企业培训_管理的灵魂-跟单人员培训金典

管理的灵魂 企业的生命是订单 管理的灵魂是跟单 本资料内容构成 1 管理的灵魂是跟单 中国人做管理最大的问题就是有头无尾 缺少跟踪2 管理者的灵魂是主导 打工心态做不好管理 因为他不懂得用心 进而忘记了主导 区别于技术的管理是什么 技术是节点 管理出效益 管理与技术 外行如何管理内行 组织是管理的载体 管理 自理 代理自理靠心力 中国人管理缺少的是什么 主导与跟踪代理靠法制 管理测量与 为自己打工 WBS是龙头 从计划能力到组织能力的核心修炼做个 骑马 的管理者 表格助你一臂之力打造管理团队 主导者的痛心 关心与用心管理的灵魂是跟单 企业组织的检讨与变革 管理的灵魂 专题展开 第1单元 管理的灵魂是跟单 产品或服务 工作跟踪三种境界 管理人员的条理性1 结案与未结案 5S2 不要轻易归档 10分钟找不到东西 3 关心与用心 表格只是工具 尝试记住4 分清轻重缓急 不要忙而无序 秩序成本5 精确思考 建立大脑里的逻辑框架案例 人问某订单情况 回答说 等我查一下 与人骂架的女孩 交办事项跟踪表一般格式 流水帐形式 案例 如何改变员工拖拖拉拉的习惯 引申 开会为何迟到 小窍门 把工作日记本与跟踪表一体化 最核心的中枢神经系统就是这个跟踪表 管理者是外部需要与内部运作之间有效汇总的中枢神经 借助一个或多个跟踪表 管理者才可能扮演好此一中枢神经的作用 如何进行专案跟踪 1 控制点 里程碑事件 表格化2 人的惰性 提前承诺 过程督导3 异常纳入正常 经验加预见性4 用心 关心 进度到了哪里 尝试记住你就能记住5 良性沟通 人格脱落6 强势沟通 狐假虎威 超越得罪人 专案跟踪 工作要项 里程碑事件控制表 举例 订单跟踪表的一般格式 工作进度督促技巧让人提前承诺 事情之前 好说自己要清楚 跟催的力度跟踪表 精确跟踪 天网恢恢分清轻重缓急 准事前考虑到异常 人性异常 机器异常留一手 越级 跨环节跟踪 当仁不让 进度控制 活动清单 完成时间控制表 尽早尽晚 反推 制定生产计划之 日程基准表 订货生产型 订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即出货日确定后 生产及采购计划在日程中如何配合的问题 甘特图的特点及适用范围 简单 直观 易于理解和应用 不能系统地表达各项工作之间的复杂关系 难以进行定量的计算和分析 难以进行计划的优化等 进度掌控 甘特图 控制点 里程碑事件与里程碑计划以某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架 通常以中间产品或可实现的结果为依据 举例 里程碑计划表 大订单 项目进度动态监测 1 日常观测1 实际进度前锋线记录法 2 图上记录法3 报告表法 设定好格式 免统计 计算机自动汇总 2 定期观测 会议 1 观测 检查关键工作的进度和关键线路的变化情况 以便采取措施调整或保证计划工期的实现 2 观测 检查非关键工作的进度 以便更好地发掘潜力 调整或优化资源3 检查工作之间的逻辑关系变化情况 以便适时进行调整 4 有关项目范围 进度计划和预算变更的信息 3 进展报告 1 日常报告 2 例外报告 3 特别分析报告 大订单 项目进展报告 比较分析 细实线表示计划进度 粗实线表示实际进度某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表 检查日期 总量控制 S型曲线比较法 以横坐标表达进度时间 纵坐标表示累计完成任务量 而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的S型曲线 1 哪个阶段超前 哪个阶段落后 2 案例 某跨国公司那个高级管理师 香蕉 型曲线比较法 即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线 前者称为ES曲线 后者称为LS曲线 跟单小组 某厂长下的几个打手 杀手你的公司如何掌握最新进度 案例 引申 工厂管理的两条主线 第2单元 管理者的灵魂是主导 主导 拽住马的缰绳 佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开 人们还在原地 案例 三个人 四个包 有结伴旅游经验的人就会知道 最好的方法就是 把拧包的 任务 落实到具体个人 我这里说的还不是 大锅饭 偷懒 的事 而是 结果是谁也没有在拿 丢三落四 这里问题出在 没有人在主导 例子 在多个人或多个部门共同去完成的情形下 我们很容易放弃主导权 表现是 1 以为 对方 或别人或别部门在跟踪 