生产管理知识_生产一线主管训练营

生产一线主管训练营 百思瑞企业管理顾问有限公司 我们的目标 2 百思瑞 一线管理的管理体系企业现场中的浪费现象现场改善的思维方法准时化生产的四大方法5S活动的内涵及其推行的办法TEAM工作法的内涵及其实现途径POKAYOKE的原理和方法领导的基本概念和领导风格分析情境领导的原理及其应用技巧激励的基本原理和20种技巧掌握沟通的倾听技巧和反馈技巧 共同语言 百思瑞 2 为什么需要一线主管 百思瑞 3 制造产品 培育人才 专业能力强 领导能力强 员工 产品 用户 利润 企业经营循环 百思瑞 3 一线主管的管理内容 管人 管事 激励 指导 沟通命令 监督 考核 质量 成本 产量材料 设备 工艺 3 百思瑞 管理的层次 经营层 管理层 操作层 监督层 4 百思瑞 一线主管的角色 1 一线主管是指挥 2 一线主管是教练 3 一线主管是导演 1 一线主管不是家长 2 一线主管不是警察 3 一线主管不是机动工 4 百思瑞 领导者的素质要求 高层领导 中层领导 基层领导 概念技能 人际技能 专业技能 5 百思瑞 成功领导者的素质特征 素质源泉 素质要求 1 天生的能力2 幼儿时期3 正规教育4 工作经历 1 进取精神2 个人的价值观3 能力和技能4 信誉和工作业绩5 人际关系6 行业和企业知识 5 百思瑞 一线管理之屋 团队合作 持续改善 5S活动 标准化作业 人员 设备 工艺 材料 质量 成本 产量 利润 团队合作人员 设备 质量 成本 5S活动 工艺 材料 产量 利润 士气 合理化建议 标准化作业 士气 合理化建议 持续改善 6 百思瑞 现场管理之屋的内涵 3 数量不如坚持 1 向上找意义 向下找方法 2 领导管两头 员工中间走 百思瑞 6 生产价值流 百思瑞 7 Q 质量 工作质量 产品质量 信息质量 S 服务 对内外部客户的要求必须迅速作出反应 P 价格 通过低成本定出具有竞争力的价格 杜绝各种浪费 百思瑞 什么是QSP 8 内部用户原则 不接受不良品 不提供不良品 不生产不良品 百思瑞 8 一线人员是直接创造价值的人员 二线人员是提升一线人员创造价值能力的人员 提高生产效率的着眼点 工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等 9 百思瑞 浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动 浪费的种类 1 生产过剩 2 等待 3 工序设计不当 4 搬运 5 库存过高 6 动作不当 7 不良品 什么是浪费 9 百思瑞 生产过剩 资金积压 质量劣化 管理费用增加 占用场地 经营风险 10 百思瑞 等待 观察机器 等待材料 质量检验 机器故障 生产不均衡 10 百思瑞 搬运 厂区布置差 材料放置地点不合理 物流不畅 中间库存 管理混乱 10 百思瑞 加工方法不合理 材料设计不合理 工位器具欠佳 工序安排不合理 机器空转 不准确的加工 11 百思瑞 库存掩盖了问题 库存之海 通过库存维持生产 降低库存暴露问题 11 百思瑞 操作动作不合理 场地布置欠佳 料箱设计不合理 人员安排不当 工艺设计不合理 工具取用不方便 12 百思瑞 制造不良品 搬运增加 重复检验 返工工时和材料 返工场地 交货不及时 成本上升 12 百思瑞 浪费的具体表现形式 库存过高 等待材料 设备故障 寻找工具 返修 搬运重物 运输路线过长 数据输入 数零件 观察机器运转 零部件供应不上 设备间距离太大 13 百思瑞 A Man 1 是否遵循标准 2 工作效率如何 3 有解决问题意识吗 4 责任心怎样 5 还需要培训吗 6 有足够经验吗 7 是否适合于该工作 8 有改进意识吗 9 人际关系怎样 10 身体健康吗 B Machine 1 设备能力足够吗 2 能按工艺要求加工吗 3 是否正确润滑了 4 保养情况如何 5 是否经常出故障 6 工作准确度如何 7 设备布置正确吗 8 噪音如何 9 设备数量够吗 10 运转是否正常 寻找浪费的4M方法 百思瑞 13 C Material 1 数量是否足够或太多 2 是否符合质量要求 3 标牌是否正确 4 有杂质吗 5 进货周期是否适当 6 材料浪费情况如何 7 材料运输有差错吗 8 是否对加工过程足够注意 9 材料设计是否正确 10 质量标准合理吗 D Methode 1 工艺标准合理吗 2 工艺标准提高了吗 3 工作方法安全吗 4 这种方法能保证质量吗 5 这种方法高效吗 6 工序安排合理吗 7 工艺卡是否正确 8 温度和湿度适宜吗 9 通风和光照良好吗 10 