激励与沟通_领导与激励培训课件

企业管理 第五讲领导与激励 一 领导 一 领导的概念 1 什么是领导领导是 领导者 通过对他人施加影响以实现某一特定目标的过程 领导者的唯一定义是其后有追随者 现代管理学之父彼得 德鲁克 领导者要与组织中的其他成员发生联系权力在领导者和组织其他成员中不平等的分配领导者能够对组织成员产生各种影响领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力 而不是更多地体现个人权威 领导 f 领导者 被领导者 客观环境 领导者与管理者 并非所有的领导者都是管理者 也不是所有的管理者都是领导者 弱 强 2 领导权力的来源 判断权力类型的量表 讨论题 为什么人一走 茶就凉 为什么技术部门的领导难当 司机为什么怕警察 佛塔里的生活实在是幸福极了 它既可以在各层之间随意穿越 又可以享受到丰富的供品 它甚至还享有别人所无法想象的特权 那些不为人知的秘笈 它可以随意咀嚼 人们不敢正视的佛像 它可以自由休闲 兴起之时 甚至还可以在佛像头上留些排泄物 每当善男信女们烧香叩头的时候 这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气 慢慢升起 它猛抽着鼻子 心中暗笑 可笑的人类 膝盖竟然这样柔软 说跪就跪下了 有一天 一只饿极了的野猫闯了进来 它一把将老鼠抓住 你不能吃我 你应该向我跪拜 我代表着佛 这位高贵的俘虏抗议道 人们向你跪拜 只是因为你所占的位置 不是因为你 野猫讥讽道 然后 它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半 寓言 佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家 领导的五个层次 职位 人们服从是因为不得不感情 人们服从是因为你跟他们关系亲密贡献 人们服从是因为你为组织付出很多发展 人们服从是因为跟着你有干头人格 人们跟从是因为那是你 毛泽东的人格魅力 毛泽东在做出挑战或接受挑战时 不谈怀疑 只谈坚信 他的顽强与他的任性一样惊人 当他由于任性出现错误时 由于他的自信和顽强 仍然能说服和团结一大批人形成一种向上的力量 一种无法战胜的力量 所以老人家有生之年 始终是强者 李银桥 走下神坛的毛泽东 3 权力的运用方式 说服 示范 命令 理性地教导他人接受 用行动引导他人跟随 以权力要求他人服从 奖赏 用利益引诱他人服从 惩罚 以威胁强制他人服从 靠打别人脑袋是不能领导人的 随便一个傻瓜都能做这样的事情 但这通常被叫做殴打 而不是领导力 让我来告诉你领导力是什么 它是劝说 是抚慰 是教育和耐心 艾森豪威尔 二 领导者素质 1 领导者素质的概念 领导者素质是领导者进行领导活动必应具备的内在基本条件 是领导者先天禀赋与后天修养 生理条件与心理因素在德 才 学 识 体各方面的表现水平与特征 传统领导特质理论 领导者所具有的特质是天生的 是由遗传决定的 一个人之所以成为领导者 有其不可比拟的天赋和个人品质 领导者与一般人之间 有效领导与无效领导之间 存在着本质上的差异 基本假设 领导者具有一般人不可比拟的特质 只要找到了一个人具备的特质 再去考察某个组织是否需要这些特质 就能判断一个人能否成为优秀的领导者 2 领导特质理论 亨利 W Henry 的领导特质理论 亨利1949年提出成功的领导者应具有12点特质成就欲强烈 把工作当作乐趣敢于承担责任 干劲大尊重上级 与上级关系好组织能力强 把混乱的事组织得有条理决断力强 能在较短的时间内迅速决断思维敏捷 有较强的预测能力自信心强 对自己的能力充满信心极力避免失败 不断驱使自己前进讲求实际 注重现在眼睛向上 对上级亲近而对下级疏远独立生活 对父母没有感情上的牵挂 不与父母同住忠诚组织 忠于职守 领导是天生的 克里克珀特里德 S Krikpstrid 与洛克 E Locke 有效领导的基本条件 1 干劲与魄力 2 领导的动机 3 诚实与正直 4 自信 5 智力 6 业务知识 现代领导特质理论 领导者的特质和品质是在实践中形成的 可以通过教育培养获得 随便给我一个人 只要不是精神分裂症 我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者 西点军校前校长戴夫 R 帕尔默DaveR Palmer 猜猜他们是谁 候选人A 跟一些不诚实的政客有往来 而且会星象占卜学 他有婚外情 是一个老烟枪 每天喝8到10杯的马爹利 候选人B 他过去有过2次被解雇的记录 睡觉睡到中午才起来 大学时吸鸦片 而且每天傍晚会喝一大杯威士忌 候选人C 他是一位受勋的战争英雄 