形资产的地位提升和日益受重视 大大减弱了单一财务指标作为衡量企业绩效的代表性 市场的转换 平衡计分卡 概念 平衡计分卡 BalancedScoreCard BSC 以企业战略为基础 将企业的战略落实到可行的目标 可衡量的指标和目标值上的一个战略实施工具 卡普兰和诺顿 TheBalancedScoreCard MeasuresthatDrivePerformance HavingTroubleWithYourStrategy ThenMapit 指标体系 即包含财务指标 financial 又包含顾客角度 customer 内部流程角度 internalbusinessprocess 学习与成长 learningandgrowth 等业务指标 平衡计分卡 基本结构 平衡计分卡 关键 特点 关键 特点 在于平衡 财务与非财务的平衡 短期与长期的平衡 前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡 结果与驱动的平衡 平衡计分卡 功能 具有战略管理功能发展和强化了战略管理系统对于不同的企业和企业发展的不同阶段 平衡计分卡可以发挥不同的功能对企业变革的有效推动激励功能 平衡计分卡 常见指标 财务方面指标体系客户方面指标体系企业内部流程方面指标体系学习与成长方面指标体系 客户方面指标体系 企业内部流程方面指标体系 学习与成长方面指标体系 平衡计分卡 基本程序 平衡计分卡 实施要点 高层管理者的充分参与和支持增强企业战略管理能力确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准建立较完整的基础数据系统畅通的沟通 平衡计分卡与KPI的比较 设计理念上的差异 KPI强调对企业业绩起关键作用的指标 应该抓住关键绩效指标进行管理 BSC强调 平衡 和 驱动关系 上 设计方法上的差异 KPI运用目标管理方法对指标进行分解 BSC考虑各层次指标间的因果关系来分层制定 指标特征上的差异 KPI是相对独立的 BSC指标间存在驱动关系 头脑风暴法 头脑风暴法 BrainStorming 应严格遵守的五大原则1 禁止对他人构想的好坏进行评论 2 鼓励 新 奇 特 的思想和创意 最狂妄的相像是最受欢迎的 3 重量不重质 即为了探求最大量的灵感 任何一种构想都可被接纳 4 鼓励利用别人的灵感加以相像 变化 组合等以激发更多更新的灵感 5 不准参加者私下交流 以免打断别人的思维活动 德鲁克的三大贡献 管理是一门综合艺术 管理人员付诸实践的是管理学 经济学 计量方法 行为科学等只是管理人员的工具 目标管理与自我控制事业理论 利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因 而是对其有效性的一种检验 任何企业的第一项考验不是利润的最大化 而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险 以此来规避损失 利润是结果 而不是目的 村庄与目标 组织三组人 让他们沿着公路向10公里以外的村庄步行前进 第一组 不知道去的村庄叫什么名字 也不知道有多远 只告诉他们跟着向导走就行了 第二组 知道路程有多远 去的村庄叫什么名字 而且路边每公里都有一个里程碑 第三组 知道去哪个村庄 知道它有多远 但路边没有里程碑 人们只凭经验估计需要走两个小时左右 明确的 为组织成员接受的目标是有极大的激励作用的 它会使人们自觉地克服困难 努力工作 第五章绩效沟通与指导 绩效沟通与指导 绩效评价结果的运用 引子 绩效沟通的一般艺术 绩效反馈 绩效评估面谈 引子 考核都是流水作业员工不知道组织和上司如何评价自己的绩效 不知道自己在哪些方面做得好 哪些反面做得不够 也不知道如何去改进和提高绩效 管理的艺术 年终奖金的发放 一个蒸蒸日上的公司 当年的盈余竟大幅滑落 马上就要过年了 往年的年终奖金最少加发三个月工资 有的时候发得更多 这次可不行 算来算去 只能多发一个月的工作作为奖金 小道消息 由于营业不佳 年底要裁员总经理宣布 再怎么艰苦 公司也绝不愿牺牲同甘共苦的同事 只是年终奖金可能无力发了董事长宣布 有年终奖 整整一个月的工资 马上发下去 让大家过个好年 绩效沟通与指导 绩效评价结果的运用 引子 绩效沟通的一般艺术 绩效反馈 绩效评估面谈 沟通的内涵 将信息传递给客体或对象 以期获得客体作出相应反应的过程 沟通的意义在于传递想法而非传递信息本身 其本质目的是思想的传递与理解 沟通的重要性 沟通的过程 Communication有效沟通 意见一致 绩效沟通的目的与内容 绩效沟通 管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程 绩效沟通的目的 保证在任何时候 人人都能获得改善工作绩效所需要的各类信息 进而提高工作绩效 绩效沟通的内容 有关工作进展情况的信息 有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息以及各种可能的解决措施等 绩效沟通的方式 正式绩效沟通 非正式绩效沟通 正式绩效沟通是指在组织系统内 依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流 组织内部的文件传达召开会议上下级之间的定期情报交换收集或记录员工行为或结果的关键事件 现场随机沟通敞开门办公聚会联欢用自身行动来沟通 非正式绩效沟通是指正式组织途径以外的信息流通过程 绩效沟通方式 绩效沟通的 三重境界 1 2 3 草率行动 负面效果应运而生 泛泛而谈 效果便是无效果 精心准备 灵活操纵 凸显正面效果 建设性绩效沟通 