前后工序衔接好吗 寻找浪费的4M方法 百思瑞 14 头脑风暴法的规则 确定题目范围 所有的想法都记录在FLIPCHART上 记录每个想法 不管其如何疯狂 不得进行评论 评论以后进行 把各种批评搁置一边 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量 头脑风暴法 百思瑞 14 为什么要做该作业 WHy 作业的内容是什么 What 作业用到哪些方法 How 作业由谁来完成 Who 作业在哪儿进行 Where 作业在什么时候开始和完成 When 5W1H法 百思瑞 15 五个为什么 解决办法 每月清扫滤网 百思瑞 15 该作业可以取消吗 Eliminate 该作业可以合并吗 Combine 该作业可以重组吗 Rechange 该作业可以简化吗 Simplify ECRS原则 百思瑞 16 准时化生产 系统供货 系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式 优点 1 降低供需双方的库存量2 减小总装厂的管理幅度3 提升供需双方的竞争力 17 百思瑞 适时供货 总装厂根据配套厂的生产稳定性 包括数量和质量 零件重要性 零件尺寸和地理位置等确定合理的供货周期 从而降低双方库存量的供货方式 优点 1 降低供货商的库存2 降低总装厂的库存3 促使双方提升管理水平 准时化生产 17 百思瑞 案例一 每台设备加工时间均为 1分钟 批量 5 0分钟 5分钟 10分钟 15分钟 20分钟 ABCD 以下加工流程是否合理 如何改进 改进效果如何 38 百思瑞 案例一解答 每台设备加工时间均为 1分钟 批量 1 0分钟 1分钟 2分钟 3分钟 4分钟 ABCD 5分钟 6分钟 7分钟 8分钟 百思瑞 一个流的前提 完全均衡零运输完全稳定 一个流生产 18 百思瑞 1 查定工序生产能力 测定工序生产时间 2 制定生产节拍 确定工序工作负荷 3 缩短设备间距和工序间滑道 4 进行必要的设备改造和工位器具的改善 5 设立设备故障报警装置 并与设备维修部连接 6 绘制作业标准指示表 并严格实施 7 出现问题立即排除 不断改善流程 一个流生产的工作程序 18 百思瑞 1 看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡 2 看板信息包括 产品名称 生产方法 生产时间零件名称 放置地点和容器等 3 看板管理的规则 后道工序取货原则 按看板进行生产原则 实行均衡生产 看板生产 19 百思瑞 整理 整顿 清扫 清洁 素养 将物区分为 常用 不常用 偶尔用和不用等四类 对常用 不常用的物品做到定置管理 定量摆放 取用方便 目视管理 对工作场地和设备等进行彻底清扫 做到自己的东西自己弄干净 任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫 使员工养成保持清洁的习惯 百思瑞 20 5S的内涵 5S活动的管理效果 1 减少库存量 现场无杂物 2 场地变大 行动方便 3 消除混放 避免差错 整理 百思瑞 20 5S活动的管理效果 1 无徒劳寻找时间 2 现场整齐 一目了然 3 标识清晰 取用方便 整顿 百思瑞 20 5S活动的管理效果 1 提高设备清洁度 润滑状态良好 2 在清扫设备时发现问题 3 及时发现微小缺陷 清扫 百思瑞 20 5S活动的管理效果 1 车间环境整洁 2 员工情绪良好 3 消除发生灾害的根源 清洁 百思瑞 21 5S活动的管理效果 1 严格执行标准 避免人为缺陷 2 人际关系良好 3 及时解决现场问题 素养 百思瑞 21 推行5S的意义 百思瑞 21 不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力 2 5S活动不仅仅是为了整齐 更是为了效率 3 清扫本身不创造价值 清扫是因为弄脏了才要清扫 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障 华丽的衣裳有钱就能买到 而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼 案例二 以下流程的劳动生产率是多少 如何使其提高20 以上 操作者 岗位1 岗位2 岗位3 30秒 40秒 25秒 百思瑞 39 案例二解答 以下流程的劳动生产率是多少 如何使其提高20 以上 岗位1 岗位2 岗位3 30秒 40秒 25秒 百思瑞 U 型布置 优化流程 提高效率 增强柔性 百思瑞 16 