生产计划_生产规划培训课件

2020 2 18 1 第四章生产规划 2020 2 18 2 4 1ERP的计划层次 计划的意义计划是企业管理的首要职能 只有具备强有力的计划功能 企业才能指导各项生产经营活动顺利进行 当前企业所面临的市场竞争越来越激烈 在这种情况下 企业要生存和发展 就必须面对市场很好地计划自己的资源和各项生产经营活动 2020 2 18 3 企业困扰 无人知晓在企业高层领导会议上 对于所讨论的产品和生产线竟然没有一个人能够掌握必须的和足够的信息和数据 采购人员按月制定采购计划 但他们不能追踪 库房管理人员不知道这几天来库房的变化 数据不一销售预测按季度进行 但和实际的销售额有很大差别 生产部门安排生产计划 已经有几个产品的生产计划已经过期 但尚未调整 企业有许多产品存放在成品库中 但是 企业的许多客户却不能按时得到发货 实际上常常把同一批货承诺给多个客户 无人承诺企业已经对客户做出了承诺 答应按时发货 但是没有人保证一定能做到 财务部门要求销售 库存和生产部门提供关于未来半年的详细计划 以便确定企业能否满足其今年的财务预算 每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护 而把责任推向别人或别的部门 甚至抱怨客户或供应商 2020 2 18 4 ERP计划层次 经营计划 生产规划资源需求计划 主生产计划粗能力计划 车间生产控制 物料需求计划能力需求计划 主计划 宏观计划 微观计划 L1L2L3L4L5 2020 2 18 5 供需平衡 供需矛盾是企业最基本的矛盾计划解决方法 确定生产目标 确定生产 或制造 资源 协调需求和能力之间的差距 2020 2 18 6 协调需求与能力的策略或措施 通用方法是增减产量或增减可用资源 材料短缺 增加材料购买 减少生产总量 用其他供给源和用替换材料等策略 劳力短缺 安排加班 增加班次 雇佣新员工 转包 减少生产总量和重排生产等策略 机器短缺 考购买新的机器 升级现有机器 转包作业 采用不同的工艺工程和减少生产总量等策略 4 2生产规划概念及内容 生产规划 PP ProductionPlanning 是是对企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想 是根据企业所拥有的生产能力和需求预测 对企业未来较长一段时间内的产品 产出量等问题所做的概括性描述 每类产品在未来一段时间内需要制造多少 需要何种资源 多少数量来制造上述产品 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距 生产计划大纲 PPS ProductionPlanSchema 是生产规划的表现形式 生产规划功能 2020 2 18 9 MRPII逻辑流程图 生产规划资源需求计划 销售规划 可行 可行 物料需求计划能力需求计划 可行 采购作业 车间作业 成本会计 业绩评价 资源清单 合同预测其它需求 供应商信息 销售与运作计划生产规划 应收帐 总帐 应付帐 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 客户信息 成本中心 会计科目 宏观微观 经营规划 4个计划层次 1个执行层次 决策层计划层执行控制层 2020 2 18 10 生产规划是MRP 系统的第2个计划层次 生产规划是企业经营战略的具体化 是与销售规划对应的生产目标规划 生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲 它更多地体现一种人机交互的管理决策系统 它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例 以符合经营规划要求的年销售收入 利润等 确定单位时间的产出率 均衡利用资源 稳定生产 2020 2 18 11 生产规划的作用 把经营规划中用货币表达的目标为用产品系列的产量来表达 制定出每个月生产哪些产品 销售多少 制订一个均衡的月产率 以便均衡地利用资源 保持稳定生产 需求是有起伏的 而生产能力却是有限和相对稳定的 需要结合消耗库存量来保持生产稳定同时又能满足变动的需求量 控制拖欠量 