明确目的与意义 把握沟通风格 使用和观察 体语 积极倾听 费德勒权变领导模型领导的生命周期理论豪斯的途径 目标理论 不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受 建设性沟通 绩效计划阶段的目的 绩效实施阶段的目的 绩效反馈阶段的目的 坐在椅子上往前移双臂交叉置于胸前不停地做吞咽动作 经理人绩效沟通十大忌 绩效沟通十忌 用 你 沟通 少问多讲 面无表情 不耐烦的动作 笼统反馈 绩效沟通与指导 绩效评价结果的运用 引子 绩效沟通的一般艺术 绩效反馈 绩效评估面谈 绩效反馈的重要性 绩效反馈是绩效沟通的最主要形式 员工通过反馈可以知道主管对他的评价和期望 从而根据要求不断提高 主管通过反馈 指出员工的绩效水平和存在的问题 可以有的放矢地进行激励和指导 不良绩效反馈方法 绩效反馈三要素 反馈信息 反馈源 反馈接收者绩效反馈类型 负面反馈 中立反馈 正面反馈 正面反馈应遵循的原则 用正面的肯定来认同员工的进步 失败率30 20 明确地指出受称赞的行为当员工的行为有所进步时 应给予及时的反馈正面的反馈中应包含这种行为对团队 部门乃至整个组织的整体效益的贡献 有效的自我反馈机制 自我反馈指的是在建立一套严格 明确的绩效标准的基础上 使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制 自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准 然后建立一套机制或办法 使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检查 绩效沟通与指导 绩效评价结果的运用 引子 绩效沟通的一般艺术 绩效反馈 绩效评估面谈 绩效反馈面谈 目的 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点 了解主管对自己工作的看法 促进员工改善绩效 对绩效评价的结果达成共识 分析原因 找出需要改进的方面 制定绩效改进计划 共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划 为员工的职业规划和发展提供信息 绩效反馈面谈 主要方式 告知和推销方式 先 告知 后 推销 即在绩效反馈面谈时 管理者向员工告知评估的主要过程和结果 并向员工提出一些建议 告知和聆听方式 先 告知 后 聆听 管理者在告知的同时 鼓励员工发表对评估的看法 表示愿意倾听员工的意见 解决问题方式 在绩效反馈面谈一开始 管理者就以一种与员工共同讨论问题和解决问题的方式展开 自始至终是一种双向交流 管理者与员工处于一种平等地位 绩效反馈面谈 原则 Specific 直接而具体Motivated 主管应鼓励员工多说话Actual 工作绩效是工作的实际表现Reasonable 共同分析绩效未达成的原因Trustful 建立一种彼此互相信任的氛围 绩效反馈面谈 过程 准备阶段 资料准备 绩效目标 职务说明书 绩效考评表 员工相关的绩效记录等 面谈计划 面谈时间 面谈地点和环境 开场白设计等 实施阶段 建立轻松愉快的谈话气氛 巧用 你们 与 我们 善于给员工下台阶 智慧应对面谈中的对抗反应 以积极的方式结束面谈 总结和改进阶段 分析问题 解决问题 绩效反馈面谈 环境 绩效反馈面谈 对抗 绩效沟通与指导 绩效评价结果的运用 引子 绩效沟通的一般艺术 绩效反馈 绩效评估面谈 绩效评价结果的运用 通过分析绩效评价结果 诊断员工存在的绩效问题 找到产生绩效问题的原因 制定绩效改进计划 以提高员工的工作绩效 绩效评价结果是其他人力资源管理子系统 如招聘 晋升 培训与开发 薪酬等的决策依据 其中 最重要的应用是将绩效评价结果应用于薪酬决策 绩效诊断和分析 绩效改进计划的制定 选择绩效改进要点考虑解决问题的途径制定绩效改进计划 评价结果在HRM职能中的运用 不同管理者用于沟通活动的时间 沟通的过程 有效绩效沟通模式 脸部表情传达人的情绪 提问 不要多问 积极倾听 赞评性的点头及恰当的面部表情 目光接触 移情 复述 避免中途打断说话者 避免分心的举动或手势 积极倾听的行为 例子 L公司公布了本期的绩效考评结果 小王的考评成绩很不理想 情绪显得有些低落 工作状态也不是很好 这一切都被主管看在眼里 急在心上 一次 主管和小王在公司的洗手间里不期而遇 主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈 提高其工作热情 就对他说 小王啊 你这次考评成绩并不是很理想啊 今后可要多努力啊 比尔 盖茨坏消息的沟通渠道 比尔 盖茨不仅很有管理才能 而且很有男性魅力 所以 微软有很多女孩子把他作为自己心中的偶像 有一天 一个女孩子给他发了一个E mail 总裁 什么时候你能陪我喝杯咖啡 我将终生难忘和荣幸 没想到真的有一天 比尔 盖茨给她回E mail 小姐 我今天晚上有空 如果你方便的话 我可以陪你去喝咖啡 就这么一杯咖啡 那位小姐从此成了比尔 盖茨坏消息的忠实提供者 所以 聪明的领导者都善于建立自己的坏消息的沟通渠道 中立反馈与负面反馈 小王 你怎么那么懒 上班总是迟到 难道你就不知道守时吗 小王 我注意到上周的5天内你有3天迟到 你是不是有困难 但这种行为是不被接受的 你以后还是要注意 费德勒权变领导模型 美国学者费德勒 任何领导形态均可能有效 其有效性完全取决于所处的环境是否适应 LPC调查 LeastPreferredCoworker 领导的生命周期理论 豪斯的途径 目标理论 加拿大多伦多大学豪斯 1971年 激励因素的大小受个人实现目标的可