人事管理_人力资源管理培训课件3

讲师 李佳2015 05 23 人力资源管理 让我们一起来约定 关闭手机及其他响闹装置团队沟通协作来完成学习让我们 睁开探索的眼睛敞开求知的心灵投入参与的热情支持同行的朋友 课程目标 树立正确的人力资源管理观念 提高人才甄选及指导培育的能力 提高管理绩效及领导激励下属的能力 知名企业人力资源管理理念 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业 美 汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼你可以接管我的工厂 烧掉我的厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建IBM公司 美 IBM公司创建人沃森将我所有的工厂 设备 市场 资金全夺去 但只要保留我的组织 人员 四年以后 我仍将是一个钢铁大王 美 钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在GE如鱼得水 美 通用电气公司CEO杰克 韦尔奇所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是企业管理的代名词 美 德鲁克 真知灼见 人力资源的独特性成为企业重要的核心能力认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的 是不可替代的 有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源 人力资源产生的历史背景 工业革命运动 蒸汽机把人类带入工业时代科学管理运动 把人当成工具 群体生产率大幅提高早期工业心理学 摩登时代 的启示职场人际关系运动 职场互动越来越受关注和重视行为科学 文化 环境 背景等对人的综合影响从简单工具到关注心理 关注人性 人力资源理论与实践的形成与发展 日本企业的 终身雇佣 年功序列 创造奇迹 日本的奇迹震撼美国 引发企业界和咨询界对人力资源研究 实践 发展浪潮 中国从九十年代开始引进以美国为主的人力资源理论及研究体系 在理论方面紧跟国际潮流 实践方面 因为历史传统 体制价值观 经营管理水平和发展阶段等的影响 普遍还处于低下水平 21世纪人力资源管理策略 知识经济时代是一个人才主权时代 也是一个人才赢家通吃的时代 劳动者意识的转变 喜欢多元 自主 宽容 人性化 员工是客户 企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 关注生产环节的管理 重视市场销售的管理 偏向资产运营的管理 强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 杰出企业 人力资源管理发展的演进 合作伙伴 什么是人力资源管理 人力资源管理 的最终目标是什么 人力资源管理 是指在经济学与人本思想指导下 通过招聘 甄选 培训 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前及未来发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称 人力资源管理 是指根据企业发展战略的要求 有计划地对人力资源进行合理配置 通过对企业中员工的招聘 培训与开发 使用 考核 激励 调整等一系列过程 调动员工的积极性 发挥员工的潜能 为企业创造价值 给企业带来效益 中国经理人只会管事不会管理人 有些员工在专业表现上非常突出 可是一旦转为管理职务后 就表现得无法尽如人意 可以用一个形象的比喻为 一夜之间由 万丈光芒 变成了 黯淡无光 到底是哪里出现了问题 真是角色转变没有完成 还是评鉴标准本身有错位 似乎一时间不得而知 曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特 派瑞博士回答了这个问题 他认为原因在于 中国经理人只会管事不会管人总体而言 就衡量经理人的四个能力群组来比较 中国经理人在与 事 有关的 工作管理能力群 与 认知能力群 都有较佳的表现 平均指数为53 但在与 人 有关的 沟通能力群 及 领导能力群 方面 平均指数为39 则显得较弱 人才的重要意义 企业经营管理的基本命题 企业对外经营客户 对内经营人力资源 并且 是通过对内经营好人力资源 进而对外经营好客户 顾客满意度取决于员工满意度 踢猫 对内经营好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值 并在实践中形成企业文化 第一部分人本管理第二部分人才甄选第三部分指导培育第四部分绩效管理第五部分领导激励 课程内容 人力资源管理者肖像 HEAD學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE狼的嗅觉HEART藝術家的心HAND技術者的手FOOT勞動者的腳 HR管理系统图 组织战略目标 人才评价 胜任力模型 组织设计与变革 人力资源战略与规划 薪酬福利 招聘与配置 工作分析与设计 培训与开发 员工关系 社会保障 企业文化 人事政策与法规 KPI形成 绩效管理 工作评估 职业生涯规划 继任计划 员工关系的管理 公司要重视对窗口员工的培训 尤其是窗口员工 直线经理是第一责任人 打破一切常规 主要说一句话 在一个企业里面 员工表现的怎么样 对企业是否满意 要不要离职 对员工的选择影响最大的 是他的直接领导 而不是公司的老板 所以 直线经理是员工管理的第一责任人 一个员工感受到这个企业管理的好与不好 政策制度机制好与不好 主要是通过他的直接上司来感受到的 员工离职率90 与直接上司有关 