TEAM工作法的概念 企业最大限度地把职权和职责下放到小组 从而减少管理层次 提高管理效率 增强企业组织的活力 这样的企业工作和劳动组织方法 管理方法 就是小组工作法 22 百思瑞 TEAM工作法的特点 1 职责下放2 协作3 工作内容的丰裕4 工人参与管理和技术工作5 信息沟通和共享6 管理的改进 22 百思瑞 百思瑞 TEAM和传统班组的比较 TEAM 班组 领导方式 工作内容 考核方式 23 TEAM的职责 1 生产管理 品种 数量 交货期2 质量管理 自检 互检 SPC3 物流管理 一件流 控制四超 定置管理4 设备管理 清洁 整齐 润滑 安全5 人员管理 出勤 培训 考核6 成本管理 ECRS原则 5W1H 价值分析 流程分析 22 百思瑞 案例三 请分析发生以下右图情况的原因有哪些 并列出三种改进方案 正确的加工位置 错误的加工位置 机床 机床 心轴 工件 40 百思瑞 案例三解答 请分析发生以下右图情况的原因有哪些 并列出三种改进方案 正确的加工位置 错误的加工位置 机床 机床 心轴 工件 百思瑞 POKAJOKE 零缺陷活动 操作工的误操作不是故意引起的 奖惩措施对减少误操作的作用是微小的 只有从工艺上改善才能彻底消除误操作 要让问题在产生后果之前就发现并解决 23 百思瑞 什么是领导 领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程 影响力是指改变人们行为和态度的能力 24 百思瑞 领导影响力 领导影响力 权力性影响力 威信 感情因素 知识因素 才能因素 品格因素 资历因素 职位因素 传统因素 非权力性影响力 亲切感 信赖感 敬佩感 敬爱感 敬重感 敬畏感 服从感 强制性影响力 自然性影响力 24 百思瑞 没有责任感的年轻人 安全部宋部长请李主任到办公室 告诉他 培训中心最近要对全公司的员工进行安全教育方面的培训课程 你想想看请哪一位负责撰写课程大纲及计划 下星期一前要提出来 李主任说 没问题 我可以找小赵负责这个课程 他在这方面很出色 到了隔周一 宋部长问李主任 怎么上星期交待的课程计划我还没看到 李主任 报告部长 还没做好 可能要等到明天才能完成 宋部长不高兴的说 我上星期三就交待给你了 为什么拖到现在还没有完成 李主任面带难色地回答 部长 我也没办法 上周三你告诉我以后我就交给小赵 没想到他周四请了半天病假 周五到苏州办事 我也一直催促他 可是他的个性偏偏又是慢郎中 现在的年轻人实在缺乏责任感啊 所以到现在还没有做好 请问 1 如果您是宋部长 应该怎样对李主任的话给予反馈 2 您认为李主任应该如何回答宋部长的最后一个问题 案例 百思瑞 责任 权力 案例六 43 百思瑞 某日资公司车间主任李部庆非常稳重 喜欢亲自完成重要的事情 但最近因生产繁忙经常觉得力不从心 总经理大野先生发现李主任最近开会经常迟到 有时甚至忘了会议计划 大野曾为此事找他谈话 他解释说因为下属能力不行 许多事必须要他亲自解决 而许多会议日程因通知太早而经常忘记 大野不想让李主任的积极性受挫 但又希望他能改变工作方式 他不知道该如何说服李主任 请问 李主任具有哪些优点和缺点 大野总经理应该如何找他面谈 面谈地点 时间 开场方式 面谈目的 日本经理的困惑 优点缺点忠诚缺乏指导能力稳重缺乏授权能力责任感缺乏计划性技术能力强缺乏 激励能力 激励技巧 管理沟通 解决问题的技能 冲突管理 情境领导 领导行为理论 授权 员工培训 目标与计划 团队管理 讲解技巧 主持技巧 三种基本领导风格 1 独裁型2 民主型3 放任自流型 25 百思瑞 三种领导风格的应用技巧 重要性 紧迫性 低高 高低 民主型 放任型 独裁型 管理方格图 对工作的关心 对下属的关心 987654321 123456789 1 1型 无为型9 1型 任务型9 9型 集体战斗型5 5型 中庸型 折中型1 9型 乡村俱乐部型 25 百思瑞 案例四 41 百思瑞 1 集体认同的目标2 有效的领导3 协调一致地共同行动4 良好的沟通合作5 个人智慧变为团队智慧6 视彼此为伙伴 如何建立高效的团队 26 百思瑞 时间 行动力 形成阶段 风暴阶段 规范阶段 表现阶段 兴奋 投入接受 支持 失望 怀疑放弃 冲突 坚持 信心沟通 冲突 信任 合作一致 绩效 团队成长的阶段 26 百思瑞 影响领导绩效的因素 员工绩效 能力X意愿X环境 领导绩效 领导因素X员工因素X环境 27 百思瑞 下属的成熟过程 下属的成熟过程 D1 D2 D3 D4 能力曲线 意愿曲线 27 百思瑞 下属的成熟度 意愿 低 高 能力 低 人 才 人 