对于MTO类型 或控制库存量 对于MTS类型 作为编制主生产计划 MPS 的依据 生产规划的制定的步骤 4 3生产规划大纲的编制 2020 2 18 13 信息收集计划部门的信息 包括销售目标和库存目标 均以金额表示 市场部门的信息 包括各时段产品的销售预测 以产品数量表示 产品研发部门的信息 确认新产品设计的可能性 包括资源清单和专用设备要求 生产部门的信息 主要为资源可用性 如可用劳动力 可用机时或工作中心小时 当前库存水平 当前未完成订单的数量 财务部门的信息 包括单位产品的成本和收入 资金可用性和增加资源的财务能力 2020 2 18 14 制定生产规划 生产规划是一个关于产品族的计划过程用于制定生产规划的因素包括销售规划 供应商 生产能力限制 当前的和所希望的库存量 对于面向库存生产的产品 或当前的和所希望的未交付客户订单量 对于面向订单生产的产品 生产规划的生产率经常会与销售率不同 编制生产计划大纲时 考虑以下三方面因素的平衡 库存 生产状况 需求 预测 方案一 平稳的生产和可变的库存 累计生产 累计需求 方案二 可变的生产和平稳的库存 累计需求 累计生产 2020 2 18 18 不同生产环境下编制生产规划大纲 MTS 控制年末预期的库存水平 每月的生产率比每月的销售预测低一些 MTO 控制未完成订单的水平 每月的生产率要比每月的销售预测高一些 以年末实现减少未完成订单量的目标 1 面向库存生产又称备货生产环境 MTS 下生产计划大纲初稿编制方法目标 使生产满足预测需求量和保持一定的库存量及平稳的生产率 以此来确定月生产量和年生产量 编制MTS生产计划大纲的一般过程 根据预测需求和库存水平的目标计算总产量 然后将其分配在计划展望期上 1 预测分布在计划展望期上 2 计算期初库存 当前库存水平 拖欠定货数 3 计算库存水平的变化 目标库存 期初库存 4 计算总生产量 预测数量 库存改变量 5 把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上 分配时通常要求按均衡生产率原则 注意 分配时保证月生产量小于月销售预测量 2 面向订单生产又称订货生产环境 MTO 下的生产计划大纲初稿编制方法目标 使生产满足预测需求量和拖欠定货量 编制MTO生产计划大纲的过程 根据预测和未完成订单目标来计算总生产量 将总生产量分布在计划展望期上 1 把预测分布在计划展望期上 2 把未完成的订单分布在计划展望期上 3 计算拖欠量变化 期末拖欠量 期初拖欠量 4 计算总产量 预测量 拖欠量变化 5 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在整个展望期上 分配时通常要求按均衡生产率原则 且月生产量应保证满足月末完成定单的数据 分配时注意 保证月生产量大于月销售量 2020 2 18 23 面向库存生产 平均法 例 假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划 计划展望期为一年 按月划分时区 年末库存目标是100辆 当前实际库存量为500辆 拖欠订单数量是300辆 儿童推车的年预测销售量是1200辆 1 把年预测销售量1200辆按月平均分布 每月为100辆 2 计算期初库存期初库存 当前库存一拖欠订单 500 300 200辆 3 计算库存变化库存变化 目标库存 期初库存 100 200 100 辆 库存减少 4 计算总生产需求总生产需求 预测数量 库存变化 1200 100 1100辆 5 把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内 所得到的生产计划大纲初稿如表4 2所示 2020 2 18 24 表4 2面向库存生产的产品类 儿童手推车产品类 M120当前日期 1 12 2008单位 台当前库存量 200 2020 2 18 25 面向库存生产 滚动计划法 滚动式计划有几大优点 计划是动态的 计划的应变能力得到了保证 计划具有连续性 这样便于建立正常的生产秩序和组织均衡生产 生产儿童车厂编制生产规划 各时段内的预测量为表4 3所示 期初库存为300 要求各时段内库存为下一预测量的50 