一 管理与的管理学定义.doc

放浪形骸10-3一 管理与的管理学定义管理的概念n 所谓管理，就是在一定的环境下，为达成组织的目标，对组织所能支配的资源进行有效的计划、组织、领导和控制的社会活动过程。管理的职能与性质 管理的性质l 管理的根本属性在于它的二重性，即与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。 管理职能：决策，组织，领导，控制，创新。二.泰罗观点1 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 2达到最高工作效率的重要手段是运用科学的管理方法代替旧的经验管理 3实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神和思想上来个彻底的变革.泰罗观点评价“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之历史的观点客观地评价。1：它所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨缺陷： 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。.法约尔的组织管理理论 技术活动：是指生产、制造和加工等 商业活动（即教材所称的经营职能）：指购买、销售、交换等。 财务活动：指资金的筹集、运用和控制等。 安全活动：指维护设备和保证职工的安全等。 会计活动；指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等。 管理活动： 指计划、组织、指挥、协调和控制。“人群关系”理论“行为科学”的早期理论1、工人是“社会人”而不是“经济人” 2、企业中存在着非正式组织 3、新的领导能力在于提高工人的满意度 4、企业应该采用新型的领导方法。需要层次理论v （1）人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺什么，及有尚未满足的需要能够影响行为。v （ 2）人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要才出现。双因素理论双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感X理论”对人性的假设；v 人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 ；v 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥； v 人天生就以自我为中心，漠视组织需要； v 人习惯于守旧，本性就反对变革；v 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力 ；v 人缺乏理性，容易受外界的影响 。“Y理论”的人性假设v 要求工作是人的本性； v 在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任； v 个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾； v 人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制； v 大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力； “决策理论”学派观点p80v 1.管理就是决策；v 2.决策分为程序性决策与非程序性决策新经济时代特点新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化（一） 管理思想的创新（二）管理原则的创新（三） 经营目标创新（四） 经营战略创新（五） 生产系统创新（六） 企业组织创新三 管理的基本原理 A系统原理：内涵有：要素、联系、结构、功能和环境。 要素是指构成系统的基本成分。要素与系统的关系是部分与整体的关系。 联系是要素与要素、要素与系统、系统与环境之间发生相互作用的必然现象。它是系统呈现整体性的根源。 结构是指系统诸要素关联结合的方式、排列形式和比例关系。 功能是指系统所具有的活动能力和外部环境相互联系、相互作用过程中所产生的效能。 环境是指系统与边界之外发生联系、存在相互作用的客观事务或其总和。系统原理特征1集合性 2相关性 3层次性要点1整体性原理 2动态性原理 3开放性原理 4环境适应性原理 5综合性原理B人本原理 一、职工是企业的主体 二、有效管理的关键是职工参与 三、现代管理的核心是使人性得到完美的发展 四、管理是为人服务的C责任原理;l 一、明确每个人的职责l 二、职位设计和权限委授要合理l 三、奖惩要分明、公正而及时D效益原理 效益是有效产出与投入之间的一种比例关系.可从社会和经济这两个不同角度去考察即社会效益和经济效益n 效益的原理的内容评价效益原理效益管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展一：效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察二：效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。