库存管理_库存控制与管理培训课程

P1 第五章库存控制与管理 库存控制基本模型 2 本章核心要点 P2 库存的概念 库存 Inventory 是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源 企业己购进但尚未投入使用的原材料 外购件与尚未售出的产成品 生产中除了正在加工 运输 检验之外而处在等待状态的在制品 都处于储备状态 都属于库存 P3 库存的作用 保有库存的原因 库存是调节供需矛盾的缓冲 防止脱销快速满足用户期望储备功能争取价格折扣防止生产过程发生中断稳定生产 反对库存的原因 库存物资占用资金 企业要对库存进行管理 从而增加了企业成本 库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失 库存会麻痹管理人员的思想 其掩盖的管理问题后果往往更为严重有了库存 会使管理人员以孤立的观点看待供应链上企业运营 P4 按库存的作用分类 周转库存周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存 指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存 安全库存安全库存是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓冲库存 安全库存是防止由于不确定因素 如大量突发性订货 交货期突然延期等 而准备的缓冲库存 调节库存调节库存是指为调节需求或订货的不平衡 订货速度不均衡 各生产阶段的产出不均衡而设置的库存 在途库存在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存 P5 库存成本的构成 购入成本当物资从外部购买时 购入成本指单位购入价格 当物资由企业内部生产时 指单位生产成本 订货成本 准备成本 包括订购费用 订购手续费 估价 询价 比价 议价 采购 通信联络 事务用品等所花费的费用 进货成本 物料搬运所花费的成本 检验费用 检验人员的验收手续所花费的人工费用 交通费用 检验仪器仪表费用等 等 持有成本包括资金成本 仓库成本 仓库的租金及仓库管理 盘点 维护设施 如保安 消防等 的费用 折旧 损坏 存货发生品质变异破损 报废 价值下跌等因而所丧失的费用 保险费用等 资金成本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会 减少了企业利润 缺货成本失去销售机会带来的损失 信誉损失以及影响生产造成的损失 库存短缺影响生产进度所引起的成本 如停工待料 等有了物料后的加班 计划的变动等 P6 库存控制的类型 一次性订货 单周期订货 如 每天报纸的需求 这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短 因而很少重复订货 重复订货 对全年连续需求的产品 是长时间内需求反复发生 库存需要不断补充的 确定型 需求和提前期固定时即刻补货 经济订货批量EOQ 非即刻补货 订货生产批量POQ 不确定型从条件分 需求不确定 提前期不确定 需求和提前期都不确定从管理方法分 再订货点法定期盘点法 P7 ABC分类系统 ABC分类就是分清产品的主次 侧重主要产品的管理对库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类 A类库存品种数目少但资金占用大 即A类库存品种约占库存总品种数的5 20 而其占用资金金额占库存占用资金总额的70 80 C类库存品种数目大但资金占用小 约占5 10 即C类库存品种约占库存品种总数的60 70 而其占用资金金额占库存占用资金总额的15 以下 B类库存介于两者之间 B类库存品种约占库存品种总数的15 20 其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20 左右 P8 在对库存进行ABC分类之后 接着便是根据企业的经值策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制 A类库存这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要 是最需要严格管理和控制的库存 加强信息更新维护 加强与供应链上下游企业的合作 降低库存水平 加快库存周转率 对A类要重点进行管理 做到实时记录 严格控制 谨慎预测 保证订货供应 B类库存这类库存属于一般重要的库存 对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间 对B类库存一般进行正常的例行管理和控制 灵活调整 C类库存这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低 因而被视为不重要的库存 对于这类库存一般进行简单的管理和控制 比如 大量采购大量库存 减少这类库存的管理人员和设施 延长库存检查时间间隔等 P9 再订货点法 工作原理持续不断监视库存的变化 当库存下降到某个预定点时 即按固定量订货 经过一段提前期 订货到达补充库存 又称永续库存系统 特点持续检查库存余量有利于控制固定订货批量数据更新及时灵活 定期 即期 管理工作量较大需要定期核查库存状态 P10 再订货点法 经济订货批量EOQ 假设需求率已知且为常量订货提前期已知且为常量订货即刻就能收到没有数量折扣只存在订货 准备 成本和持有成本不存在缺货现象不考虑超储成本经济订货批量EOQ使年库存总成本最小的一次订货批量 P11 成本曲线 P12 工作原理 P13 年库存总成本 采购成本 库存持有成本 TC年库存成本D年需求量Q订货批量S每次订货成本C单位价格I库存持有成本占产品价值的比例 单位库存年持有成本 每次订货成本 年需求量 2 IC 2DS Q 公式 P14 