绩效考核_人力资源管理师资格培训绩效管理

绩效管理 人力资源管理师 国家职业资格二级 资格培训 必知 1 组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效 2 绩效考评与绩效管理3 绩效 的本质 不断提升业绩与效果 赚更多钱 谁赚 4 绩效管理流程图 流程图 绩效管理流程图 PDCA 目标 结果 设定目标是关键1 关键性指标2 可简便量化3 跳起来够得着 指导是必然1 设定关键节点2 不断沟通3 激励修正 结果是本质1 准确 清晰2 奖罚并行3 新目标 绩效考评与绩效管理 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 组织为什么需要绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金人员技术信息支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 为什么要实行绩效管理 应知 绩效管理中的角色分工 各级管理者 HR及管理者共同的责任 部门管理者 人力资源部 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 考核指标的建立 细化到每个职位 三级课程 第一节 绩效管理系统的设计 运行与开发绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发第二节 绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型 客观 考评方法 二级课程 第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标与标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法 可能出现的偏误 一 P221 一 分布误差 被考评单位的员工出现了不服从正态分布的情形 常见的包括 宽厚误差 即结果是负偏态分布 苛严误差 即结果是正偏态分布 集中趋势 指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异 使得体现不出差异 也就没有绩效改进 改进方法 强制比例法和对比法 可能出现的偏误 二 二 晕轮效应 指考核者对被考核者的某项工作进行评价时 受到对被考核者整体影响的影响 如以往工作表现好 评估给予较高的评价 纠正办法 建立严谨的工作记录 评价标准的详细 具体标准 考评者的培训 三 个人偏见 指考核者对被考核者的评价 受到被考核者所属社会团队性质的影响 如 某员工信仰佛教 而认为该员工工作比较消极 改进办法 实施交叉评估或参考同事评估 四 优先和近期效应 指考核者在评估过程中受被考核者最初或近期的工作表现强烈的左右 考核前的表现影响考核结果 改进方法 以客观事实作为考核依据 对考核过程进行记录 如关键事件法 可能出现的偏误 三 五 自我中心效应 指考评者按照自己对标准的理解进行评价 常见的包括对比偏差和相似偏差 改进办法 交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重 同晕轮误差 六 后继效应 即被考评者在上一期的评价结果对本期考核所产生的作用和影响 七 评价标准对考评结果的影响 效标P204 1 特征性效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 2 行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 3 结果性效标侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 与考评效标相对应 绩效考评可以分为以下类型 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主 适合于对员工工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 但是主观性大 操作性和效度差 行为导向型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 适合于对管理性 事务性工作进行考评 结果导向型 考评的内容以考评工作效果为主 适合于生产操作等岗位 但是具有短期性和表现性的缺点 综合型 主要包括图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法和评价中心法 行为导向型主观考评方法 行为导向型主观评价的主要方法 1 排列法2 选择排列法3 成对比较法4 强制分布法5 结构式叙述法 结构式叙述法 P208 采用一种预先设计的结构性的表格 由考评者按照各个项目的要求 以文字对员工的行为作出描述的考评方法 优点 能描述出员工的特点 长处和不足 简单易行 被考评人可以参与其中提高了准确性 缺点 受考评者文字水平限制 主观因素大 行为导向型客观考评方法 行为导向型客观考评是利用各种技术 对员工的工作行为加以界定 然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价 主要方法包括 1 关键事件法2 行为锚定等级评价法3 行为观察法4 加权选择量表法5 强迫选择法 强迫选择法P208 强迫选择法 考评者必须从3 4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项 有时选择两项 内容作为单项考评结果 和一般的评级量表的方式不同 强迫选择法选用的都是中性的描述语句 优点 可以避免趋中倾向 过宽倾向 晕轮效应或其他错误 适应范围较广 缺点 难以在人力资源开发中发挥作用 员工得不到反馈 结果导向型考评方法 结果导向型考评方法 是以实际产出为基础 考评的重点是员工工作的成效和劳动结果 常用的方法有 1 目标管理法2 绩效标准法3 直接指标法4 成绩记录法5 短文法6 劳动定额法 短文法P209 