三：效益的追求1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。 n 效益的原理的追求 1、管理的目标是追求效益；2、 管理对效益的追求是全方位的；3、 影响管理效益的因素可以从诸多角度进行分析；4、 管理系统及其活动的效益首先要通过提高管理水平去达成；5、 组织及其管理者从事管理工作要不断考虑其有效性问题；6、 违反效益原理的管理，不可能是真正的科学管理五.管理伦理有关管理伦理的几种观点1功利主义伦理观 2权利主义伦理观3公平原则伦理观4综合社会契约伦理观合乎伦理的管理具有以下七个特征：n 1、合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一种责任。n 2、合乎伦理的管理不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一种责任。n 3、合乎伦理的管理尊重左右着以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工以及一般员工内部的关系。n 4、合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。n 5、合乎伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就n 6、合乎伦理的管理具有自律的特征。n 7、合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。影响管理伦理的因素n （一）道德的发展阶段n （二）企业内部的组织结构因素n （三）企业文化n （四）事件本身的强度n （五）个人特征改善伦理行为的途径n 一、将道德作为人才选拔和任用的标准之一；n 二、制定和完善严格的企业道德准则；n 三、管理者以身作则n 四、建立科学的目标管理机制和业绩评价体系n 五、设立相应的机构；n 六、企业独立的社会审计与监察；六 组织文化组织文化的概念： n 组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发现、发明或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。希斯 组织文化的基本特征 ：n 1、组织文化的核心是组织价值观 ；n 2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化 ；n 3、组织文化的管理方式是以软性管理为主 ；n 4、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。组织文化的内容主要包括企业的价值观、信念、行为规范、英雄人物和文化仪式等无形和有形方面的内容。其中：n 价值观是组织文化的核心； n 英雄人物是组织的象征；n 文化仪式是组织文化不可缺少的因素 。 组织文化的作用体现在：n 组织文化促进企业的全面改革 ；n 组织文化对管理者的影响 ；n 组织文化对企业经营业绩的影响 。组织文化的功能：n 自我内聚功能；n 自我改造功能；n 自我调控功能；n 自我完善功能；n 自我延续功能 。组织文化变革须注意的几点：n 组织文化的变革必须同组织的发展战略相适应，同组织的结构相结合，同组织整个系统相结合，特别是要同员工相结合，从而使他们产生出管理者所期望的行为。n 利用英雄人物的作用来帮助进行组织文化的改变。n 改变组织文化时，着重点应首先放在基层单位的基本操作上。不要试图首先改变价值观和信念。 七 决策决策的定义： 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的原则： 1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。 2、现实中上述这些条件往往得不到满足。 决策的依据： 管理者在决策时离不开信息。信息的数量与质量直接影响着决策的水平。这就要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说，管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。决策过程主要包括如下几个阶段 （一） 诊断、识别问题： （二） 目标的确定： （三） 方案的拟定： （四） 方案的比较和选择组织的决策受到下列因素得影响： （一）环境： （二）过去的决策： （三）决策者对风险的态度： （四）组织文化： （五）时间：决策树决策的步骤： 1、根据具体问题画出图形：画决策树的顺序，一般由左向右进行。 2、计算各个方案的期望值：期望值的计算，要由右向左反顺序依次进行，将各种自然状态下的收益值乘以各自的概率值，遇到机会结点时，计算各分枝期望值的和，并将其标在机会结点上。 3、剪枝 。剪枝是方案的优化过程，根据不同方案期望值的大小，从右向左，逐一比较。期望值最大者为最优方案，期望值较小的方案予以舍弃，最后只能剩下一个方案枝，它代表最优方案。决策的合理性要求： 合理性要求是一个与一定条件相联系的概念。判断的主体不同，标准不同，角度不同，条件不同，得出的结论也必然不同。 