素食主义者 不抽烟 只偶尔喝一点啤酒 答案 候选人A 跟一些不诚实的政客有往来 而且会星象占卜学 他有婚外情 是一个老烟枪 每天喝8到10杯的马爹利 A是富兰克林罗斯福候选人B 他过去有过2次被解雇的记录 睡觉睡到中午才起来 大学时吸鸦片 而且每天傍晚会喝一大杯威士忌 B是温斯顿丘吉尔候选人C 他是一位受勋的战争英雄 素食主义者 不抽烟 只偶尔喝一点啤酒 C是阿道夫希特勒 军事领导的特质 无私 为将之道的根本决断 领导艺术的本质灵感 决策中的第六感挑战 拒绝当好好先生书籍 知识塑造素质导师 亦师亦友体贴 爱护下属放手 用人不疑明智 对事不对人信念 荣誉 责任 国家性格 将星的光芒 驾驭型领导 属于缺点优点都突出的 两头冒尖 型高端军人 善于并且喜欢驾驭 命令多 协商少 他们的共同性格为充满自信 竞争心强 主动且企图心强烈 是个有决断力的领导者 为人不圆滑 性格直率 他们在领导风格及决策上 强调权威与果断 一切均以目标和实质性的成果为导向 不太注重过程 擅长危机处理 代表人物 巴顿 麦克阿瑟 老虎型名将 孔雀型名将 具有很强的亲和力 人们愿意和他打交道 接受他的感染 在他的微笑中去奋不顾身 赴汤蹈火 孔雀型的领导者人际关系能力极强 他们善于沟通 善于展现自我 善于表达 善于换位思考 善于协调 是宣扬理念 塑造愿景的能手 他们喜欢跟别人互动 重视群体的归属感 擅长透过人的关系发挥影响力 代表人物 艾森豪威尔 猫头鹰型名将 领导的得力助手 典型的参谋长 具有敏锐的观察力 严谨的工作作风 勤奋的落实力或执行力 能够在视野不清的环境下看清猎物 代表人物 乔治 马歇尔 狐狸型名将 长于智慧 办事谨慎小心 很少冒险 他们为人比较内敛 随和 忠于职守 更多的是通过智慧的头脑让关键人物记住了自己的名字 善于以小搏大 四两拨千斤 对于这类人 战术比战略重要 代表人物 沙漠之狐 隆美尔 领导特质理论的缺陷 忽略被领导者和工作性质对领导效果的影响作用没有指明各种特质之间的相对重要性忽略了情境因素 领导特质理论研究表明 具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性 但没有一种特质是成功的保证 三 领导者理论 1 领导风格理论 专制型 以力服人民主型 以理服人放任型 不闻不问 Lewin Kurt 1890 1947 不同风格领导的特征 勒温通过试验发现 放任型领导的绩效低于专制型和民主型领导 专制型领导与民主型领导所领导的群体工作数量大体相当 民主型领导所领导的群体的工作质量与工作满意度更高 因此认为 民主型的领导风格可能是最有效的领导风格 不幸的是 研究者们后来发现了更为复杂的结果 有些情况下民主型领导风格的工作绩效可能比专制型领导风格的工作绩效低或者仅仅与专制型领导风格的工作绩效相当 而关于群体成员工作满意度的研究结果则与以前的研究结果相一致 在实际的组织管理中 很少有极端型的领导 大多数领导都是界于专制型 民主型和放任型之间的混合型领导 2 领导连续统一体理论 美国管理学家坦南鲍姆 R Tannenbaum 和施密特 W H Schmidt 于1958年提出了领导行为连续统一体理论 认为 民主与专制仅是领导方式中的两个极端情况 在这两者中间还存在着许多种领导行为 管理者在决定何种行为 领导风格 最适合处理某一问题时常常产生困难 他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策 为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义 他们提出了一个连续统一体模型 独裁方式为重 民主方式为重 领导者运用的职权 下级享有的自由度 领导 者执 行决 策并 予以 宣布 领导 者对 下属 推销 其决 策 领导 者发 表他 的意 见并 征求 异议 领导 者提 出临 时决 策接 受修 改意 见 领导 者提 出问 题接 受下 属建 议再 做决 策 领导 者提 出限 制条 件要 求集 体决 策 领导 者允 许下 属在 许可 的范 围内 自由 行动 3 领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者列出了1000多种刻画领导行为的因素 通过概括 归纳为两个方面 结构维度和关怀维度 结构维度是指领导者明确他与工作群体的关系 建立明确的组织模式 意见交流渠道和工作程序 包括 设计组织机构 明确职责 权力 相互关系和沟通办法 确定工作目标与要求 制定工作程序 工作方法与制度 关怀维度是建立领导者与被领导者之间的友谊 尊重 信任关系的行为 包括 尊重下属意见 给下属较多的工作主动权 体贴下属 满足下属的需要 