裁 人 材 人 财 用才 选才 育才 留才 D1 D4 D3 D2 27 百思瑞 下属的成熟度的判断原则 1 相对原则2 岗位匹配原则 28 员工A 王晓权大学毕业后在工程部做过三年 一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管 案例五 情境领导案例 42 百思瑞 情境领导案例 员工B 吴大维在您部门已有七年 但员工反映他做事拖遢 和同事关系也很糟糕 案例五 42 百思瑞 员工C 李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作 因工作出色 去年10月被提拔为维修主管 现正在撰写有关设备保养的论文 情境领导案例 案例五 42 百思瑞 员工D 马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工 您曾多次提供他培训机会 希望提高他的技能水平 但据培训老师反映 他在课上经常睡觉 还影响其他学员学习 情境领导案例 案例五 42 百思瑞 员工A员工B员工C员工D 成熟度 适用的领导风格 案例五 42 百思瑞 员工的成长途径 D1D4D2D4D3D4 培训 培训 激励 激励 28 百思瑞 支持与指导的内涵 28 指导 让人做事支持 让人做事 D1D2D3D4 策略选择 1 2 3 会 去 1 做 看2 说 听3 问 答 1 认可与赞赏2 参与决策3 提供资源 百思瑞 情境领导风格 高支持 低指导 高指导 高支持 低支持 低指导 高指导 低支持 低 高 高 S1 S2 S3 S4 指导程度 支持程度 参与式 指挥式 督导式 授权式 29 百思瑞 人力资源计划 人力资源处雷副总某天参加一场研习会 会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念 雷副总也深有同感 回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展 但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考 才能有进一步的行动 这项工作应属于人才发展部的职能 雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久 对许多工作还没有确切掌握 不如直接找该部的小张来得直接 可以避免口传上的错误 小张在该单位已三年 专业能力强 表现一向不错 于是 便将小张找来 详尽地告诉他整个构思 并希望他在下周前将整个计划报告提出来 请问 1 您对雷副总的做法作何评价 越级领导2 如果您是小张 该怎么办 向李经理汇报 然后出色完成3 如果您是李经理 该怎么办 支持张 向雷了解并表明态度 案例 百思瑞 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 受尊需要 实现价值 30 百思瑞 马斯洛需要层次理论 30 没有需要便没有激励 不了解需要就不知道激励 了解需要也不一定能激励 企业需要一套激励机制 百思瑞 期望理论 激励力 效价X期望值 激励力 为达到高绩效而作出的努力程度效价 人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值 根据以往概率进行的主观判断 一定行为能导致某种结果的概率 30 百思瑞 公平理论 自己的收入 自己的付出 对比者的收入 对比者的付出 X 公平值 31 百思瑞 若您是一名领导30个人的一线主管 为了使您能激励下属 您上司答应给您每个月2000元的激励基金 您准备如何应用这笔资金来激励下属 公平理论应用案例 百思瑞 让员工感到公平的管理方法 制度化民主化透明化 31 公正胜于合理 群体标准 全体还是部分考核标准 业绩导向 投入导向 能力导向时间标准 本月 次月 年终使用范围 现金 实物 报销 制度化的准则 没有完全合理的制度 只有完全遵守的制度 31 1 领导者应努力满足员工的各层次需要2 领导者要努力满足不同人的各自需要3 领导者要努力提升员工的需要层次4 要鼓励员工的自信心 提高高绩效的期望值 5 要了解员工对某种绩效的效价 并据此进行修正 6 要信守诺言 不要随意向员工承诺 7 要灵活应用组合式激励手段 尽可能加大效价 激励理论给予我们的启示 32 百思瑞 激励理论给予我们的启示 8 合理制定期望值和效价之间的反向关系9 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会