短文法是由考评人或者被考评人撰写一篇短文以描述员工绩效 并对其突出的长处和短处进行列举 优点 减少考评偏见和晕轮效应 缺点 不适合下属较多时 受到个人写作能力的限制 成绩记录法P209 成绩记录法是新开发出来的一种方法 适合于从事科研教学工作的人员 如对教师 工程技术人员等 因为他们每天的工作内容不尽相同 无法用完全固化的衡量指标考量 步骤1 2 3优点 适用性 有效性 与行为量表等考评方式结合效果更佳 缺点 评价的时候需要请外部的专家参与 人力 物力耗费很高 时间较长 劳动定额法P210 劳动定额法的具体步骤 1 进行工作研究 2 在工作研究基础上进行时间研究 制订出工时定额或产量定额 3 经过试用开始执行新的劳动定额 综合型绩效考评法 1 图解式绩效评价量表法2 合成考评法3 日清日结法 OEC 4 评价中心技术 图解式评价量表法 一 P210 215 也称图标评估尺度法 尺度评价法 图尺度评价法 业绩评定表法 图解式绩效考评方法的步骤 第一 制表1 依据岗位工作的性质和特点 选择绩效相关的若干评价要素 2 以这些要素为基础 确定具体的考评项目 没个项目分为5 9级 3 制成专用的考评量表 图解式评价量表法 二 第二 应用在应用过程中 考评者根据对下属工作的观察和了解 只需在量表的每个项目登记评估的尺度上作记号 待全部项目考评完成后 将各个项目所得的分数相加 即可得到考评的总结果 优点 涉及范围较大 具有广泛适应性 具有操作易行 汇总快捷等特点 缺点 考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性 以及评分的准确性和正确性 容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误 合成考评法 为了提高绩效考评质量 将几种比较有效的方法综合在一起 采用合成的绩效考评方法 由于企业单位的主客观环境和条件不同 可以因地制宜 因人制宜 因时制宜 综合几种考评方法 设计适用可行的绩效考评方法 合成考评法P205 215 考评的是一个团队而不是某个员工 立足团队合作精神的培养 考评的侧重点具有双重性 考虑岗位职责和潜能开发 简单易填写采用三个评定等级 容易分析和判断正误 日清日结法 P205 206 219 日清日结法即OEC法 指全方位地对每人每天每事进行清理和控制 坚持三个原则 1 闭环原则 2 比较分析原则 3 不断优化原则 实施步骤 1 设定目标 2 控制 3 考评与激励 OEC首席执行官1 MPEGAV AVSEQ01 DAT 评价中心技术 评价中心技术主要采用以下六种技术 广泛地观察被考评者的特质和行为 从而为绩效考评提供可靠真实的依据 1 事务作业或套餐式练习 2 自主式小组讨论 3 个人诊断 4 面谈评价 5 管理游戏 6 个人报告 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 第二节绩效考评指标和标准体系设计 1 适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系 生产性组织 技术性组织 管理性组织 服务性组织 个人绩效考评指标体系 2 不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系 行为过程型绩效考评指标体系 工作结果型绩效考评指标体系 3 指标体系的设计原则针对性原则 科学性原则 明确性原则 第一单元 绩效考评指标体系设计 组织绩效考评指标体系 生产性 结果 产出技术性 过程 结果管理性 素质 效率 工作方式 组织氛围服务性 素质 效率 工作方式 组织氛围 个人绩效考评指标体系 一 1 按实际承担者的性质和特点 对岗位进行横向区分 管理岗 生产管理岗 经营管理岗 财务审计岗 科技管理岗 人力资源岗 生产岗 基本生产 辅助生产 生活服务生产 个人绩效考评指标体系 二 2 按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 生产岗位 技术岗位 管理岗位 服务岗位 不同性质指标构成的考评体系 1 品质特征型 2 行为过程型 3 工作结果型 实际的产出结果 包括物质性的食物产品和精神性的非实物成果 绩效考评指标体系设计方法 1 要素图示法 2 问卷调查法 步骤 查阅 调查采集 列指标 筛选 界定 定形式对象范围 设计 发放 回收3 个案研究法 人物研究和典型资料研究4 面谈法 个别面谈 座谈讨论5 经验总结法 6 头脑风暴法 设计程序 1 工作分析2 理论验证3 进行指标调查 确定指标体系4 进行必要的修改和调整 第二单元 绩效考核标准的设计 设计原则 1 定量准确2 先进合理3 突出特点4 简洁扼要 第二单元 绩效考核标准的设计 标准种类 1 综合等级标准2 分解提问标准评分方法 1 单一要素2 多种要素综合 第二单元 绩效考核标准的设计 标准量表的设计1 名称量表2 等级量表3 等距量表4 比率量表 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 第三节关键绩效指标的设定与应用 KPI 关键业绩指标 是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而不断修正2 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3 是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映4 由高层领导确定并被考核者认同的 关键业绩指标能 1 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3 有力推动公司战略的执行4 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 一般绩效评价体系以控制为中心 指标体系的设计与应用都是为了控制的意图 是自下而上根据个人以往的绩效产生 以财务指标为主 非财务指标为辅 来源于特定的程序 是对过去行为与绩效的修正 战略导向的KPI体系以战略为中心 