平易近人 平等待人 关心群众 作风民主 究竟哪种领导行为最好 结论不肯定 视情况而定 4 管理方格理论 1964年美国管理学家布莱克 R R Blake 和穆顿 J Mouton 在领导行为四分图的基础上 设计出了管理方格图 高关心人低 987654321 低关心工作 关心生产高 1 1 贫乏型 以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成 9 1 任务型 高效的生产率 但人的因素降低到最低的限度 5 5 中庸型管理 适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的 9 9 团队型 工作目标的达成来自于群体的共同努力 互相依靠 信任和尊敬 1 9 乡村俱乐部型 注重人的需求 满意度友谊的组织气氛和工作环境 5 领导权变理论 不存在一种普遍适用的领导方式 领导方式不仅与领导者本身的特征有关 而且还与追随者的特征 以及领导者所处的客观环境有关 用函数关系表示是 S f L F E S代表领导方式 L代表领导者特征 F代表追随者的特征 E代表环境 美国管理学家菲德勒 F E Fiedler 通过大量案例研究提出了领导的权变模型 他认为任何领导方式都可能是有效的 也可能是无效的 其有效性取决于领导方式与所处的领导情境是否适应 该模型的前提假设是 在不同类型的情境中 总有某种领导风格最为有效 为此 首先要界定有哪些领导风格以及有什么类型的领导情境 然后找出领导风格与领导情境的恰当组合 测量LPC得分 Least preferredcoworker LPC 各人测量一下自己的LPC得分 菲德勒认为 可以通过人们对LPC问卷的回答 判断一个人最基本的领导风格 如果领导者对这种同事的评价大多用以贬义的词语描述 LPC得分低 则该种领导趋向于工作任务型的领导方式 即低LPC型 如果领导者能够用相对积极的词语来描述最难共事者 LPC得分高 则该种领导趋向于人际关系型的领导方式 即高LPC型 菲德勒还认为 一个人的领导风格是固定不变的 如果一个人是关系型领导者 他将永远如此 任务型领导者也是如此 认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功 强调对下属的重视 领导效果实际上取决于下属的活动 是下属们接纳或拒绝领导者 1 下属成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 包括 工作成熟度 知识和技能的拥有程度心理成熟度 做某事的意愿和动机 6 领导生命周期理论 赫塞 布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是 第一阶段 对执行某任务既无能力又不情愿 第二阶段 缺乏能力 但却愿意从事必要的工作任务 第三阶段 有能力但却不愿意干希望他们做的工作 第四阶段 既有能力 又愿意干让他们干的工作 指示型 高任务 低关系 领导者定义角色 告诉下属应该干什么 怎么干 以及何时何地去干 推销型 高任务 高关系 领导者同时提供指导性行为和支持性行为 参与型 低任务 高关系 领导者与下属共同决策 领导者的主要角色是提供便利条件和沟通 授权型 低任务 低关系 领导者提供极少的指导或支持 2 领导模式 领导者的类型 3 赫塞 布兰查德情境领导模型 四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配 就构成了情境领导模型 下属成熟水平 情境领导案例 对 士兵突击 中许三多的管理刚进入七连 在各项业务上三多是无能力 无意愿后来在班长的帮助下 表现出无能力 有意愿经过磨炼 成长为有能力 无意愿代理班长 有能力 有意愿 领导是任务 团体 个人的平衡 领导力其实往往就体现在对任务需求 团队需求和个人需求的把握上 就像在牧羊的过程中 牧羊人必须要有一个方向 任务 要满足群体的需求 团队 还要照顾好每一只羊 个人 1 领导用人原则 用人所长 避人所短量能授权 人尽其才用人不疑 疑人不用用养并重 适时用人 四 领导用人 明主之任人 如巧匠之制木 直者以为辕 曲者以为轮 长者以为栋梁 短者以为拱角 无曲直长短 各种所施 明主之任人亦由是也 智者取其谋 愚者取其力 勇者取其威 怯者取其慎 无智愚勇怯兼而用之 故良将无弃才 明主无弃士 李世民 有位连长既善于用人之长 又善于用人之短 遇事爱较真 钻牛角尖者 安排他去监督粮油副食的采买 处理问题头脑呆板者 安排他去考勤 脾气太犟 争胜好强者 安排他去当攻坚突击队长 办事谨慎 婆婆妈妈爱蘑菇者 安排他去做安全保卫监督员 能言善辩喜聊天者 安排他去搞公关 