1 管人理事与管事理人 讨论 管人理事 Or 管事理人 2 怎么理解 理人 人本管理 关注关心关爱 理人 关注 日常的人力资源管理无非是与员工打交道 这就必然要求非常准确的了解员工 1 掌握员工的基本资料2 掌握员工的日常交往情况3 掌握员工的个性及喜好 员工的分类管理 老虎型特质 孔雀型特质 熊猫型特质 猫头鹰型特质 变色龙型特质 员工的四种个性类型 员工盘点 互动 请画一张表格 把你同部门的员工按不同性格填写进表格 写名字即可 问题的提出 人事部门与业务部门在招人时为什么相互抱怨 非一线员工的绩效管理考核怎么考 各岗位员工应该培训什么内容 某高客户投诉率的员工是否应该辞退 绩效优或效率高的人在任何岗位上都好吗 人力资源管理的6P理论 是调动积极性的必要条件 未必是充要 未必薪酬做好了 员工的积极性就一定很高 中高级内部人员调配更重要 是非物质性和非货币性的 也就是除去福利之外的手段 第一部分人本管理第二部分人才甄选第三部分指导培育第四部分绩效管理第五部分领导激励 课程内容 错误选才的代价 1 3的新员工流失 经济损失影响士气管理者工作重心失衡公司形象和声誉受损为竞争对手送 枪支弹药 应聘者职业生涯受到影响 选才如何给公司带来竞争优势 案例分析 在早些年航空业正飞速上升 蓬勃发展的时候 西南航空公司给全世界创造了数百个职位 大概有几十种类型 包括飞行员 飞机维修师 研发人员 空中小姐 空中少爷以及地勤人员 即在各酒店 饭店里卖票的地勤或服务人员 这么多种职位产生出来 西南航空公司又是一个非常有名的公司 结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来 那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢 他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人 其余但凡跟这个职位有点相关的人 都要进行初次面试 面试方式 把参加面试的应聘者每20人分为一组 坐在会议室里面 主考官会跟大家说 大家好 今天大家来初次面试 你们当中有申请各种职位的 请每人演讲3分钟 内容包括 你叫什么名字 应聘什么职位 为什么应聘这个职位 只讲3分钟 时间一到就换人 这样一来 20个人的面试只用一个小时就完成了 问题 如果你是主考官 在这3分钟的演讲中 你应主要考核什么 是不是每个人都能无拘无束地站在台上 面对底下几十人而滔滔不绝 拿飞机维修师来说 作为一个修飞机的人 以后的工作中是否有机会遇到面对这么多人讲话的场景 基本没有可能 因为他只修飞机而已 但是 却要在面试时考察他在众人面前的条理性和表达能力 这好像不大公平 因为他的工作用不着这个 他可能一看见人多就吓得发抖 浑身冒汗 但他却不一定不能修飞机 所以考核的不是这个 其实在面试时 主考官有时也有很 黑 的地方 因为他隐藏了很多东西 候选人不知道 面试中很有名的一种做法叫声东击西法 即给应聘者表面印象好像看的是他这方面 但实际上看的却是另外一方面 这个案例就是典型的声东击西 候选人在这儿讲3分钟 跟主考官一点关系都没有 主考官根本不看演讲者 他看的是底下坐着的那19个人 看他们在干什么 大家想一想 西南航空是飞航线的 所有的人都要有一种态度 就是尊重别人 也就是我们现在非常强调的客户服务意识 所以这时主考官就会看 别人在上面讲的时候 其余的应聘者在干什么 会不会有的人因为演讲者表现不佳而幸灾乐祸 轻蔑之色溢于言表 或者跟别人交头接耳 这样的人就被 掉了 是不是 也有的人 还没轮到他呢 那就写点东西吧 或看报纸 接电话 甚至来回溜达 这样的人又被PASS掉了 什么样的人才能成功地进入第二轮面试呢 是那些没轮到他 但是很认真地倾听人家讲话 不交头接耳 对这个讲话者有起码尊重的人 有客户服务的意识 首先就得尊重别人 这就是声东击西法 其实候选人没有想到 你修飞机的技术 演讲技巧 或者仪表等几方面都怎么样 那是主考官在第二轮面试时要看的东西 而第一轮的面试我们叫门槛 换句话说 你必须设一道所有职位 从前台到总经理 都应该跨过的门槛 这样的人才能进来 进行你的专业面试 如果你能根据公司的通性 共性设置合适的门槛 那你的门槛就设对了 在西南航空公司有一段很有名的话 我们的费用可以被超过 我们的飞机和航线也可以被模仿 但是我们为我们的客户服务感到骄傲 这是没有人能够模仿得出来的 通过有效的雇佣 我们为公司节省了费用 并且达到生产率和顾客服务的更高水平 西南航空 招聘案例 一家公司的人力资源主管经过筛选 只有四个人进入最后的面试 在面试中 同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了 当应聘者出门的时候 主管会突然说 哎 你站住 我刚才跟你说话时 觉得你怎么这么眼熟啊 你等等啊 我终于想起来了 半年前的那个学术讨论会 我坐在台下 你不是也参加了吗 你还读了你的论文 非常好 我想起来了 我有印象 每次都说这句话 结果四个人里有三个人回答说 我也想起来了 我做的很不好 挺不成熟的 没想到您在台下 请您多指教 而只有一个人说 真对不起 我从来没有参加过学术研讨会 我也不会写论文 你可能认错人了 最后谁入选了 是这位说老实话的人 招聘流程及关健环节的决策与补充方式分析 职位的描述 规定每一项工作大概应该做到什么样的程度 KPI 任职资格 要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗胜任能力任职资格 是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据 职位分析 42 职位说明书的要素 基本信息 工作关系 工作目的 工作职责 绩效标准职务权限任职资格 