指标体系的设计与应用都是为战略目标服务 是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生 结合财务与非财务指标 来源于组织战略目标与竞争的需要 设定关键绩效指标的目的 解决如下问题 1 从绩效管理全过程看 提高组织或个人绩效 2 对于管理者 把握大局 明确目标 突出重点 3 对于考评者 明确努力方向 清晰目标地位 选择关键绩效指标的原则 1 整体性 定量化 行为化2 增值性 连接个体绩效和组织绩效的桥梁3 可测性 明确界定 简单易行4 可控性 跳一跳够得着5 关联性 组织和个人绩效共同提高 KPI设计方法二 综合平衡记分卡 BalancedScorecard 综合平衡记分卡 综合平衡记分卡的核心思想是通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 另一方面通过员工学习 信息技术的运用与产品 服务的创新提高客户的满意度 共同驱动组织未来的财务绩效 展示组织的战略轨迹 综合记分卡 财务指标 要回答 我们应怎样满足股东 财务指标具有双重涵义 一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价 另一方面从长期来看 它又是其他三方面指标相互驱动 共同指向的结果 因此也是评价个人与组织绩效 进行绩效改进与组织战略变革的出发点 财务角度主要考核提供给股东的最终价值 财务指标可以划分为四个不同的类别 其他三个 角度 的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标 股东价值 资产利用 成本下降 收入增长 综合记分卡 客户指标 要回答 客户对我们的要求是什么 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分 并且包括客户满意度 客户忠诚 回头率 购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标 客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因 又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 客户指标划分为以下五种类别 这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标 综合记分卡 内部经营过程指标 要回答 我们必须擅长什么 内部经营过程指标来自于对客户满意度 客户忠诚等有直接联系的业务流程 包括组织拥有的关键技术 核心能力以及影响产品与服务质量 生产效率的因素等 内部经营过程指标既是影响客户满意的动因 又是组织通过学习与创新推动的结果 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程 内部流程指标划分为以下三种不同的类别 选择 确定市场 开发产品 提交产品 服务 客户服务 客户需求得到满足 确定客户需求 研发流程 经营流程 售后服务流程 形成产品 服务 综合记分卡 学习与成长指标 要回答 我们如何持续提高能力并创造价值 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的 前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领 而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标 他们是综合记分卡前述三个方面取得出色成果的基础 员工保留率 员工生产率 结果 员工职业度 系统与技术 员工技能与核心能力 企业文化 员工认同 则能留住员工同时能提高生产率 通过平衡记分卡 找到指标的因果关系 战略是一组因与果的假设 这种因果关系可以用 如果 那么 来表述 如 如果我们提高员工的技能 那么产品质量和服务将得到提高 如果产品质量和服务提高 那么按时交货率将得到改善 如果按时交货率得到改善 那么客户忠诚度会提高 如果客户忠诚度提高 那么资产回报率将得到改善 产品质量和服务 按时交货率 增加客户忠诚度 资产回报率 员工技能 Benchmark是标杆 基准的意思 Benchmarking基准化就是在组织中不断学习 变革与应用这种最佳标杆的过程 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 KPI设计方法三 标杆基准法 Benchmarking 绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的 Specific 目标是否具体 可衡量的 Measurable 目标是否可衡量 可达到的 Attainable 目标是否遥不可及 相关的 Relevant 目标与工作是否紧密相关 基于时间的 Time based 有无明确的时间要求 绩效目标的衡量标准 5W2H原则What 要做什么 目标是什么 Why 为什么要做 目标是不是有助于支撑部门和组织目标When 何时去做 何时结束 目标的时限Where 在何地做 在哪里完成Who 由谁来做 目标的责任人是谁 涉及到那些相关人How 如何完成 目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch 做到什么程度 需要多大代价 目标做到什么程度 需要什么资源支持 会有什么障碍或风险 5要素设置目标法 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 第四节360度考评方法 明确绩效考评的参与者 绩效考评涉及五类人员 考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员 绩效考评的类型 上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评 选择考评参与人员取决于三种因素 被考评者的考评类型 考评的目的 考评指标和标准 360度评价360度评价可称为多源评估或多评价者评估 