试编制期各时段内的生产规划 每一时段期望库存 下一时段预测量 50 每一时段生产规划量 该时段的预测量 该时段期望库存 上一时段库存量 2020 2 18 26 表4 3滚动计划法编制生产规划 2020 2 18 27 面向订单生产 对面向订单生产 MTO 环境下编制生产规划 是根据当前的和所希望的未交付订单量来控制生产率预计未交付订单 当前未交付订单 销售规划量 生产规划量 2020 2 18 28 例 假设一个生产儿童推车的工厂编制生产规划 计划展望期为一年 按月划分时段 年末未完成订单数量为300辆 当前未完成订单量为420辆 年预测销售量为1200辆 1 把年预测销售量1200辆按月平均分布 每月为100辆 2 计算未完成订单的改变量拖欠订货数变化 期末目标拖欠订货数 当前拖欠订货数 300 420 120 辆 未完成订单量减少 3 计算总生产量总生产量 预测销售量 拖欠订货数变化 1200 120 1320辆 4 把总生产量平均分配到各月 2020 2 18 29 表4 4面向订单生产的产品类 儿童手推车产品类 M120当前日期 1 12 2008单位 台当前未完成订单量 420 案例1 MTS环境下生产计划大纲的编制 某公司生产自行车 年预测量为4200辆 月预测量350辆 当前库存为1750辆 拖欠定货数为1050辆 目标库存为350辆 请编制其生产大纲初稿 解 1 预测分布在计划展望期 2 计算期初库存 当前库存水平 拖欠定货数 1750 1050 700 3 计算库存水平的变化 目标库存 期初库存 350 700 350 4 计算总生产量 预测数量 库存改变量 4200 350 3850 降低了库存水平 期初库存700 总生产数量 预测数量 库存变化 4200 350 3850 期初库存 当前库存 拖欠订单 1750 1050 700 315 350 665 5 把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期 a 1 10月均为315辆 11 12月为350辆b 本月库存量 上月库存量 本月产量 本月销售量 665 315 350 630 700 315 350 665 5 把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期 a 1 10月均为315辆 11 12月为350辆b 本月库存量 上月库存量 本月产量 本月销售量 665 315 350 630 案例2 MTO环境下生产计划大纲的编制 某公司生产的医疗机械 其年预测量为4200台 月预测量350台 期初未完成的拖欠预计为1470台 期末拖欠量为1050台 请编制其生产计划大纲初稿 解 1 把预测分布在计划展望期上 拖欠量变化 1050 1470 420 3 计算拖欠量变化 期末拖欠量 期初拖欠量 1050 1470 420台 4 计算总产量 预测量 拖欠量变化 4200 420 4620台 1470 350 385 1435 5 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期 a 1 12月均为385辆b 本月未完成定单量 上月未完成定单 本月计划销售量 本月计划产量 1435 350 385 1400 5 把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期 a 1 12月均为385辆b 本月未完成定单量 上月未完成定单 本月计划销售量 本月计划产量 1470 350 385 1435 1435 350 385 1400 2020 2 18 41 练习题 1 MTS环境下生产计划大纲的编制某公司生产自行车 编制生产规划 计划展望期是1年 按月划分时区 自行车的处预测销售量是3780辆 当前库存为900辆 年末库存目标是300辆 拖欠订单数量是400辆 请编制其生产大纲初稿 按照MTS环境下生产大纲的编制方法 计算步骤如下 1 把年预测销售量3780辆按月平均分布 每月3780 12 315辆 2 计算期初库存 期初库存 当前库存水平 拖欠订货数 900 400 500辆 3 计算库存水平的变化 库存变化 