常见选拔的四种手段 笔试 面试 心理测试 评价中心 结构化 实战 选才 结构化招聘 所谓结构化 简而言之 就是所做的工作是规范化的 标准化的 之所以要规范化和标准化 是为了保证某一项工作质量的稳定性和一致性 也就是在企业管理当中 主要依靠结构的优 而不是个体的优 很多部门经理往往没有经过结构化的培训 全凭一时兴起 所以 招聘前培训很重要 招聘结构化包括六个方面 1 操作流程结构化 标准化 2 考察试题结构化 标准化 3 考核要素结构化 标准化 4 评分标准结构化 标准化 5 考试队伍结构化 标准化 6 考场选择与布置结构化 标准化 问题 为什么要结构化呢 案例 河这边住着孙小姐 河对岸住着李先生 孙小姐跟李先生是青梅竹马 两小无猜的好朋友 两人的关系非常好 河上本来有座桥 两个人常来常往 后来 因为发大水 桥被冲垮了 两个人很久没有见面 只能站在岸边 远远的向对方招招手 两人都非常想念对方 孙小姐囊中羞涩 又想过河去看李先生 河上没有桥 她又没有钱 而河边只有一个撑船的 姓田 叫田先生 孙小姐找到田先生说明来意 但她没钱 田先生见色起意 对孙小姐说 你只要陪我一夜 我就把你渡过河去 孙小姐万般无奈 答应了田先生的要求 之后田先生果然履约 将孙小姐渡过河去与李先生相见 两人过上快乐的生活 过了没多久 孙小姐忍不住 将实情向李先生和盘托出 李先生闻听勃然大怒 将孙小姐赶出门去 让其流浪 后来孙小姐碰到一人姓王 王先生 王先生将孙小姐收留 问题 一 请您以您的价值观来将这四个人排序 谁好谁坏 由好到坏进行排序 二 如果让你在这4个人中挑一个作为下属 你挑谁 请以您的价值观来将这四个人排序 第二个问题 如果让你在这4个人中挑一个作为下属 你挑谁 在企业当中 有一点非常重要 就是我们究竟有没有一个规矩 这个规矩到底怎么执行 这些都要有统一的标准 企业必须有一整套的 统一的标准 如统一的操作流程和规范 聘用人才的标准 提拔人才的标准绩效考评的标准 第三个问题 这四个人中哪两个人是差不多的 不差上下的 可能好多人都难以选择 人在什么时候最累 人在选择时候最累 就如同完美型的人最累 因为完美型的人总拿不定主意 人的价值观在排序没有完成之前很痛苦 如朋友来找我借钱 不借吧 难受 借吧 还是难受 搞得自己很累 下属来找我求情 这事应该处罚他 处罚吧难受 不处罚也难受 这种较劲的时候 人特别累 第四个问题 这四个人当中 谁是好人 你愿意做谁 流程结构化 一次好的面试 在面试中不断的问行为表现的问题 收集信息 准确的记录 评估 测试 取证 现场准备 如何做面试前的准备 1 浏览简历 找出可疑点 2 在办公桌上摆放这一个人的简历 3 看清他的名字叫什么 4 在桌上放一份介绍公司的册子 5 要注意名片摆放的位置 6 熟悉要问的问题与维度 7 确保面试的私密性 减少干扰 面谈甄选的技巧 面谈人数 目前公认的黄金比例是1 31 熟悉应聘者履历重点标识出来 透过履历表把想要问的题写出来2 选择面谈问题专业问题集合成库 建立题库 3 确定本次面谈目的招聘不只是在找人 可以了解市场行情 了解竞争对手的状况 第一次面谈与决定性面谈4 面谈时间预估统计数字 一般职位招聘的面试时间是30 40分钟左右 招聘高级主管 提问标准问题之处还必须强调解决问题的能力 所以高级主管可能需要1 1 5小时 如何看履历表 履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象 那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢 审查形式要件 所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照 看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符 有哪些相符 哪些相近 哪些更有优势以及哪些不符 把这些都一一标出 经过这次初步审查 可以决定是否有必要请应聘者前来面谈 筛掉85 工作经验 应届毕业生没有工作经验 在要求工作经验的情况下 是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢 未必 因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验 这也应该标注出来作为参考 个性与爱好 应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一 因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来 能力证明 要求应聘者提供他的作品或工作案例 证书 资格认证 这些是能证明其能力的资料 面试中的误区 刻板印象一个相信介绍信或相信介绍人非结构性的面谈忽视情绪智能不要问真空里的问题 不存在的情景寻找超人反映性方法 面试打分中可能出现的误区 误区一像我误区二晕轮效应误区三相比错误误区四首因和近因效应误区五盲点误区六使用不相关信息 忽视相关信息 首因效应和近因效应 首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响 实际上指的就是 第一印象 的影响 即人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变 甚至会左右对后来获得的新信息的解释近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象 近因效应与首因效应相反 是指交往中最后一次见面给人留下的印象 这个印象在对方的脑海中也会存留很长时间 课后 分析自己在招聘面试中常出现的误区 选才如何给公司带来竞争优势 