接待地方共建单位的人 2 用人心理误区 第一印象晕轮效应心理定势 智子疑邻刻板印象期望效应 批评的艺术 下属在工作中的缺点和错误 要及时批评指出 以免其发展为更大的缺点和错误要注意时机 一般应选择在被批评对象处于积极的情绪状态下 并开始认识到自己的错误时 而不能选择在其情绪正极低或冲动时要心平气和地摆事实 讲道理 严肃而温和 不能损伤人格 口出脏字或讽刺挖苦 更不能故意挑剔就事论事 对事不对人 切忌秋后算账 全盘否定 或倾盆大雨 没完没了要客观公正 实事求是要见人行事 对自信心不足或自尊性很强的下属要少批评 批评的艺术 批评之前一般应先肯定下属的主流 这样更容易使下属心悦诚服地接受批评点名批评之前应先做通工作 打好招呼 避免下属因不理解而过激反应 当众顶撞批评一般不要当众进行 尽量不在群众面前批评骨干批评下属要注意他的情绪 批评之后应做好安抚工作 打一巴掌揉三揉 要因 爱之深 才 责之切 应表扬为主 批评为辅批评下属批评错了时就向下属道歉 这不仅不会影响领导的威信 反而会让下属觉得领导心胸豁达 可以信赖让犯过错误的下属牢记两点 一是他们会得到适当的惩罚 二是领导者不会放弃他们 会给他们机会 案例 林肯与格兰特 美国南北战争期间 林肯先后选用了四个将军 他们都没有什么明显的缺点 尽管北方军队有人力 物力上的绝对优势 但从1861年到1864年三年多的时间里 却屡屡受挫 与此相反 南军首领罗伯特 李手下的每一位将领 从杰克逊开始 几乎每个人都有各自严重的缺点 但是他认为这些缺点不碍大局 而他们每个人也各有所长 林肯所任用的 完美无缺 的人一次又一次败在罗伯特 李将军的 缺点 将领的手下 林肯总统觉悟了 终于任命满身是 缺点 的格兰特将军为总司令 格兰特将军嗜酒如命 林肯也知道嗜酒误事 但是他更知道在北方军队所有的将领中 只有格兰特能运筹帷幄 以往的战绩证明他能决胜千里 对格兰特将军的任命 正是美国南北战争的转折点 思考与讨论 试从领导选才用人的角度分析该案例 要点 1 本案例表明 在选拔人才上 应坚持发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则 领导者在考察识别人才时 对其优点要认识够 对其缺点也要认识透 只有这样才能全面 公正地认识人才 案例 林肯与格兰特 2 本案例表明 在使用人才上 应坚持五湖四海 宽以容才的原则 要做到这一点 要求领导者有宽阔的胸怀 有容人纳贤的气魄和度量 宽阔的胸怀 容人的气魄 是一个领导者应有的品质 其次还要善于容人之短 不要因为某人有什么缺点和错误就看不到他的长处而不予任用 宽以容才 才能出现人才济济的局面 案例 林肯与格兰特 你认识他吗 深凹的颧骨 扭曲的头发 淘气的露齿笑 一个5英尺高 100磅重的顽童模样 这个长相怪异的人有着拿破仑一样的身材 更有拿破仑一样的伟大志向 美国 福布斯 杂志2000年对马云的评价 金庸 马云将会议室命名为 光明顶 桃花岛 等金庸小说中的武林胜地 马云聚集互联网英雄人物 西湖论剑 马云将阿里巴巴的核心价值观定为 六脉神剑 即客户第一 拥抱变化 团队合作 诚信 敬业 激情 种种言行 使得马云成为众人眼中的一位纵横商海江湖的大侠 马云与阿里巴巴 领导与团队案例 一 马云何人 1988年在杭州师范学院英语专业毕业1988年 1995杭州电子科技大学讲师1992年 第一次创业 成立海博翻译社 1995年 1997年创办中国黄页1997年 1999年外经贸部中国国际电子商务中心1999年 至今创办阿里巴巴 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分人是死在明天晚上 只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳 马云 马云的领导力 马云VS唐僧马云不懂技术 却能领导知人善用 高瞻远瞩 VS 马云的领导力 领导力来自于影响力 来自整合资源和运用资源的能力 能给公司员工信仰和目标的能力 孔雀型的领导风格 以个人魅力取胜核心特征 提出令人信服的愿景 提供有效激励个人魅力 阿里巴巴教父 马云 孔雀型的领导 说服力强煽动能力强自信社交能力极强 通过 朋友遍天下 促进事业的发展 网商大会 西湖论剑 目标性强 二 马云的十八罗汉 阿里巴巴团队的起源 十八罗汉1马云 大学老师2张瑛 马云妻子3孙彤宇 马云前同事4吴泳铭 马云前同事5盛一飞 广告公司职员6楼文胜 7彭蕾 教师8麻长炜 9韩敏 马云的学生10谢世煌 追随者11戴珊 马云的学生12金媛影 马云的学生13蒋芳 马云的学生14金建杭 外经贸部中国国际电子商务中心15周悦虹 马云的学生16蔡崇信 