目标库存 期初库存 300 500 200辆 库存减少 4 计算总生产需求量 总生产需求 预测数量 库存改变量 3780 200 3580辆 5 把总生产需求量按时间段分配在整个计划展望期内 把3580辆产量分布到12个月 其中1 8月均为295辆 9 12月为305辆 表中 期初库存为500辆 库存改变为 200辆 总生产量为3580辆 预计库存的计算公式为 预计库存 上月库存量 本月产量 本月销售量 2 MTO环境下生产计划大纲的编制 例 某公司生产自行车 编制生产规划 计划展望期是1年 按月划分时区 年预测量是3780辆 当前未完成订单是1090辆 期末未完成订单数量为700辆 请编制其生产大纲初稿 按照MTO环境下生产大纲的编制方法 具体计算步骤如下 1 把年预测销售量3780辆按月平均分布 每月3780 12 315辆 2 按交货日期把未完成的订单数量分配到计划展望期的相应时间段内 3 计算未完成订单的改变量 拖欠订货数变化 期末目标拖欠量一期初拖欠量 700 1090 390 4 计算总生产需求量 总生产需求 预测量一拖欠订货数变化 3780 390 4170 5 把总生产需求量分配到各月 月产量应满足当月的拖欠并保持均衡生产率 表中 未完成订单的改变为 390 总产量4170 把总产量分布到12个月 本月未完成订单的计算公式为 本月未完成订单量 上月未完成订单 本月计划销售量 本月计划产量 2020 2 18 48 2020 2 18 49 线性规划模型 变量 变量又称为决策变量 如生产计划中产品的品种和数量等 可以用X1 X2 表示不同品种产品的产量 目标函数 它是指系统目标的数学描述 线性规划的目标函数是求系统的极值 如产值 利润 效率极大值或原材料消耗 成本费用的极小值 约束条件 它是指实现系统目标的限制因素 涉及系统内部和外部环境的各个方面 如生产能力约束 原材料能源约束 库存水平约束等 变量非负限制 它是指所有决策变量均大于或等于零 2020 2 18 50 特殊形式 图表法 一般考虑的成本项目正常成本 指在正常稳定的生产状况下单位产品的生产成本 主要包括直接材料 直接人工和制造费用 加班成本 随加班时间和生产率增加而呈现指数曲线状急剧上升 外协成本 指由自制改为外协时 需要多支出的外协加工费和外协管理费等 对于短期的临时外协加工 其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本 库存成本 包括订货成本和保存成本 订货成本随批量的增加而减少 而保存成本随批量增加而增加 一些假设计划期内正常生产能力 加班生产能力以及外协量均有一定限制 计划期的预测需求量是已知的 全部成本都与产量呈线性关系 2020 2 18 51 基本步骤 1 将总生产能力列的生产能力数字放到 未用生产能力 一列 2 在第1列 即第一时段 寻找成本最低的单元 3 尽可能将生产任务分配到该时段 但不得超过该时段所在行的未使用生产能力的限制 4 在该行的未使用生产能力中减掉所占用的部分 结果为余下的未使用生产能力 注意剩余的未使用生产能力绝不可能是负数 如果是负数 说明在该生产能力的约束条件下无可行解 必须增加生产能力 如果该列仍然有需求尚未满足 重复步骤 2 4 直至需求全部满足 5 在其后的各时段重复步骤 2 4 注意在完成一列后再继续下一列 不要同时考虑几列 2020 2 18 52 例题 某冰箱生产厂家 生产某品牌冰箱的需求预测 有关成本和生产能力数据如表4 6 4 7 4 8所示 期初库存为400台 所期望的期末库存为300台 请用图表法制定生产计划 按照该厂的经营方针 不允许任务拖期和库存缺货 2020 2 18 53 2020 2 18 54 2020 2 18 55 计划结果 表4 10冰箱生产计划 根据表 该计划的总成本是各单元生产任务乘以单元单位成本之和 即 第1季度 1200 80 400 84 250 138 164100第2季度 2000 80 250 134 193500第3季度 2100 80 250 130 150 140 221500第4季度 1800 80 144000总成本为723100元 2020 2 18 56 资源需求计划 建立资源清单 计