决策者的理性限制主要表现在以下几个方面： （一） 知识有限 （二） 预见能力有限 （三） 设计能力有限 头脑风暴法头脑风暴法比较常用的决策方法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国心理学家“奥斯本”4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力人员配备的任务、程序、原则波士顿举证图法？八计划概念：从名词的意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词的意义上说，计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。性质：1计划工作是为实现组织目标服务2计划工作是管理活动基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作要准求效率计划的作用体现在：n 1、计划为企业的各项活动指明了方向； n 2、通过对未来的预期，可以避免经营环境中各种不确定因素的困扰；n 3、避免不必要的重复性或者造成浪费的经营活动 ；n 4、建立一个协调一致的努力工作机制； n 5、计划可以更有利于实施对组织的有效控制 。 计划编制的程序： n 1、确定目标 ；2、认清现在 ；3、研究过去 ；4、预测并有效地确定计划的重要前提条件 ；5、拟定和选择可行性行动计划 ；6、制定主要计划 ；7、制定派生计划 ；8、制定预算，用于算式计划数字化。 目标管理可以归纳为5个步骤：n (一)制定目标：包括确定组织的n 总体目标和各部门的分目标。n (二)执行目标n 组织中为达成分目标，必须充分发挥各层次、各部门n 成员的创造能力。 n (三)成果评价n 成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价。n (四)实行奖惩：是以结果为依据，进行物质或精神奖惩n (五)制定新目标并开始新的目标管理滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 这种方法根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。网络计划技术法 n 定义： 网络计划技术法也称为统筹法。它是以网络图反映、表达计划安排，据以选择最优工作方案，组织协调和控制生产（项目）的进度（时间）和费用（成本），使其达到预定目标，获得更佳经济效益的一种优化决策方法。 业务流程：定义？作用？程序与方法？九 组织 含义：n 组织必须具有一定的目标，n 组织应当是一个结构，必须有不同的层次和相应的责任制度，其成员在各自的岗位上为实现目标而分工合作。n 组织是一个人工系统。它是由领导人或一个决策集团组建起来的群体结构，因此带有一定的主观意识。n 组织是一个实体，他的内部包括正式组织和非正式组织。n 组织是一个过程，组织的过程通常被看作组织结构的创新、维系和变革，并保证发挥最大作用，以确保组织目标的实现。组织是一切管理的基础，其地位体现在以下几方面：n 组织是企业管理的一项具体职能。n 组织是企业经营管理现代化的基本内容。n 组织是企业管理者实施有效领导的重要保证手段，是管理者联系企业员工的纽带和桥梁。 组织的基本过程：组织工作的基本过程一般可分为下列几方面：n 第一，确立组织的总目标，在此基础上，拟定实际经营的具体子目标和实现这些目标所必须的经营战略、政策、操作计划和规章制度等。n 第二，明确和划分实现目标所必须的各项职能、各种经营业务和项目，并根据人、财、物等生产要素的可得性，进行部门设置和任务界定。n 第三，根据各部门具体任务和业务的要求，确定各部门的权力和责任范围，并使部门主管享有行政方面的管理权限和承担相应的行政责任。n 第四，通过行政职权和信息交流等手段，加强企业纵向控制与横向交流，最大限度地发挥组织的效能。所谓管理幅度，就是指管理系统或某一机构的主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度，它也称管理跨度或管辖幅度。 管理层次：最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并以此类推下去，直至受委托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中从最高主管到具体工作成员之间的不同管理层次。扁平结构形态与锥形结构形态 影响管理幅度的因素 n 1、人员素质和能力 ；n 2、工作性质和内容 ；n 3、工作条件和环境 ；n 此外，还有管理体制、授权情况等因素也会影响管理幅度的大小组织设计的依据 战略 环境 规模 技术 组织的发展阶段 组织设计的影响因素分析n 一、经营环境对组织设计的影响n 二、经营战略对组织设计的影响n 三、技术及其变化对组织设计的影响n 四、企业发展阶段对组织设计的影响n 五、规模组织设计的影响矩阵结构的优点 n 矩阵结构的优点主要是：通过加强企业在纵向与横向方面的联系，有利于各职能部门间的协调配合和信息交流，加速完成某一特定任务或项目；可以有效地保证企业专业人员之间在技术与业务等方面的合作支持与优势互补，有利于为企业培养更高水平的技术和管理人才；通过项目开发与研究，可以加快企业新产品开发的步伐，提高其整体素质和水平。矩阵结构的缺点n 矩阵结构的主要缺点是：项目主管的权责不对称，责任明显大于权力。当纵横双方出现意见分歧和利益冲突时，项目主管往往难以正常开展工作，项目成员更会觉得无所适从。