投资公司InvestorAB任副总裁17师昱峰 马云的学生的丈夫18饶彤彤 阿里巴巴军团 从18人到25000人旗下5大子公司 三 马云的领导策略 宏伟的愿景明确的目标独特的企业文化激励员工 阿里巴巴的使命与愿景 使命 让天下没有难做的生意 愿景 1 成为一家持续发展102年的公司2 成为全球最大电子商务服务提供商3 成为全球最佳雇主公司责任 帮助广大中国中小企业成功 团队目标 要建立一个伟大的企业2004年每天利润100万2005年每天缴税100万为社会提供大量就业机会 帮助中国中小企业成功 奖金制度 1 打破大锅饭 打破平均主义 2 奖金是对昨天工作的肯定和对未来工作的期望 3 奖金不是福利 奖金是通过努力挣来的 四 神秘的团队 信仰 统一价值观的魔力高度忠诚企业文化有效的沟通 信仰 工作热情 源自公司的使命和愿景对马云的信心 无论什么时候看到他 你在他眼中看到的都是自信 我一定能赢的信心 你跟他在一起就充满了活力 阿里巴巴副总裁戴珊18罗汉之一 高度忠诚 天下没有人能挖走我的团队 整个文化形成这样的时候 人就很难被挖走了 这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人 你突然把他放在一个污浊的空气里面 工资再高 他过两天还跑回来 马云 企业文化 团队精神 企业文化认真生活 快乐工作 六脉神剑 客户第一 客户是衣食父母 团队合作 共享共担 平凡人做非凡事 拥抱变化 迎接变化 勇于创新 诚信 诚实正直 言行坦荡 激情 乐观向上 永不放弃 敬业 专业执着 精益求精 阿里巴巴集团 六脉神剑 阿里巴巴网络技术有限公司开放 简单 人力资源部 骚 文化 有效的沟通渠道 总裁邮箱阿里味 集团及5个子公司所有员工的论坛阿里旺旺社团与活动 非公事沟通渠道 阿里巴巴团队 低管理成本目标明确彼此信任价值观统一各司其职 五 总结 领导就是影响他人行为的一种过程 领导者的价值观 领导风格决定了团队的文化氛围 领导风格制度化 塑造高效团队 领导团队与团队领导是一种互动的过程 领导与团队共同成长 二 激励 80 组织的生命力来自组织中每一个成员的热忱 水激石则鸣 人激志则宏 秋瑾 一 激励的基本概念 激励是刺激某种需要和引起某种动机的行为 1 激励的一般模式 一 需要 动机 行为 需要满足 新的需要 激励 1 激励的一般模式 二 2 激励的作用 组织行为学中的一个公式 P f A M E P 工作绩效A 工作能力M 受到的激励E 环境因素下级需要具备良好的素质 组织要有良好的环境 管理者需要实施有效的激励 为了完成所担负的任务 指挥官应做好一切工作 而这些工作的百分之八十左右应用在提高部属的精神状态上 美 巴顿GeorgeSmithPatton1885 11 11 1945 12 9 人是管理中最重要的因素 人有需要 情感 有主观能动性和积极性 3 激励理论的划分 内容型激励 研究需要的内容和结构马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论过程型激励 研究动机的产生到行动的心理过程弗罗姆的期望理论亚当斯的公平理论行为调整型激励 研究如何改造和转化人的行为斯金纳的强化理论综合激励 较全面地反映人类在激励中的心理过程波特和劳勒的综合激励模式 二 马斯洛的需要层次理论 1954年出版 动机与人格 提出著名的人的需要层次理论 1968年当选为美国心理学会主席 马斯洛的 需要层次理论 被认为是最经典的激励理论 马斯洛 AbrahamHaroldMaslow1908 1970 美国社会心理学家 1933年在威斯康星大学获博士学位 早期曾从事动物社会心理学研究 之后转入人类社会心理学研究 1 需要层次理论的基本假设 多样性层次性变化性潜在性 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 避免遭灾和不测 劳动保护 社会保险 退休金 追求自由等 渴望爱和被爱 有强烈的归属感 否则会产生心理不平衡 需要自尊和来自他人的尊重 要求有名誉 地位 权力 威望和他人的承认 赏识 关心 称赞 最大限度地发挥自己的能力 完成与自己能力相称的事情 使自己趋于完美 维持人生存最基本的需要 衣 食 住 行等基本条件 2 需要层次理论的内容 3 各需要层次之间的关系 人的需要是从低到高不断发展的 但这种次序不是固定不变的每一层次的需要实现后 高层次的需要就会出现 但不是每个人都可以实现所有需要 越是高层次的需要 实现的人就越少同一时期可能有几个不同的需要存在需要满足了就不再是激励力量 一个人五种需要同时存在 只是各自的需要强度不同 老年人的需求年轻人的需求城市人的需求农村人的需求 经典管理寓言 