案例分析 在早些年航空业正飞速上升 蓬勃发展的时候 西南航空公司给全世界创造了数百个职位 大概有几十种类型 包括飞行员 飞机维修师 研发人员 空中小姐 空中少爷以及地勤人员 即在各酒店 饭店里卖票的地勤或服务人员 这么多种职位产生出来 西南航空公司又是一个非常有名的公司 结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来 那么西南航空公司怎么处理这些应聘信呢 他们首先筛掉基本技能不符合要求的候选人 其余但凡跟这个职位有点相关的人 都要进行初次面试 面试方式 把参加面试的应聘者每20人分为一组 坐在会议室里面 主考官会跟大家说 大家好 今天大家来初次面试 你们当中有申请各种职位的 请每人演讲3分钟 内容包括 你叫什么名字 应聘什么职位 为什么应聘这个职位 只讲3分钟 时间一到就换人 这样一来 20个人的面试只用一个小时就完成了 问题 如果你是主考官 在这3分钟的演讲中 你应主要考核什么 招对人 把门槛设对 软性的门槛 是每个公司必须设的 举例 TeamWork 团队工作 压力 承受力 K S A知识 经验专业技能 P M V人格特质自我定位动机需求价值观 会做 能做知道为什么要做 生来就是做这种事 是我该做的 我要做 很重要 所以做 行为表现 冰山底下的那一块是我们公司里最致命的东西 知人知面不知心 合格员工的界定 员工标准 甄选标准 胜任力模型 气质 性格 态度 风格 需要 兴趣 道德品质 习惯 自我概念与形象 社会角色动机 信念 价值观 个性特质 知识 技能 可见易开发与评价 隐藏难开发与评价 把面试的门槛儿设成冰山底下的那些东西 团队合作性 交往模式 与人沟通 个性 发生冲突处理的模式 压力 承受力 适应变化能力等等 基于企业文化的员工标准 百度的企业文化价值观这个非常关键 基于企业文化的员工标准 微软和英特尔的价值观 宝洁公司的用人标准 世界500强企业员工胜任力模型 自检 你的企业 你的部门是如何设置门槛的 面试的目标与围度 冰山 讨论 考察客户经理应该设定的软性目标和维度 1 专业的产品知识和工作经验 2 有良好的沟通技巧 换句话说跟别人会和谐相处 这是做销售最关键的一种技能 就是对人特别敏感 3 有说服力 影响力 4 会自我指导和自我激励 5 专业的行动举止 案例列举 招聘面试测评表 讨论 面谈怎样看人不走眼 行为表现和面试相结合STAR法 行为性的问题着眼于过去事实而不是假设 如果 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell STAR 是Situation 就是情景 是Target 目标 你要干什么 当时你为了干什么 是Action 行动 你为了干什么 采取了哪些行动 是Result 就是结果 你干了这个事 最后的结果怎么样 设计提问的STAR原则 你在面试中问应聘者的过去行为事例时 应了解事例的来龙去脉 应聘者的行为表现 及其行为所导致的后果 即 应聘者所面对的情况 Situation 应聘者当时所承担的任务 Task 应聘者所采取的行动 Action 应聘者的行动所带来的结果 Results 1 行为性的问题着眼于过去事实而不是假设 如果 行为表现面试要不断引导 探寻 跟踪 总结 讨论 方式 多用或避免 为什么 你是否喜欢这份工作 你觉得在以往的工作中给你最大的挑战是什么 你认为自己最主要的优点是什么 你可以举一个具体的例子吗 试想一下在你以前的工作中曾遇到过的最难应付的一位顾客 描述一下你当时处理的情况 你可以简单地介绍一下自己吗 你会喜欢一份高工资而沉闷的工作 还是一份工资比较低但富有挑战性的工作 你觉得你的沟通技巧怎么样 你的意思是说你感到你以前的工作没有晋升机会 在你的心目中 一份最理想的工作应该是怎么样的 续 你对这份工作感兴趣吗 如果是的话 为什么你会有兴趣 你又会怎么比较这份工作和你现在的工作呢 相对于你现在的工作 这份工作的优点和缺点分别是什么 假设你是这个部门的经理 你会怎样重组整个架构呢 你想在五年后 你在事业方面会有什么发展 一份工作中对你最重要的是什么 你的上司在你制订的发展计划中曾经给你什么建议 你们的夫妻关系如何 你通常如何处理与客户的冲突 你在授权给员工做某件事之前是否先了解了他的特长 我们这个职位要带十几个人 你的领导力如何 有没有团队精神 还要经常出差 你能接受吗 面试问题的纠正 提问 想知道面试者 与客户沟通和处理问题的能力如何 用STAR的方法可以怎样问 请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子 好吗 请你依据以上所讲的内容判断以下几个例子是一个好的问题 Y 还是一个无效的问题 N 1 请你描述一件你过去处理的很困难的事情好吗 2 你喜欢一直很忙吗 3 你上一次和客户意见相悖时是怎么处理的 4 你认为理想的团队精神应该是怎样的 5 你在原来的公司里是怎么处理团队之间的矛盾的 怎么跟团队之间的人沟通的 6 你的中长期职业发展规划是怎样的 结构化面试实战案例一招聘岗位 某企业职能部门经理 面试步骤 1 心理测试 MBTI性格类型测试菲尔人格倾向测试价值取向测试2 结构化面试 测试要素 逻辑思维 信息归纳与整理能力 表达能力 应对能力 沟通能力 职业素质 价值取向 角色定位 自我评价 面试题目 一 考核点 逻辑思维能力 信息归纳与整理能力 语言提炼与表达能力 实践经验 首先 请你用不超过3分钟的时间介绍一下你自己 二 考核点 分析与判断能力 认知与应对能力 说服能力 你的部门由于目前困难发不出奖金 人心浮动 人才流失 但产品 市场前景很好 面对这种局面 你作为部门负责人 怎么应对这种局面 怎么做员工工作 三 考核点 职业素质 老板布置给你一项工作 即起草一份项目实施计划书 