现场管理_某集团品质管理基础

如何做好现场品质管理 主要内容 第一章品质管理基础 1 产品的品质 产品 由生产者 工厂或个人 制造 并提供给用户的物品 即 生产者 1 认识品质 用户 客户 产品 供方 需方 例 动力生产 铸造生产 机电生产 轮拖生产 企业 满足客户品质要求 产品 优质产品与劣质产品 品质合格产品 合格品 良品 不满足客户品质要求 产品 品质不合格产品 不合格品 不良品 练习 合格品就是符合生产品质规格的产品 企业 顾客看重的是什么 蓬松度软硬度香味新鲜口味 Y 口味 例 什么是品质要求 满足客户哪些方面的品质要求 满足客户现在需求 产品符合品质特性规格表面看起来无缺点 感觉好用起来好用 方便 保障客户未来需求 持久耐用不故障外在环境影响安全可靠为客户设想周到 练习 下列产品须符合客户哪些方面的品质要求 发电机组 轮式拖拉机 插秧机 柴油机 客户品质要求如何充分了解 ISO TS条文 7 2与顾客有关的过程 包括确定与产品有关的要求 评审与产品有关的要求和与顾客沟通三个子过程 产品要求确定 客户 评审 过程设计 样品验证确认 产品设计 送样 PPAP 产品技术规范 产品检验规范 品质要求标准 QC代表客户执行该标准 2 过程的品质 什么是过程 产品实现过程 从顾客需求到最终交货的过程 主要过程 客户 设计过程 制造过程 交付 制程 产品 产品的品质是由过程的品质决定 例1 发电机电机制造过程 总装 产品 端盖 定子 转子 防尘罩 整流桥 机加 定子制造 防尘罩制造 整流桥制造 材料 压铸 冲压 压片 制造过程分解各个制造子过程 转子制造 冲压 压片 定子制造工序流程 制造子过程又是由各道工序组成 绕线圈 槽绝缘 焊接线头 扎线整形 打耐压 性能测试 制造工序 如 扎线整形 扎线整形成品 制造工序的品质与制程哪些因素有关 扎线整形工序 人 操作员 机 定子整形机 具 料 法 操作规程 扎线整形工序4M1E的品质 练习 1 写出你事业部典型产品的制造流程图2 分析其中一道工序的4M1E 1 产品品质检验 2 品质管理 产品制造过程 产品 符合客户要求 检验 检验 检出不符合客户要求的产品 不合格品 作用 阻止不合格品流出到客户检验依据 检验规范 标准 根据客户要求制订 生产过程 FQC 材料 销售 产品 IQC PQC OQC 检验流程 检验流程缩短 制程的产品检查 作业工位 下一工位 PQC FQC OQC 顾客 自主检查 顺势检查 巡检 终检 投诉 出货检 制造过程 产品需求 满足要求的产品 人 法 机 环 制程品质控制的想法 产品的品质由制程品质决定 制程的品质由制程4M1E 人 机 料 法 环 的品质决定 所以 控制了4M1E的品质就能控制产品的品质 料 2 制程品质控制 品质控制 QC QualityControl 定义 为满足品质要求所采取的作业技术和活动 品质控制包括了作业技术和活动 其目的在于监视一个过程并排除品质环各阶段产生问题的原因 以提高经济效益 可见 为了保证产品品质 所有生产技术活动必须在受控状态下进行 这就是品质控制 QC 的内涵 其目的在于变 事后把关 为 事前和事中的控制 所有的QC活动都应围绕着减少 消除 特别是预防品质缺陷来进行 3 设计品质预防 案例 三菱帕杰罗召回事件 2000年9月以来 中国宁夏 云南等地发生了两三起三菱汽车旧款V31 V33帕杰罗越野车在行驶中制动突然失效的事故 当地出入境检验检疫部门检验指出 发生上述现象系设计不当造成的 2001年2月8日中国国家检验检疫局发布通知 停止对三菱帕杰罗V31 V33的进口 2月12日三菱汽车公司公开道歉 宣布召回帕杰罗V31 V33两款车 对液压制动助力系统蓄压器进行更换 设计过程 新产品需求 产品设计 制程设计 试作确认 量产 产品设计阶段 制程设计阶段 试作评价阶段 量产阶段 解决问题 解决问题 企业 企业 什么是预防 在产品正式量产之前 前期 其潜在问题及风险就已采取预先防范的措施 从而减少了后期 量产时 的品质缺陷 人的变更机的变更工具的变更工艺的变更物料的变更环境的变更 变更的项目 潜在的问题 预防的方法 变更的管理 4 现场品质管理 现场 生产场所 产品制造过程 现场品质管理包括 制程产品品质检验 各工序的自检 互检专门人员的产品检验 专检 现场品管人员的检验 制程品质控制 各制程 工序及4M1E的控制 制程品质预防 4M1E变更的预防管理 哪种是事后管理 哪种是事中管理 哪种是事前管理 生产过程 检验 设计过程 销售 产品 产品 管理一产品检验 管理二过程控制 管理三预防管理 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答 长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 中兄治病 是治病于病情初起时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及本乡里 而我是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 管理心得 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补 而往往是即使请来了名气很大的 空降兵 结果于事无补 品管组织 进料检验IQCIncomingQualityControl品质检验制程检验PQCProcessQualityControl最终检验FQCFinalQualityControl出货检验OQCOutgoingQualityControl品质主管品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance 品质稽核 QualityAudit 检验 发现问题 消除不良流动 管理 预防问题 解决问题 3 品质管理组织 技术部门 生产部门 设备部门 采购部门 人资部门 销售部门 财务部门 设计品质 制造品质 设备品质 材料品质 人的品质 销售品质 资金保障 每个部门 每位人员保证自己的工作品质 