小猴进城 小猴想进城 可没人拉车 他想呀想 终于想出了一个好主意 他在车上系了三个绳套 一个长 一个短 一个不长也不短 他叫来了小老鼠 让他闭上眼 拉长套 又叫来小狗 让他闭上眼 拉短套 他再叫来小猫 在小猫背上系了一块肉骨头 让小猫闭上眼 拉不长不短的绳套 小猴爬上车 让大家一齐睁开眼 小老鼠看见身后有猫 吓得拉着长套拼命跑 小猫看见前面有只老鼠 拉着套使劲地追 小狗看见猫背上的肉骨头 馋得直往前撵 小猴快快活活地坐在车里 不一会儿就进了城 调动员工的积极性 最重要的是要分析员工的不同需要 为员工设置看得见的目标 让他们感到有奔头 有动力 在这个寓言故事中 小猴分别为小猫 小狗准备了小老鼠 肉骨头 使它们不仅看得见 而且几乎伸手可及 无疑 小老鼠对小猫 肉骨头对小狗都是具有相当诱惑力的 这使小猫 小狗无法不使劲地拉车 不仅如此 聪明的小猴还想到了小猫 小狗需要的差别 分别为它们准备了不同的食物 试想 如果没有小老鼠 肉骨头做诱饵 小猫 小狗会听小猴的高谈阔论和大道理吗 如果小猴为大家准备的都是肉骨头 那小猫是否还会使劲拉车呢 案例分析 汤姆是一家软件公司的销售经理 能力强 热爱工作 成绩显著 今年他升任上海总公司的销售经理 薪水也增加了 但是 近期他不但没有工作热情 甚至还有辞职的念头 为什么升职 加薪反而要辞职呢 经了解 原来引起汤姆不满的原因来自他的上司 他的上司对汤姆到上海工作颇不放心 担心他做不好 总是安排一些很简单的工作 并且在汤姆工作时也经常干预 汤姆工作能力较强 习惯独立思考问题 解决问题 对上司的频繁干预 他非常不习惯 并逐渐产生不满情绪 问题 你认为汤姆为什么会有辞职的念头 仅仅加薪 晋级不一定能有效激励员工 还应该根据下属的特点 做好其他方面的工作 比如 汤姆的上司应该花一定的时间了解下属 在了解的基础上信任下属 给他舞台让他充分展示自己 当然 要让下属长期保持旺盛的士气 绝非如此简单 还应当采取许多其他的激励方法 比如尊重 关爱 赞美 宽容下属等 还有 提供适当的竞争环境 给下属指出奋斗的目标 帮助下属规划出其发展的蓝图 恰到好处地批评等等 激励漫画 启示 三 赫兹伯格的双因素理论 赫兹伯格 F Herzberg 美国匹兹堡大学博士 犹他大学管理学教授 在美国和其它三十多个国家从事管理教育和咨询工作 主要著作有 工作的激励因素 和 工作与人性 等 1959年 他通过设计问卷 对企业中的工程师和会计师进行调查 在总结调查结果的基础上 提出了双因素理论 FrederickHerzberg1923 2000 1 双因素理论的内容 结果 不满意的因素 与外部工作环境有关 企业政策 行政管理 监督 与主管的关系等 满意的因素 由工作自身产生 工作兴趣 挑战性 成就感等 调查 什么时候 什么情况下对工作最满意 什么时候 什么情况下对工作特别不满意 满意 不满意的原因是什么 持续多久 传统观点 郝兹伯格观点 赫兹伯格划分的保健因素与激励因素 需要层次理论与双因素理论的关系 启示 工作丰富化 JobEnrichment 工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变 是对工作责任的垂直深化 它使员工在工作过程中 获得成就感 认同感 责任感和自身发展 工作多样性工作自主性工作完整性 水平丰富化 垂直丰富化 提高责任增加自由度和自主权减少审批 承担以前没有做过的工作增加工作要求增加培训 期望理论 又称作 效价 手段 期望理论 北美著名心理学家和行为科学家维克托 弗罗姆 VictorH Vroom 于1964年在 工作与激励 中提出来的激励理论 四 弗罗姆的期望理论 维克托 弗罗姆 VictorH vroom 著名心理学家和行为科学家 早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位 后于美国密执安大学获博士学位 他曾在宾州大学和卡内基 梅隆大学执教 并长期担任耶鲁大学管理科学 约翰塞尔 讲座教授兼心理教授 1932 小故事 独木桥试验一天 几个学生向弗罗姆请教 心态对一个人会产生什么样的影响 弗罗姆微微一笑 什么也不说 就把学生们带到一间黑暗的房子里 在弗罗姆的引导下 学生们很快就穿过了这间伸手不见五指的神秘房间 接着 弗罗姆打开房间里的一盏灯 在这昏黄的灯光下 学生们才看清楚房间的布置 不禁吓出了一身冷汗 原来 这间房子的地面就是一个很深很大的水池 池子里蠕动着各种毒蛇 有好几只毒蛇正高高地昂着头 朝他们 滋滋 地吐着舌头 就在这蛇池的上方 搭着一座很窄的木桥 他们刚才就是从这座木桥上走过来的 弗罗姆看着他们 问 现在 你们还愿意再次走过这座桥吗 大家你看看我 