要求你在周五下午下班前交给他 你得知老板周五晚上出差 周日晚上回来 你是按时交呢 还是利用老板出差的时间 将方案再认真修改一下 周一上班后立刻交给他 四 考核点 人际沟通能力 今天是你夫人的生日纪念日 你已有两年没给她过生日了 上班前你答应她 晚上七点在你们第一次约会的那个饭店给她过生日 可是快下班时 老总的秘书通知你 晚上和老总一起陪客户吃饭 过了一会儿 你又接到一个电话 是你的初恋情人打来的 她说有重要事 今晚必须见你 她不仅是你的初恋情人 也是你公司的一个重要客户 面对这三个人 你怎么办呢 五 考核点 价值取向 你乘坐一条船出海 同船的有四个人 他们分别是 你的直接上司 你的一位挚友 一位素不相识的小男孩 一位我国唯一获得诺贝尔奖的物理学家 他们四人都不会游泳 但却同时不慎落水 如果只允许你救起其中的两位 请问你救哪两位 六 考核点 组织中的角色定位你认为一个高效运作的团队应当由哪几类人组成 你在这个团队中适宜担当什么角色 你认为你适宜担当这个角色的理由是什么 七 考核点 自我评价请你告诉我们你应聘这个岗位的理由和优势 请你告诉我们你最大的缺点是什么 举一个这个缺点曾经给你带来尴尬与困惑的实例 STAR问题实战列举 协调沟通能力的问题 你认为沟通能力对哪类工作是重要的 举个例子 假如对方是一位重要客户 可他提出一些有悖惯例和原则的要求 如果不想失去这位客户 你会如何去做 当工作中你与上级 下级 意见不一致时 你会怎么办 在你以前的工作经历中 是否在工作中遇到较大困难 你感到难以继续推进 当时你是怎么做的 你怎样影响其他人接受你的想法 对于身边和你背景 兴趣大不相同的人一般你会如何对待 你正在为明天出差做准备 一位同事过来请求你的帮助 因为公司里你对这个问题最了解但你需准备的工作很多 不受打扰的话也要加班较晚才能完成 你会怎么做 团队合作意识的问题 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情 你和同事怎样合作 举例说明你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构 你愿意在其中担当什么角色 你认为比较理想的领导 同事 下属 合作者 工作环境等 是怎样的 请描述你所认识得最易相处的人 最难相处的人 在新加入xx银行时 对你来说是一个新的工作环境 你做了哪些以打开局面 主动性方面的问题 如果暂时没有分配给你明确的任务 你会去做什么 你在以往的工作中 有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况 你是怎样处理的 就你看 你目前工作部门中最主要的问题 缺陷 在哪里 从你自身角度 有没有考虑过改进它 你是怎么做的 你写的文件交给上级领导已经两天 但他没有反馈意见 这时你会怎么办 承受压力能力的问题 从你的介绍中看 你过去的工作内容相对比较单纯 但是我们需要能够承担更多责任的人 当上司对你工作表露出不满时 你怎么应对 假如你刚到一个工作单位 要学习的东西会很多 但领导不会因为你是一个新手 就对你降低要求 这时你会怎么做 你过去平均每天加班大约多长时间 这种加班有没有对你的生活带来影响 你是如何看待的 什么样的情形会让你感到沮丧 从你的简历中 似乎你在每一个单位待的时间都不长 如果我们聘用你 你会待多久 从你自身来看 你认为你存在的问题主要有哪些 我们对你的书面材料比较满意 所以才请你来面试 但是说实话 你在面试中的表现却令我们很失望你能解释一下原因吗 客户服务意识的问题 在你这个职位上 你的服务对象是什么职位 在与客户交往时 你一般注重哪些地方 举例当客户对你抱怨时 你是怎么处理的 举例说明你与客户的交流中 有没有发掘出客户的其他需求 举例说明你作为一名销售人员 你是如何鉴别和挖掘客户需求的 举例说明当前台将某个外部客户电话转给你 客户问你某个问题 而这个问题当时解答不了 你会如何处理 你是否将 内外部 客户的满意程度列入自己 部门的考核标准中去的 具体考核指标是怎么分解 计算该指标的 面试怎样区分 事实 和 谎言 如果应聘者提供的信息是事实 他将 用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致 如果应聘者说的是谎言 他将 很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅 但像背书稍微留心一下 其实一个人说的话是真是假还是能看出来的 还是有区别的 情景与对策 1 说话眼睛向左上翻 2 突然变换姿势 就算谎言的标志 突然松弛突然紧张 3 说话的内容愉悦 但一点愉快的表情也没有 举例 可以等一会再重新问一遍 我们人都有缺点 表达方式都不同 沟通都需要磨合 你跟你们的经理沟通就特好吗 有没有不太好的地方 这时候话匣子就打开了 面试中如何解读应聘者非语言信号 揭穿吹牛窍门 可疑的面部表情或身体动作 笑容诡异瞳孔膨胀眼神闪烁眨眼过于频繁目光接触过多或少眼球向左上角翻说话时掩嘴用舌头润湿嘴唇扮 痰上颈 清嗓子 不停地做吞咽动作穿插过多 嗯 语气词音量和声调突变说话中较多停顿 皮诺曹症状 冒虚汗频频耸肩姿态突变手势与语言不协调 如何结束面试 1 允许候选人有时间提问题 2 说明下一步的程序和大概时间 3 真诚的感谢候选人 4 下一个候选人进来之前 把上一个候选人的笔记做全 5 不要轻易许诺你不能确认的事情 问题 你认为应该怎么尊重候选人的自尊 你在主持面试时是否有以下表现 有 Y 没有 N 听到候选人说到自己不感兴趣的话题时 不自觉地皱眉 谈话时常常双手交叠抱在胸前 喜欢坐在椅子上颤抖 经常和面试者进行目光的交流 微笑着倾听面试者的谈话 常常打断面试者的谈话 一边听面试者说话 一边摆弄手上的铅笔 茶杯等 一边听面试者说话 