而实际上却根本没有人在跟踪 资料已经转过去 2 以为 已经报告给上级主管 接下来就是主管的事了 3 以为某个部下有能力处理某件事 或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事 4 技术型人才不习惯 不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管 把主导权抓在手上很重要 这意味着 他一可以跟催工作和事情 二可以避免属下弄权 放弃主导权的管理者 毕业分配与厅长的故事 轮子要自己推 派出所写信的故事 肯定 不肯定 别在主管面前露馅 你有在主导吗 骑马与放羊之别 把主导权抓在手上 把十二匹烈马拽手上 何为主导 叫主导 说通俗点儿 那就是轮子要自己推 哪个地方推不动才请别人帮忙 这就叫主导 如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难 所以可以在适当的时候请他人帮忙 但是整个线要自己去理 充当理线工作的人就是一个主导型人物 何为主导 1 主导是成熟人的基本需要 你只需把它发掘出来就行2 主导是管理的精神 是管理者的必修课3 用主导代替责任感 适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头 要点 主导的台阶定位 成功者 失败者 案例 有一家服装公司年产值1 5亿以上 有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识 培训课后 那家服装公司品管部主管向李老师求教 他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级 其他部门的负责人叫经理 只有他被称为副经理 所以 他去推动品质工作的时候 就深感力度不够 1 文件不要轻易丢出去 登记 复印2 第一时间记下来 准确到位才能主导3 褓母 企业需要骨干 老板们 补漏 不圆满之处显身手 主管象 保姆 担保 保证的 保 4 你不做我做 主导到别人无法推脱5 作业异常报告 当我们部下比较多 让部下做工作异常记录 如何主导 6 主导到位 跟催及时有力 跟踪表 问题记录7 平级之间的主导 摊到桌面上来 善用开会8 主导到强有力 老板的权力也不是绝对的 你让别人无法否定你9 上司也有待你的跟催 跟主管说过了 报告给了上司 便成了别人的事 老板比你忙 对你比对他更重要11 专案进度工作模式 项目管理 神奇的表格 如何主导 管理跨度 从输入到输出的主导 工厂管理的输入与输出接口一览 1 母鸡与小鸡 容纳他 包涵他2 大人与小孩 辅导他 跟进他3 从异常处开展工作 提防他 预见他4 老板的特别助理 主导下去 管理 实现管理跨度内的主导 主导与组织变革 项目经理与跟单员 人们不会做你希望的 只会做你检查的 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 IBM总裁郭士纳 主导与检查跟踪 主导与非主导对照表 达成目标是硬道理 管理是要有所控制 是要得到预期的结果 所以主导是管理的本义 对涉及职能的任何工作 管理者都要实施管理 管到底 主导到底 主导是管理的本义 要不要主导 工作链条的每一个节点上都有如下几种异常 1 人不是机器 人不一定能说一就是一 说二就是二 2 会无意打折 懒惰 忘记 水平有限 异常出错 3 甚至故意捣蛋 有人会认为 事情做成了是你的成绩 4 没有几家公司可以完全做到 令行禁止 说一不二 要不要主导 管理的分包辅导理论管理 授权 分包 跟进 督导 辅导 主管交代工作即是 下订单 采购 分包 授权 跟单 跟进 辅导所以 简化有 管理 分包 辅导 主导 介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入 所谓管理 恰恰是 不一定专业 的人去跟踪 专业的人 如何介入1 有效目标分解 2 扮演好作为管理者的主导角色 3 抓住问题不放 紧紧拽住 缰绳 4 里程碑事件 5 过程方法 6 能够发现并数据化表达相关环节的不足 主导打造成功 积极的含义 往前迈一步 你不做我做 工作主导性 掌握主动的方法 主导是主人 主管 管理的代名词 企业构成两部分 主动与被动 你是发动机吗 企业需要骨干 社会需要栋梁 你是社会栋梁 获得主导权 不要 授人以柄 不可授人以柄 软件文档交接的故事 责任有否分清 先小人后君子 并非易事 筹码的概念 宝钢南方业务员签约 从聪明走向精明 互动与思考 1 什么叫大人理论 2 保姆与佣人有何不同 3 骑马与放羊之别 结束语 管理的灵魂是跟单 中国人做管