我看看你 都不作声 过了片刻 终于有 个学生犹犹豫豫地站了出来 第一个学生一上去 就小心地挪动着双脚 速度比第一次慢了许多 另一个学生战战兢兢地踩在小木桥上 身子不由自主地颤抖着 才走到一半 就挺不住了 第三个学生干脆弯下身来 慢慢地趴在小桥上爬了过去 啪 弗罗姆又打开了房内另外几盏灯 强烈的灯光一下子把整个房间照得如同白昼 学生们揉揉眼睛再仔细看 才发现在小木桥的下方装着一道安全网 只是因为网线的颜色极暗淡 他们刚才都没有看出来 弗罗姆大声地问 你们当中还有谁愿意现在就通过这座小桥 弗罗姆笑了 我可以解答你们的疑问了 这座桥本来不难走 可是桥下的毒蛇对你们造成了心理威慑 于是 你们就失去了平静的心态 乱了方寸 慌了手脚 表现出各种程度的胆怯 心态对行为当然是有影响的啊 1 期望理论的内容 某一活动对一个人的激励力量取决于该活动所能得到结果的预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率 M V EM 激励力量 激发潜力 调动积极性的强度 V 目标效价 目标对满足个人需要的价值 E 期望概率 能导致某种结果的概率 小案例 九寨沟双飞游的力量 小张 1 0 5 0 5小李 0 9 0 8 0 72老王 0 1 1 0 1 为了激励业务员更好地完成销售目标 某单位发布了这样一项奖励措施 年终销售业绩前两名 奖励九寨沟双飞旅游一次 无论如何努力都不太可能完成任务 Expectancy E 0 王老师说话能算数吗 Instrumentality I 0 如果能得100分当然不错 Valence V 1 王老师承诺如果哪位同学在明天早晨8点之前能将教材完整背诵下来 课程成绩100分 结论 尽管你很向往100分 但你并不会被此任务所激励 修正公式 M E I V 期望 关联性和效价 激励要注意以下三个关系 一是努力与绩效的关系 二是绩效与奖励的关系 三是奖励与满足个人需要之间的关系 个人努力 取得成绩 组织奖励 满足个人需要程度 期望理论的激励逻辑 2 期望理论的意义 效价的含义是综合性的同一活动和同一激励目标对不同人的效价是不一样的 即使是同一个人 在不同的时候效价也不一样期望概率不是客观概率 而是当事人的主观概率 它与个人的能力 经验以及愿意做出的努力程度有关 3 期望理论对管理者的启示 设置激励目标时 要尽可能增加效价的综合值适当控制期望概率和实际概率 当完成任务的期望概率远大于实际情况时 就可能产生挫折感 而期望概率太小 又会减少对目标的激励力量期望概率并不完全由个人决定 它与组织设置激励目标的实际概率有关 实际概率应该使大多数人受益 最好实际概率大于个人期望概率 让人喜出望外 而不是让人大失所望 但实际概率应该与效价相适应 效价大 实际概率可以小 效价小 实际概率可以大 公平理论又称社会比较理论 是美国行为科学家亚当斯 J S Adams 在 工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系 1962 工资不公平对工作质量的影响 1964 社会交换中的不公平 1965 等著作中提出来的一种激励理论 该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性 公平性及其对员工生产积极性的影响 五 亚当斯的公平理论 人是通过寻求自己与他人之间的社会公平 即所得到的报酬与绩效相称 而被激励的 当一个人作出成绩并得到了报酬后 他不仅关心自己所得报酬的绝对量 而且关心自己所得报酬的相对量 公平理论的内容 时间 经验 努力 知识 对组织的忠诚和负责精神 报酬 薪金 晋升 对工作成绩的认可 领导的赏识 人际关系的改变 付出 Adams的公平关系表达式 O代表获得的报酬 Outcome I代表贡献 Input p代表自己 personal c代表他人 others 当一个人发现受到不公平的待遇时 心里感到不平衡 发牢骚 影响工作积极性 甚至放弃和破坏工作 OpOo IpIo OpOo IpIo 感觉到不公平 没感觉不公平 要求增加自己收入或减小自己今后的努力减少比较对象收入或者让其今后增大努力换比较对象 使心理平衡 离职 离开组织 增加自己今后的努力 很少要求报酬减少时间长了会重新评价自己工作 觉得公平 横向比较 OppOol IppIol OppOol IppIol 感觉到不公平 没感觉不公平 可能导致工作积极性下降 不会觉得自己多拿了报酬而主动多做些工作 纵向比较 Opp代表自己目前所获报酬Opl代表自己过去所获报酬Ipp代表目前的投入量Ipl代表自己过去的投入量 下属感觉不公平时 阿Q式 自我安慰 忍下来消极怠工 降低工作效率散布不满意见 