班组长管理_从技术到管理组长管理能力提升训练课件

主讲 王京刚 从技术到管理组长管理能力提升训练 前言 对管理的理解第一部分 组长的管理基础实践案例研讨分析第二部分 组长的五重心智修练实践案例研讨分析第三部分 团队日常管理机制设计 目录content 3 第一部分 组长的管理基础 明确了战略和目标却无法保障实现 细化了流程和规范却无法保障执行 设计了考核和奖罚却无法驱动绩效 班组管理对企业发展的支撑与挑战 企业三个层次管理的支撑 决策层 员工 员工 员工 员工 员工 职能管理层 班组管理层 基础决定高度 企业效能的最大制约来自基础 三基问题已经成为企业 从小到大 从大到强 从强到快 从快到新 的成长瓶颈 差距 卓越企业 一般企业 稳实固 基于人本的管理模式和体系 完善 牢固 坚不可摧 团队管理者和员工自觉 自发 具有高职业素养 较强的胜任力 扎实基本功 基础不牢地动山摇 挑战 来自于三基的压力 挑战一 精细化带来的管理摩擦 阶段一 一人负责制 阶段二 两长五大员制 阶段三 关键要素管理 阶段四 精细化管理 阶段五 人本管理 挑战二 员工需求与管理需求不一致 7 现实中的精神乞丐与班组的心灵家园 班组传统管理方式的致命缺陷 催生三无班组 班组管理特点 规避管理的复杂性构成管理的系统性形成管理的适用性 班组管理现状 有目标无保障有规范无执行有奖罚无动力 8 团队管理与时俱进的三个转变 人本管理与传统管理的思考 9 第二部分 组长的五重心智修练 一 智 从被动管理到主动领导二 严 从感性管理到理性决策三 信 敬事而信避免进入雷区四 勇 行为与信念的高度一致五 仁 人心所向的组织感召力 一 智 从被动管理到主动领导 团队管理之一 从被动管理 到主动领导个人影响力 权才一致 选择适当管理风格职位影响力 识别下属 不能放弃管理自尊 知人善用 打造差异化的管理方式 应用 卡里案例引发的思考 逻辑能力 条理性 卡里是 航空公司的勤务组长 连续四年获得 管理标杆 称号 专家组记录了他向三个下属布置任务时的情境 管理实践建议 一 四象限法应用二 团队能力聚焦的简捷分析法 1 威仪 构建领导者形象关键点 先养习惯 再让习惯养自己 2 开局三把火关键点 一手抓业务 一手抓火候 启示 对情境的认知 控制与调节 保持合理的弹性 二 严 从感性管理到理性决策 思考 管理者需要具备的基本素质关键要点一 一手抓业务 做下属的眼与胆 启示 把握关键时刻的能力考验德鲁克 从危机实施管理 把握最佳决策时机 关键要点二 一手抓分寸 掌握权变思想 管理节奏 把握什么样的火候 树立权威 为何快速建立威信 人际关系 如何处理跟自己走得很近的下属 礼记 慎思之 明辨之 指善于从正反两方面综合思考 小结 管理能力的变迁 从感性管理到理性决策 管理节奏 人际关系 落实责任 多舍1情境 多选1情境 排理决策因子 关键点 人无信不立 事无敬不成启示 事临头 三思而后行 三 信 敬事而信避免进入雷区 实践案例 一幕闹心的情景剧 小结 敬事而信 凡事常怀敬畏之心 一是畏 重视 把人 事 物摆到思想中极其重要的位置 不能出错 人生没有彩排 机会只有一次 二是敬 感恩 尊重手头正在做的事情 感恩于这件事情使我们成长 感恩于分配给我们资源的人 1 管理者日常行为传递的特质是什么 2 管理者不说NO的理由 战争打到一塌糊涂的时候 高级将领的作用是什么 就是在黑暗中 用自己发出的微光 带着你的队伍前进 克劳塞维茨 四 勇 行为与信念的高度一致 1 做事的理念 挑战现状 积极试验与冒险 在期望值高的人眼里这个世界充满了问题 试验与冒险的基本要点 打打小胜仗 积累正能量 从错误中吸取教训 消除负能量 要采取的行动最好提前预防增强恢复能力进行闭环检查 1 威慑力的作用2 监督流程进度3 创新改造流程 一 明确检查的目的 于无声之处读有声 于无事之时处有事 高效管理三部曲 二 洞悉检查的本质 是一种持续改善的反馈管理 45 95 当结果被反馈时 改善就会发生负面反馈20中性反馈50正面反馈80 当行为得到奖罚时 就会形成或改变习惯5C 分析construe辅导coach培训conditioning激励cheeron处罚comedownupon 什么情况下 人就会形成或改变习惯 何为四两拨千斤 三 检查与评比 竞赛 结果透明化 用好心理效应 潜能定律 生命体都存在巨大的潜力 通过竞赛 可以激发更快 更强 更高的欲望 持续不断地刷新纪录 竞赛模式A 岗位竞赛B 团队竞赛C 单项比赛D 全能竞赛 管理建议 制度公约化 如何将价值观管理融入强制性管理建设有执行力制度的策略优化完善制度的方法 大道至简 酱缸文化 动机循环往复过程示意图 五 仁 人心所向的组织感召力 孔子 仁者爱人 论语颜渊篇第十二 忠恕 己欲立先立人 己所不欲勿施于人传统 善行看动机 恶行看结果 第一重境界 破解中国人的传统心灵枷锁 第二重境界 精神需求满足 行为与信念符合 发掘组织需求树立标杆事迹举行典礼仪式制作标准语言发挥传播网络 第三重境界 标杆塑造与班组文化传播 小结 时代的层级化激励 无形激励有形化单一激励复合化少数激励标杆化 考验 是否能缔造优势互补的团队 分析 定位 占位 成就 不完美个人 完美团队 领导 公关 研发 作业 操作力 思辨力 感召力 专注力 状况 公司正选拔年度绩优人员 你的上司请你考虑推荐 你左思右想 有以下三名同事值得考虑 另有两名明显不合适 范姜明 表现最好 但年资太浅 且有时较激进些 胡文钦 人际关系好 但工作效率稍差 苏瑞征 表现尚佳 年资最深 但喜欢倚老卖老 此时 你如何 实践案例 第三部分 班组日常管理机制设计 活力管理机制轮值管理机制赛马管理机制链锁管理机制评议管理机制荣誉管理机制分享管理机制 活力管理机制 活力机制就是营造一种氛围 塑造某种环境 激发员工潜能 激活员工积极性 缓解员工压力 激励员工激情 使员工能更长时间保持良好的状态和情绪 打造和谐团队 情绪影响工作效果 每个人都想奉献价值 只是未被激活 轮值管理机制的管理实践 例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享 赛马机制的管理实践 分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享 链锁机制的管理实践 工作组结对子师 徒 评议机制的管理实践 工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评 荣誉是积极的强化溶入团队来自于团队的认可和尊重被赋予荣誉的人会自我设置更高标准每个人都具有对荣誉以及自我实现的渴求 荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的研究和把握 对人心理动机的满足 在日常管理中 荣誉机制通常应用于 某项工作出色的员工 优秀班组的评选 绝活员工荣誉称号的授予 以员工名字命名的创新技术成果等 荣誉管理机制 分享的平台与形式 班前班后会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享 最有效的分享形式 分享管理机制 每个人都