矩阵结构打破了每个下属只接受一个上司的指令的管理准则，因此在实际运行中，由于多头指挥领导，项目成员容易产生角色冲突，从而产生很大的心理压力，影响工作的正常开展和项目的进程。集权与分权程度的标志 n 考察一个组织集权与分权程度，关键在于决策权是集中还是分散，其标志主要有：n 不同类型决策的集中与分散情况 ；n 作出最终决策的集中与分散程度 ；n 规章制度对执行决策的控制规范程度。分权的标志 ：决策的频度，决策的幅度，决策的重要性. 对决策的控制程度。十 人员配备的任务、程序、原则一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（一）从组织需要的角度考察1：通过人员配备使组织系统开发运转 2：为组织发展准备干部力量 3：维持成员对组织的忠诚（二）从组织成员配备的角度考察1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序（一） 确定人员需要主要以设计“职务数量和类型”为依据（二）选配人员 （三） 制度和实施人员培训计划三：人员配备的原则：1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 十一 组织力量的整合正式组织是具有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。任何正式组织都是由许多的要素、部分、成员，按照一定的联结形式组合而成的。它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能、成员的责权关系以及成员的活动规范。 非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发的人际关系群体。非正式组织的影响 积极作用：n 1、 满足员工需要，增强内聚力，有助于提高正式组织的工作效率；n 2、促进信息沟通，增进人际关系，有助于实现正式组织的目标。 n 3、制造舆论影响，起制衡作用，有助于改善正式组织的工作情况。 消极影响：n 1、 聚众抵制变革，阻碍组织目标的实现。 n 2、无原则的从众要求，束缚其成员的个人发展。 直线职能制是在直线制的基础上，为适应现代化企业生产经营的要求而发展起来的，是当前企业最常见的一种组织结构.直线职能是指对企业经营任务完成和目标实现负有直接责任的各项职能，如子公司、生产车间、业务部门等。直线职能的特点 n 1、 企业的经营决策权集中在企业的管理高层，然后按照产品或工艺特点来划分车间班组，组建行政指挥系统。n 2、 各级行政管理机构由一名负责人统一领导和指挥本部门的生产行政工作，并且直接对上级负责。 n 3、 企业各级行政管理机构可以根据工作的需要，设立必要的职能机构作为行政负责人的参谋。 十二 领导所谓领导（是指职能），就是指：指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括以下三个要素：n 1、领导者必须拥有部下或追随者，没有部下的领导者谈不上领导。 n 2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。 n 3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。 领导者的作用主要有以下三个方面：n 指挥作用 n 激励作用 n 协调作用 领导方式的基本类型n 专制独裁式领导，专职独裁式领导者能够通过严格的管理达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；n 民主式领导，民主式领导方式工作效率高，不但能实现组织目标，而且组织成员有工作积极性和创造性，但其决策效率不如专制独裁式。n 放任式领导，自由放任式的领导方式效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但难以实现组织工作目标。 领导者要根据所处的管理层次.所负担的工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时针对不同下属.选择合适的领导方式. 管理方格理论n 1，1）被称为贫乏式的（Impoverished）管理。领导者既不关心生产，也不关心员工，只求维持生产起码的水平，这样的领导自然是不称职的。n （9，1）被称为任务式的（Task）管理。领导者只注意工作效率，有效地组织和安排生产，并将工作环境安排好，从而使个人需求的成分对工作的影响降低到最低限度。在这种管理方式下，领导者严格控制下属，要求下属惟命是从，以保证工作效率。n 1，9）被称为乡村俱乐部式的（Country Club）管理。领导者只强调人的因素，强调满足人的需要，搞好人际关系，建立和谐的组织气氛，但对生产不关心，对指挥监督、规章制度等重视不够。n （5，5）被称为中间道路式（Middle of the Road）管理。这是一种一般水平的管理。这种方式既不偏重人的因素，也不偏重生产的因素，保持组织需要和员工需要之间的平衡。这种方式往往会束缚生产的革新和员工的创造性。n 9，9）被称为团队式（Team）管理。领导者对生产的关心和对员工的关心都达到了最高水平。这种管理方式能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来。他要求创造出这样一种工作条件使得员工了解问题，关心工作成果，员工和企业的利益相结合，这样员工就