年预期订货间隔期 全年工作日 T N 全年工作日 日需求量d D LT 订货提前期 以单位时间计算 ROP d LT 再订货点 P15 再订货点法 订货生产量POQ 订货补充不能立即到达时会出现 当生产 交货 速度小于或等于需求时 生产 订货 过程是连续的 不存在库存 生产 交货 速度大于需求时 库存逐渐增加 直至最大库存为止 生产 交货 过程是间断的 P16 工作原理 P17 公式 年总成本TC 年度订货成本 年度持有成本 D Q S Q p d 2p I C最大库存水平Qmax Q p d p生产时间tp Q p纯消耗时间 t tp Q d Q p 经济生产批量Q 经济订货批量公式 EOQ 经济订货批量 订货次数 年需求量 经济订购批量 订货点的确定 订货点 是指当库存量降低到某一数量点时就要发出订货通知 订货点的确定有两种情况 1 需求和订货提前期稳定 订货点 日平均需要量 订货提前期 以日为单位 2 需求和订货提前期不稳定 订货点 日平均需要量 平均订货提前期 安全库存 例题 某公司以单价为10元每年购入某产品8000件 每次订货费用为30元 资金年利息率为12 单位库存费用按所库存货物价值的18 计算 若每次订货的提前期为2周 试求经济订货批量 最低年总成本 年订购次数和订货点 D 8000件 年 S 30元LT 2周 H 10 12 10 18 3元 件 年 年订货次数n D EOQ 8000 400 20 订货点RL D 52 LT 8000 52 2 307 7 件 总成本 8000 10 8000 400 30 400 2 3 81200 元 允许缺货的库存模型 前提 需求已知 均匀且连续 单位成本已知且固定不变 订货提前期为0 总成本 单位成本 再订货成本 存货持有成本 缺货成本TC UC Q RC HC Q S T1 2 SC S T2 2RC 再订货成本 HC 单位时间内单位存货的持有成本 Q 订货量 S 缺货量 T1 通过存货满足需求的时间 T2 通过延期交货满足需求的时间 最佳订货批量Q 最佳延期交货数量S T1 Q S D T2 S D T T1 T2 P22 不允许缺货 持时到货的确定性模型货物并不是一次全部到达 而是持续到达 储存量也不是由0马上增加到最大值 而是逐渐增大 在进货的过程中 货物同时也被消耗 货物单位成本 单价 K订购批量 Q货物消耗速率 单位时间内消耗量 R周期内订货总成本 C2单位货物单位时间内存储成本 C1货物进货速率 单位时间内的进货量 P周期总体货物成本 单价 订货批量 KQ周期内订货总成本 C2周期存货成本 Qmax T C1 2由于Qmax P R t1且进货量 出货量有Q RT Pt1代入周期存货成本式子 周期存货成本 P R C1Q 2P 解得 Q Qmax 有折扣的经济订货批量模型 1 考虑数量折扣的经济批量模型1 计算经济批量 2 计算总成本 3 进行判断分析 考虑运输数量折扣的经济批量模型 1 按经济批量计算总成本2 采用上述公式按折扣运价批量计算总成本3 分析若则按折扣运价批量采购 否则按经济批量采购 单周期库存控制基本模型 1 期望损失最小法期望损失最小法就是比较不同订货量下的期望损失 取期望损失最小的订货量作为最佳订货量 已知库存物品的单位成本为C 单位售价为P 若在预定的时间内卖不出去 则单价只能降为S S C 卖出 单位超储损失为C0 C S 若需求超过存货 则单位缺货损失 机会损失 Cu P C 设订货量为Q时的期望损失为EL Q 则取使EL Q 最小的Q作为最佳订货量 EL Q 可通过下式计算 按过去的记录 新年期间对某商店挂历的需求分布率如表1所示 已知 每份挂历的进价为C 50元 售价P 80元 若在1个月内卖不出去 则每份挂历只能按S 30元卖出 求 该商店应该进多少挂历为好 解 设该商店买进Q份挂历当实际需求dQ时 将有机会损失 每份欠储损失为Cu P C 80 50 30 元 当Q 30时 则EL Q 30 40 30 0 20 30 50 30 0 15 20 30 0 0 05 20 30 10 0 15 20 30 20 0 20 280 元 当Q取其它值时 可按同样方法算出EL Q 结果如表2所示 由表2可以得出最佳订货量为30份 期望利润最大法 比较不同订货量下的期望利润 取期望利润最大的订货量作为最佳订货量设订货量为Q时的期望利润为Ep Q P32 不确定型的再订货点控制模型 需求不确定 提前期不确定 需求和提前期不确定库存 经常性库存 安全库存ROP一部分是提前期内的常规库存 即提前期内的平均需求或预计需求 另一部分是为弥补需求和提前期的不确定性而格外设置的库存 即安全库存 SS 提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析得来 安全库存是一种额外持有的库存 它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求 安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低 P33 工作原理按固定周期监视库存的变化 并发出订货 将现有库存补充到一个规定水平 最高库存水平M 特点按周期监控库存余量有利于节省订货费用 简化管理 但有时订货量较少 决策关键何时订货 间隔周期T经济周期 使年库存总成本最小的间隔周期任意时间周期库存容量 最大库存M 订货多少 最大库存M 当前库存余量 定期盘点模型 关联需求模型 MRP库存控制法 MRP为materialrequirementplanning的缩写 意思是物料需求计划 MRP的主要内容 需要什么 需要多少 什么时候需要 MRP是一种模拟技术 根据主生产计划 物料清单和库存余额 对每种物料进行计算 指出何时将会发生物料短缺 并给出建议 以最小库存量来满足需求且避免物料短缺 MRP的基本构成 输入的主要内容为主生产计划 MPS 物料清单 BOM 库存信息 MRPII