一边左顾右盼 好像在寻找什么东西 对关键职位的合格者做心理测评 1 反应性测验 就是让候选人做选择填空2 操作性实验 画一棵树和一个人 一个房子3 情景模拟 1 无领导讨论 2 文件筐测试 3 做命题演讲 4 做一些商业游戏和体验活动如拓展训练 无领导小组讨论 常用的几种面试方法 开放式题目意见求同型题目资源争夺型题目团队作品型题目两难式题目 无领导小组讨论观察记录表格1 无领导小组讨论观察记录表格2 一般情况下什么样的人不录用 简历中有明显虚假陈述的人因主观原因频繁变动工作单位的人患得患失的人与招聘单位的企业文化和企业价值观明显不符的人 第一部分人本管理第二部分人才甄选第三部分指导培育第四部分绩效管理第五部分领导激励 课程内容 谁是培训师 管理者 Coach 培育下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是管理职责重要的部分 杰克 韦尔奇与教练 杰克 韦尔奇 最伟大的领导人 一流的 是教练 全球第一CEO杰克 韦尔奇曾经在公开场合不止一次的提出 伟大的领导人 一流的 是最伟大的教练 2004年 杰克 韦尔奇中国行 在与中国的企业家进行对话时 再次强调 伟大的CEO就是伟大的教练 退休后 他终于实现了在任时就想成为一名出色的企业教练的愿望在接受阳光卫视杨澜采访 退休后的打算时 曾回答 退休后想静静地做一名教练 见天艺音像 杨澜访谈录 如今 他是美国杰克 韦尔奇咨询公司的董事长 为世界500强做企业教练 案例 麦当劳的任何一个员工入职前都要接受如何应对抢劫的培训 虽然这种事情发生的概率很小 假定某一天一个抢劫犯冲到麦当劳店里面举枪抢钱 作为一个员工你该怎么办 麦当劳是这样要求的 第一步 完全配合 举手投降 因为生命是至高无上的 第二步 要用眼睛记住这个抢劫犯的面部特征 或者是他的身高等等的体貌特征 第三步 看这个抢劫犯逃出店后奔跑的方向 第四步 等到他们走完以后 要快步走到门边去确认 抢劫犯逃跑的方向和人数及所用的交通工具 第五步 马上中止营业 第六步 打电话给主管 请主管给予指示 M 思维与经营能力 M 领导艺术与通用管理技能 M 职业素养 M 人力资源 M 财务 M 市场 销售与服务 M 生产 物流与质量 M 技术 培训体系 H F S L T M S Q P H F S L T M S Q P H F S L T M S Q P 新员工培训在岗培训OTJ员工职业化训练管理人才培养 做好几个重点培训 某集团教育训练体系 阶层别 职能别 单位训练 自我启发 在职干部 储备干部 高层干部 储备高层干部 中层干部 储备中层干部 基层干部 储备基层干部进阶培训 一般人员 新进人员 观际国 领导与经营 管理与教导 由单位主管作日常培育与指导 读书会 成人教育 进修 练训职本 技专前职 服务技术类 后勤行政类 工厂专业类 营销专业类 司公识认 内部讲师 集中训练 全员共识 企业内部讲师的养成与提升 全面质量管理 创新 训练重点 发现需求 二层面六方面七方法 提炼有效的培训需求 培训方式 12大招式 脱岗培训 代理职务 自我学习 工作扩丰 旁听会议 项目任务 绩效面谈 参与决策 参观取经 授权 评估效果 四层次八方法 为什么培训不等于回报 几个问题 1 你怎么判断学员需要什么东西 你要教什么 决定学员需求的障碍 什么流行培训什么 没有经过一线经理的同意和认可 认为培训能解决所有问题 有时候是公司的体质制度的问题 2 你怎么让参加者的学习效果能得到最大化 3 你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法 什么方法是多花钱少办事儿的方法 4 你用什么手段保证培训能被用在工作上 5 怎样确定培训方案是有效的 学到了知识怎么转化为你的技能呢 当然是练出来的 21天 会经过以下4个阶段 培训是一个连续的过程 如何将培训转移到工作中 1 将培训内容与工作相结合 把学习原理放在工作当中变成能够立即使用的东西2 实践 行动计划 3 反馈 实践加反馈才能出真知 4 营造支持性的工作环境 小游戏 请你排排序 对成年人而言 具有区别于儿童的学习特点 他对培训的要求也是不同的 请你把以下5项要求排排序 看看你认为哪个是最重要的 A 印象深刻B 风趣C 激动人心D 内容充实E 有说服力 新员工培训员工职业化训练在岗培训OTJ管理人才培养 做好几个重点培训 131 案例 小和尚撞钟 谁之过 灵隐寺 有一个小和尚担任撞钟一职 一撞就是半年 感觉无聊 正所谓做一天和尚撞一天钟而已 除了撞钟以外 他不知道每天还要干什么 无所事事 茫然度日 一天住持突然宣布调他到后院挑水劈柴 原因是他不能胜任撞钟岗位 小和尚不服 我撞的钟难道不准时 不响亮 住持告诉他 你撞的钟确实准时 响亮 但空泛疲软 没有感召力 钟声是用来唤醒沉迷的众生 不仅要洪亮 而且还要浑厚 圆润 深沉 悠远 讨论5分钟 谁之过 过在哪 案例 零售员在整个行业中的流动率是最高的 有的时候一年甚至换好几批 如何使得新进的员工能够掌握销售的技巧和规则 人人乐商场在这方面做得就非常好 商场建立了一个大案例库 用具体的案例来培训员工 有一天 一位女士带着自己的孩子在商场里买了一盒牛奶 然后去了隔壁的麦当劳用餐 没想到20分钟后 这位女士回到商场的时候破口大骂 因为她的孩子在喝牛奶的时候居然发现牛奶里有一只苍蝇 她的情绪很激动 而在场的顾客也都在看热闹 如果你是当场的领班或是售货员 你该怎么办 人人乐商场的案例培训就会告诉新员工 按照商场的规定 第一步该怎么办 第二步该做什么 然后怎么办 等等 这种培训是非常实用的 在职培训OJT的八个步骤 1 估 评估需求 evaluate 与绩效管理结合2 案 案例汇编 case 运营手册3 教 解析关键 teach 在案例中找到关键事件4 