流言 造谣 你有不公平的感觉吗 自我 他人 它与个人的主观判断有关高估自己 低估别人它与个人所持的公平标准有关起点 过程 结果 权利它与绩效的评定有关数量 质量 努力程度 付出的劳动量 工作的复杂 困难程度 工作能力 技能 资历和学历 不同的评定办法会得到不同的结果它与评定人有关领导者评定还是群众评定或自我评定 不同的评定人会得出不同的结果 公平问题的复杂性 公平理论的启示 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值 还有报酬的相对值激励时应力求公平 不致造成严重的不公平感 既要防止 大锅饭 又要避免 恶性竞争 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导 使其树立正确的公平观 绝对的公平是不存在的不要盲目攀比不要按酬付劳 按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要根源 她的第五次跳槽钟萍搬家了 这一次是在近郊买了一套房子 环境优雅 条件舒适 可带来的不便却是离她所在的那家公司往返路程近5个小时 钟萍不得不再一次跳槽 通过招聘 钟萍来到了离家仅半个小时路程的大华广告策划公司 这已经是她的第四次跳槽 当然前三次都是因为受到更高待遇的诱惑 这一次显然不同 在大华的前几个月她的感觉很好 这似乎是一个努力和能力都会被得到认可的地方 听人说 只要你做出一个好的文案 即使你刚来 也会得到领导送来的一束表示赞赏的鲜花 她看到了 忙碌的钟小姐和无事干的罗小姐四个月后的一天 钟萍听说总经理退休了 接替他的是在公司呆了半年的企划部主任张志忠 他工作勤勤恳恳 身先士卒 经常不计报酬加班加点 深得群众的敬重 副总经理卜方也是业务上的 老法师 领导班子调整后 钟萍被重新安排到广告文案设计室 设计室主管苏敏是钟萍的直接上司 另一位是刚从大学工业外贸系毕业的罗贞小姐 接触一段时间后 钟萍发现罗小姐似乎并不懂得怎么做广告 许多文案无从下手 即使做出也往往无法使用 这使主管苏敏很尴尬 不得不亲自修改或重做 钟萍适应得很快 她迅速了解了大华广告策划公司的主要业务 经营对象以及惯用的策略 工作极为出色 即使任务有时又重又急 钟萍也总能很好地完成 但钟萍也渐渐地发现自己手头要处理的文案越来越多 而那个罗小姐却经常在办公室里闲着 搞化妆或打电话聊天 对此 钟萍的心态有些不平衡 有一天她向主管苏敏坦露了自己的想法 苏敏却拍拍她肩膀说 能者多劳嘛 你干得好 也算帮了我的一个大忙 现在我可不用再重做罗小姐的文案了 谢谢你的协助 我多了一个可依靠的人了 钟萍进一步追问 既然罗小姐不能胜任她的工作 为什么不让她到其它地方去呢 苏敏沉默了一会说 可能罗小姐有什么亲戚在我们公司其他部门吧 钟萍接着问 那这样是不是意味着我做得再多 做得再好 也不会得到任何奖励 苏敏回答 这我也无法回答 你还是找总经理去吧 听后 钟萍楞然了 几天以后钟萍找到总经理张志忠 再次谈了自己的想法 自从钟萍来到大华公司 张志忠一向对她很赏识 对她出色的才华和绩效十分满意 这次谈话 张总表达了三层意思 其一 你出色的工作 领导完全清楚 过去这样干 现在这样干 今后还得这样干 这是我们公司的风格 讲点奉献嘛 在市场经济条件下也是应该的 其二 至于别人的事你不必多管 也没有权力去管 这是领导的安排 其三 在适当的时候 会给你加工资的 当然这不应该是你考虑的 两份相同的工资和一份多1000元的工资半年之后 钟萍利用业余时间为大华公司设计了一个形象广告 没想到被一家杂志社举办的 最佳企业形象广告设计 活动列入候选者之一 不久便获一等奖 钟萍非常兴奋 当这个消息传人大华公司后 员工们对她表示了真诚的祝贺 而总经理张志忠只是在上下楼梯时向钟萍点了点头 说了声 不错 此外 再没有任何动作 本来 钟萍在一片赞扬声中 心中还有一种隐隐约约的期待 这下 刚泛起的激浪很快被打压下去了 不久 苏敏随丈夫去了澳大利亚 钟萍继续卖力地工作着 她每天都加班加点 不仅完成了自己的工作和苏留下的工作 还开始帮助罗独立完成工作 当然钟萍期待的是能升迁至文案主管 并能得到相应的提薪 两个月后 总经理带了一个新人出现在办公室里 这是新招聘进来的文案设计主管穆 钟萍火热的心很快凉了下来 但又一想 既然招聘进来当主管 业务肯定在行 不妨多学一点 何尝不好 然而不久 钟萍发现穆设计的广告有诸多错误 并对自己做的文案经常自作主张做一些不恰当的修改 钟萍越来越感到无法心情舒畅地开展工作 开始对所在的工作环境厌倦 她再次找到张总 要求调换部门 张总这一次回答她的只是一句话 你究竟想要干什么 在穆的主管下 文案设计室的工作绩效日益下降 钟萍