ManufacturingResourcesPlanning 70年代末 MRP系统已推行将近10年 一些企业又提出了新的课题 要求系统在处理物料计划信息的同时 同步地处理财务信息 要求财务会计系统能够同步地从生产系统获得资金信息 随时控制和指导经营生产活动 使之符合企业的整体战略目标 制造资源计划实现了这一目标 P36 关联需求模型 JIT库存控制法 JIT justintime 方式在库存管理中主要应用于订货管理 即采购管理中形成的一种先进的采购模式 准时化采购 JIT采购不但可以减少库存 还可以加快库存周转 缩短提前期 提高进货量 取得满意的交货效果等 JIT产生于20世纪70年代日本丰田公司 其基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需要的产品 JIT概念的四个主要要素 零库存 备货期短 高频率小批量补货以及高质量和无缺陷 JIT的目的 解决生产过程中时间 库存和废品等浪费问题 暴露系统在生产过程中的问题及存在的瓶颈问题 实现流水线生产 实施JIT的要求 实施JIT过程中要求所有员工的参与 强调全员参与和管理 JIT的特点 采用单源的供应方式小批量供货和较短的备货时间高效的信息共享 JIT存货管理实现的基本步骤 1 创建准时化采购班组2 制定采购策略3 精选少数供应商 建立商业伙伴关系4 进行试点工作5 进行供应商的培训 确定共同目标6 向供应商颁发产品免检签证7 实现配合节拍进度的交货方式8 继续改进 不断完善 P39 库存控制策略 库存风险 inventoryrisk 经营过程中由于库存环节而产生的不确定性的后果 分为可控库存风险和不可控库存风险 库存控制 inventorycontrol 对制造业或服务业生产和经营过程的各种物品 产成品及其他资源进行管理和控制 使其储备保持在经济合理的水平上 是在满足顾客服务要求的前提下对企业的库存水平进行控制 P40 P41 供应链上的库存风险 牛鞭效应 牛鞭效应 BullwhipEffect 就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产 经营安排的剧烈波动的现象 即所谓的需求变化自下而上逐级放大现象 由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略 都是各自管理自己的库存 各自的库存控制策略不同 因此不可避免地产生需求的扭曲现象 后果 由于越是供应链上级越保持比实际需求大得多的库存 牛鞭效应加重了供应商等企业的库存成本 经营风险 利润下降 产品积压 占用资金 从而削弱了企业的竞争力 P42 牛鞭效应的产生原因 需求预测的修订订货批量的决策为订货周期间的不时之需 企业往往提高订货量价格的波动经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品 会虚报商品的销售量短缺博弈 销售商为争夺 配给量 较长的提前期供应链的结构供应链环节层次多 安全库存多层累计所致根本原因 信息的背对背 供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制 P43 解决牛鞭效应的对策思路 根本对策是整合链中企业之间的关系 建立企业之间的诚信机制 实现资讯共用 1 缩短提前期2 规避短缺情况下的博弈行为3 加强出入库管理 合理分担库存责任如 IBM 惠普等公司在合作协定中明确要求分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去 联合库存管理 在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本 运输成本与竞争性库存损失的分担机制 将供应商全责转化为各销售商的部分责任 从而使双方成本和风险共担 利益共用 4 加强企业和消费者的沟通 建立新型的客户关系 P44 供应商管理库存 VMI VMI Vendor ManagedInventory 是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下 由供应商负责管理和补充库存 而不是由客户承担 信息共享 利用电子数据交换技术EDI 供应商能和零售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况在信息共享的基础上 在零售商可能的需求或短货时主动为其补获 P45 案例 Walmart宝洁 P G 信息平台 POS 库存情况 获得好处 减少库存管理精力提高服务水平降低库存 获得好处 降低库存提高服务水平保证产品销路 产品销售可控根据市场转变经营策略 Trust P46 VMI的局限 对于企业间的信任要求较高 不愿共享数据供应商会因采取了VMI而投入资金 花费精力和时间来制定运作流程和程序客户变得越来越依赖供应商VMI过程可以自动化 但库存记录会因计算错误 误贴标签 损坏 丢失等而出现误差 这些记录需要通过点库等人工方法VMI中的框架协议虽然是双方协定 但供应商处于主导地位 决策过程中缺乏足够的协商 难免造成失误 这是VMI的局限所在 P47 联合库存管理 JMI JointlyManagedInventory是指供应链成员企业共同制定库存计划 并实施库存控制的供应链库存管理方式 来源 物流术语 可以看作是对供应商管理库存的深化 但克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应 一种新型的供应链库存管理模式 供应链相邻节点企业对库存管理的共同参与和决策 将供应商管理库存中供应商的全责转化为各节点企业间的责任分摊 实现风险共担 利润共享 提高供应链的同步化程度和运作效率 注重的是供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护 P48 强调供需双方同时参与 共同