示 现身学法 demonstrate 5 练 学以致用 practice 6 问 举一反三 ask 7 启 教练潜能 coach 内训师8 考 成果验收 examine 实践321 与奖惩挂钩 OJT在岗培训的关键 善于利用关键事件作为一个懂得培训的直线经理人 要善于利用关键事件 也就是前面讲的关键的成功和关键的失败 关键的成功就是有员工做得很好的方式方法 关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例 员工工作做得很漂亮 立即当面表扬他 而且利用这个机会请其他员工到场 讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮 他做得漂亮的道理何在 下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情 委派教练 取法上上之道在现实管理中 可能因为部门管辖的范围比较宽 不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的 就可能要指派一些人 指派一些你认为不错的 有经验的员工 来培训那些新人 身教重于言教 培训的时候 更多的要现身说法 以身示范 员工才能学得快 培训效果才能好 而不是站在一边看着 时不时的说上一句 也就是身教重于言教 培训文化案例 人人可为师 日本松下电子公司 要求每一个人如果要提升 除了业绩以外还要有一个培训时间数 一般一个员工提升到主管 全年至少要做5个小时对所有员工的培训 一个经理往上提升每一年至少要做15个小时的培训 怎么做 自己报课题 尽量是跟工作有关的主题 然后跟人力资源部培训部门申请排教室 欢迎每一位员工来听 而且每一次听课后必须要做评价表 新员工培训的经验 最重要的目的是让他融入企业的文化 用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化 大家用同一种声音说话 才是新员工入职培训最重要的一个目的 新员工培训的经验 最重要的目的是让他融入企业的文化 用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化 大家用同一种声音说话 才是新员工入职培训最重要的一个目的 新员工的入职培训是非常重要的主要有四点 1 聚其心 聚其心 即一个新员工来到公司 一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识 只有认同了企业的文化 才能做到目标一致 和企业共同发展 2 归其行 归其行 就是规范员工行为 俗话说 没规矩无以成方圆 任何一个企业都有规章制度 这样才能规范员工行为 便于管理 现在很多企业都有 员工手册 当新员工进来的时候 应该每人发一本 但是千万不要认为 每人发了一本就可以万事大吉了 更重要的是一条一条地讲解给新员工听 每一条都规范什么 如果出了错误 会得到什么惩罚等等 在这些工作上尽量做到深入细致 3 提其能 提其能 主要是技能 skill 还有综合的素质 ability 4 明其志 明其志 也就是说要让新员工能够安心地工作 要给他们职业发展的空间 有成长的阶梯 也就是我们常说的事业留人 建立良性培训机制 没有员工职业化的训练 就不可能有真正的执行力 1 职业的心态职业的心态 也就是基本的职业理念 职业意识 培训一定要到位 基本的职业心态是 以客户为中心 非职业化心态是 以 2 职业的技能职业的技能 即员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平 职业技能有些是通过学校的教育获得的 但多数是通过企业的直线部门和人力资源的培训部门得到的 3 职业行为的规范即员工在工作中哪些事情是该做的 哪些事情是不该做的 同类的事情该先做什么 再做什么 最后做什么等等 都属于行为的规范 迪斯尼乐园 IBM公司的ERT职业化 很著名 如何培训和使用经理人才 1 挂副职2 教练政策3 做管理游戏4 案例学习5 参加外部研讨会6 行为模仿 人才梯队 接班人计划 STEP1 确定继任岗位及要求 STEP2 人才盘点 STEP3 评价能力与开发需求 STEP4 制定继任与培养计划 STEP5 实施发展计划 STEP6 跟踪评估 STEP7 继任决策或其它行动 如何做人才梯队计划 or管培生 1 把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来 也就是说我如果是这个公司的CEO 应该现在就思考 公司三年以后要发展到什么规模 到三年以后我将需要哪些管理级的职位 把它列下来 这是我的人才资源规划 2 规定管理要求 在想好了需要什么职位以后 还需要思考三年以后那些职位将要有什么样的技能要求 把那些要求的技能写下来 3 评估现有的管理潜力 设好三年的目标了 再考察现有的这些经理人中谁有潜力提升到三年以后的那个位置 谁已经发展到头升不上去了 或者谁的学习潜力特别大 现在只是一个普通的员工 但是我觉得三年以后他能坐上那个位置 这叫评估管理潜力 4 确定每个人的职业生涯路径 你把这些苗子都已经找出来了 然后就给他们量身定做 他们能往什么样的路径去发展 跟每一个苗子去谈话 然后说你的潜力 劣势在哪儿 我希望你这三年有什么样的发展 这叫确定职业生涯路径 5 开发出一整套的人才替换的图表 人才梯队计划表 继任可能性 绩效 梯队继任图 中外名企培训案例分享 麦当劳最大武器 全球7家培训中心确保3万家分店正常营运 人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素 幼儿园课程 怎样让客户满意 小学课程 怎样去做人员管理 中学课程 怎样控制成本 高中课程 