不同于自上而下 由主管评定下属的方式 在此模式中 评价者不仅仅是被评价者的上级主管 还可以包括其他与之密切接触的人员 如同事 下属 客户等 同时包括管理者的自评 它从不同层面的群体中收集评价信息的 其评价结果反馈给被评价者 1 全方位360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体 对被评价者的了解更深入 更全面 得到的信息更准确 运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差 评价结果更加准确 同时 员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理 提高员工的满意度 2 基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作 或组织 文化 中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征 它是工作行为设计的依据 在绩效管理过程中仅强调工作产出 结果 的评价是不全面的 并没有涵盖绩效的全部内容 而又很难做到将工作行为指标量化 反馈评价的界定标准不是合格与否 而是区分表现优异者和平平者的胜任特征 360度反馈评价要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型 360度反馈评价特点 1 3 评估者的匿名性为了保证评价结果的可靠性 减少评价者的顾虑 一般采用匿名的方法 同时 为了使参与者能够客观地进行评价 还要进行专门的评分方法训练 4 多侧度反馈员工对自身的了解并不全面 自我知觉通常不准确 多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉 自我评价和行为 增强个体的自我意识 提高自我管理效能 360度反馈评价强调及时 客观的反馈 能够促使被评价者正确认识自我 改善行为表现 5 促进发展360度评价的结果反馈中 均有个人发展计划和指导栏 这些咨询意见和建议一旦被评价者接受 就能够促进个人的职业生涯发展 同时 360度反馈评价还能够增强组织的竞争优势 有助于强化组织的核心价值观 360度反馈评价特点 2 360度实施评价有6个环节 1 组建评估队伍2 对被选拔人员的考评者培训 如何向他人提供反馈和评估方法 3 实施360度反馈评价4 统计评分数据并报告结果5 对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练6 管理部门针对反馈的问题指定行动计划 也可请咨询公司协助实施 由其独立处理数据和结果报告 360度反馈评价环节 360度考评方法的优点1 具有全方位 多角度的特点 得到的信息全面 评价结果较科学 客观 误差小 2 360度考评不仅仅是工作产出 还考虑深层次的胜任特征 3 360度考评有助于强化企业的核心价值观 增强企业竞争优势 4 匿名的方式保证了评价结果的有效性 5 有助于组织创造良好的工作氛围 6 强化了管理者和员工的双向交流 提高了成员的参与性 7 促进员工个人发展 360度考评方法的缺点 1 侧重于综合评价 定性评价比重较大 2 不同渠道反馈的信息有差异 3 增加了收集和处理数据的成本 4 处理不当有可能影响组织氛围 习题剖析 1 MBS是一家美国知名的电脑公司 去年在人员的绩效管理上 MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式 而改采用新的四级 1 2 3 4 评等方式 并实行钟形的绩效考评原则 即除非有例外状况 绝大多数的员工都能得到2等 MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为 个人业务承诺 PersonalBusinessCommitments PBC 制度 除了由各级主管做年终绩效考评外 员工亦可自己另外寻找6位同事 以匿名方式通过电子信箱进行考评 亦称之为 360度反馈 员工个人表现被除评为第3等时 代表本人未达成业务承诺 PBC 你必须更努力工作 以达更佳的业绩 如果得到特别差的4等时 你可能被给予 6个月留公司查看 的处罚 当然 被除数评为4等的人在公司占极小的比例 评等2代表你达成目标 是个符合要求的好员工 得到1等的人称为 水上飞 WaterWalkers 代表你是高成就者 超越自己的目标 也没做错过什么事情 按照PBC绩效考评体系的要求 年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上 在部门经理的指导下制定自己的PBC 并列举出下一年中为了实现这些业绩目标 执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动 这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同 员工在制定绩效计划时 自己应按下列三个领域设定的年度目标 第一个承诺 承诺必胜 Win 这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会 以坚强的意志来励志 并且竭力完成 市场占有率是最重要的绩效评等考量 第二个承诺 承诺执行 execute 这里强调六个字 即行动 行动 行动 不光看你 怎么说 更重要的是看你 怎么做 以及取得的成果 第三个承诺 承诺团队精神 team 即各个不同单位和岗位之间 默契配合 不能出现无谓的矛盾的冲突 绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑 这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义 而对负有管人责任的各级主管 则需要根据员工意见调查 EmployeeOpinionSurvey 高阶主管面谈 ExecutiveInterview 门户开放政策 OpenDoorPolicy 的反馈 另加一个评等系数 并且占有整体评