是怎样去帮助销售等等 大学课程 怎样带动管理者的成长 所有课程以提升麦当劳的营运绩效为目标 并拥有始终如一的条理性 GE公司 克劳顿维尔领导力发展中心 的管理课程 初级 管理入职培训班 MDC 中级 管理进阶培训班 BMC 高级 后备精英培训班 EDC 注 后两个班与公司每季度一次的 高级管理委员会 CEC 对接 汇报成果 提出建议 参考资料 课目 1 主管心态 效率创新17 有效沟通2 主管职责10 授权技巧18 思维方法3 压力处理11 团队组建19 冲突化解4 管理原则12 员工招聘20 规章执行5 目标计划13 业绩评估21 安全管理6 过程控制14 下属培养22 法律基础7 成本控制15 员工激励23 劳资关系8 质量管理16 领导艺术24 职业发展 德国西门子 人才培训铸就辉煌150年 大学精英培训计划 南韩三星管理团队的打造 MTP培训 培训运用 相应考核 不合格 退回原职MTP ManagerTrainingProgram 日本的企业培训 关于培训的两个重要观念 领导有培养下属的责任 人有很大的可塑性 不能置水平低的员工于不顾 工作即教育 工作本身就是教材 重要启示 每一个管理者首先都是培训者 中国优秀企业培训案例 深圳万科的职业经理的培养系统新员工入职即有 入职引导人 并开始接受严密的培训体系和职业经理培养制度 不同岗位有相应的培训机会和培训制度 深圳华为军事化基地培训半年 考试合格方可试用 深圳航空公司引进新加坡的国际级专业化培训 打造一流航空服务队伍 一流理念 一流素质 第一部分人本管理第二部分人才甄选第三部分指导培育第四部分绩效管理第五部分领导激励 课程内容 161 案例 小和尚撞钟 谁之过 灵隐寺 有一个小和尚担任撞钟一职 一撞就是半年 感觉无聊 正所谓做一天和尚撞一天钟而已 除了撞钟以外 他不知道每天还要干什么 无所事事 茫然度日 一天住持突然宣布调他到后院挑水劈柴 原因是他不能胜任撞钟岗位 小和尚不服 我撞的钟难道不准时 不响亮 住持告诉他 你撞的钟确实准时 响亮 但空泛疲软 没有感召力 钟声是用来唤醒沉迷的众生 不仅要洪亮 而且还要浑厚 圆润 深沉 悠远 讨论5分钟 谁之过 过在哪 绩效管理带给企业的六大竞争优势 第一 可以帮助提升员工的能力 进而提高整个公司的工作绩效 第二 能帮助公司作出加薪 升职 解雇 降级 调动 培训等正确的雇佣决策等 第三 能够帮助公司降低员工的流失率 员工流失率是指 今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数 除以2是一年的平均数 然后 将这一年里企业走了的人数 除以这个平均数 就是员工流失率 它分主动流失和被动流失 主动流失是指员工自己辞职走的 被动流失是指由于这个员工的绩效不理想 企业把他解雇 辞退 我们需要保持一定的流失比率 不能让它为零 企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工 这样才能保证总有循环血液 总有活力 第四 通过绩效管理系统 发现企业中存在的问题 第五 是帮助你的企业做好人力资源规划 第六 能改善上级和员工间的沟通 重新认识绩效管理 它不仅仅是 绩效考核任务和业绩管理特定时期的一次活动填写表格奖优罚劣 责备员工的机会员工出问题时的需要人事或员工自己的事赶时髦 走过场 讨论 我们存在的问题 讨论 为什么员工的表现不尽人意 作为主管 请你考虑是否有过面对 员工表现不尽人意 的经历 简述这段经历的过程 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意 你认为应当如何调整 绩效管理循环图 PLAN 目标计划与方法计划DO 辅导训练与作业实施CHECK 过程检核与结果检核ACTION 改善与行动 结论 绩考要解决的是过程 行为和结果的问题 而非单纯结果问题 因此 绩效考核必须上升到绩效管理 是P D C A循环全部 而非仅仅是CHECK A D P C 考核者的角色及与被考核者的关系 警察 教练 绩效管理与绩效考评的主要区别 结果考核与过程考核比较 事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得 失关系全胜 WIN LOSE WIN WIN 人事管理程序人力资源管理威胁性推动性 绩效考核比较 烦 绩效考评流程 绩效管理小流程的四步骤 怎么考 绩效评估常用方法 个体之间比较排序法 Ranking 对偶比较法 PairedComparison 强迫分布法 ForcedDistribution 工作成果 目标 比较目标管理法 MBO 工作标准 行为 比较行为观察量表法行为定位评等法 RatingScales 关键事件法360 评估平衡计分卡 举例 考评客户经理处理客户关系的行为等级评定 定位等级评价法的优缺点 行为观察量表法 行为观察量表的优缺点 关键事件法 CriticalIncidentMethod 记录关键事件的STAR法 关键事件法的优缺点 案例说明 安妮是公司的物流主管 物流主管负责将客户从海外运过来的货 清关 报关 并把货提出来 然后按照客户的需求运到客户那里 负责整个物流的顺利进行 这家公司很小 共有20位员工 只有安妮一人负责这项工作 物流工作除了她再没人懂了 在刚进行完一月份考评后 安妮二月份就发生一件事情 她80多岁的祖母 在半夜里病逝了 她由祖母从小养大 祖母的病逝使她很悲伤 她为料理后事 人很憔悴 也病了 碰巧第二天 客户有一批货从美国进来 并要求清关后 要当天六点钟之前准时运到 而且这是一个很大的客户 安妮怎么做呢 她把家里的丧事放在一边 第二天早上九点钟准时出现在办公室 她的经理和同事都发现 她的脸色铁青 精神也不好 一问才知道家里出了事 但是 这个小女孩什么话也没