全员品管 品质是品质部的事吗 4 品质管理成本 1 品质成本构成 品质成本练习 QC对减速起动机完成品批量抽检时 发现该批量有1台产品在包装时漏装配件 该批量按该企业抽样检查规定必须开包返工 开包返工该批量300台 投入人员30人 时间3小时 单位人工费6元 小时 重新封箱用胶带5卷 单价3元 卷 返工后QC重检又花了1时 QC人工费是10元 小时 请计算 1 该次返工的品质成本2 属于哪一类品质成本 月销售额 500万元1 客户退货两起 损失 运输费0 5万 赔偿2 5万 人工处理费0 5万 报废1 0万 2 当月生产统计废品100只 折合金额5 0万3 当月统计返工工时500小时 每小时人工费10元 返工材料折合1 0万4 专职检验人员5名 月平均工资0 2万元5 当月委外计量费0 5万元6 QE2名 QA1名 品管经理1名 工资1 5万元7 体系年审 0 2万元 月8 产品第三方实验费 1万元9 质量培训 0 5万元请计算 1 外部失败 内部失败 检查 预防成本是多少 成本率多少 2 6月品质成本率是多少 某公司6月份品质成本数据如下 2 四大类品质成本的一般比例 如图所示 预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加 而内外部故障成本则相反 这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点 评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡 合格品率 成本 品质成本 预防 检查成本 内 外部失败成本 品质成本最佳值示意图 适宜的品质成本 优质企业与劣质企业的品质成本比较 3 4 5 1 优质企业 劣质企业 占总成本比例 课后作业 1 收集相关数据 计算你所在事业部的品质成本和成本率 以及各类品质成本的组成 2 分析各类品质成本的组成是否合理 如何降低品质成本 第二章现场4M1E的品质管理 产品制造过程 产品质量 人 机 料 环 法 制程4M1E 产品品质由制程品质决定 制程品质由4M1E品质决定 对4M1E的品质管理是现场品质管理的根本 1 人 的品质管理 新进人员作业错误 材料用错 工具用错 作业方法不佳 作业疏失 工作疲劳 机器设备的操作 维护 材料的正确使用 方法标准的执行 环境维护 A 机 料 法 环离不开 人 B 现场的主要问题都可归结为 人 的问题 1 4M1E管理的核心是 人 的管理 2 对 人 的品质有哪些要求 现场哪些人 要求是什么 基层作业人员 基层管理者 中高层 工作知识 工作技巧 品质意识 知识 意识和能力哪一项最重要 为什么 品质意识 品质第一 三不 为客户着想 品质意识教育养成工作能力的培训提高培养自主管理的精神利用防呆法来减少人为miss好的习惯的养成 3 如何提升 人 的品质 领导表率作用制度激励作用品质机会教育 突发 异常事件 品质历史 宣传资料全员参与的品质改善活动 品质意识养成 工作经验 通过自身的积累 总结而提高 品质 速度 工作能力培训 工作指导 第一步 消除新员工的心里紧张 可先找一两个轻松的话题 打消新员工的紧张心理 心里一旦轻松 培训也就成功了一半 第二步 解说和示范 将工作内容 要点 四周环境逐一说明 待对方大致有印象后 实际操作一遍做示范 第三步 一起做和单独做 先让新人跟着一起做 然后在一旁观看新员工单独做 第四步 确认和跟踪指导 1 作业是否满足 作业指导书 的要求 2 能否一个人独立工作 3 定期品质确认及指导直到熟练为止 新员工工作指导 案例的指导有什么问题 应对下属作哪些工作教导 普通员工成长历程 新进员工 资深员工 熟练员工 多能员工 工作态度培训技术知识培训工作技能培训实际工作训练 在职训练机会教育自我学习提高读书会 多能工训练储备干部培训 技能研修 阶层别管理培训 进厂1 3个月 有计划地做 储备人才时 培育技术人才时 培育管理人才时 技术人才 管理人才 培养自主管理的精神 操作者的 三按 三自 一控 要求三按 按图纸 按工艺 按标准生产三自 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好标识 加工者 日期品质状况等 一控 控制自检合格率开展 三不 三分析 活动三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三分析 当出现了品质问题 应及时组织相关人员召开品质分析会议 分析内容 品质问题的危害性 产生品质问题的原因 应采取的措施 操作者的 三按 三自 一控 要求三按 按图纸 按工艺 按标准生产三自 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好标识 加工者 日期品质状况等 一控 控制自检合格率 开展 三不 三分析 活动三不 不接受不良品 不制造不良品 不传递不良品 三分析 当出现了品质问题 应及时组织相关人员召开品质分析会议 分析内容 品质问题的危害性 产生品质问题的原因 应采取的措施 人的本质 Miss的比率 一般情況下 作业的Miss发生頻度在100 1000PPM 有可能将它改善到30PPM 怎么改善 NO 3利用物品的放置方式或作业顺序 来区分常易混淆的类似作业 防呆法实施要点 NO 4作业顺序若错误时 使其不能进入下一作业程序 NO 2利用治具或辅助工具 使作业简单化并且不会做错 NO 1利用物品的形状 大小 颜色 感觉 声音等使作业者很容易就可以正确的辩认 颜色管理 防呆法的设计 1 适用性评估 性能 参数设定 精密度1 月 周的生产计划是否超出设备产能 是否已考虑停机应急的生产方法 2 参数设定是否标准化 操作人员是否熟知 3 设备额定精度是否满足生产 生产中是否用SPC统计制程控制精密度和准确度 如无 是采用何种方法 有验证过吗 2 机 的品质管理 2 设备的日常管理 设备操作的方法要有文件规定 对设备运行的关键参数作监控 管理人员 制定设备保养基准和计划进行保养 设备的完好状态要标示 建立各项管理方法 日常须检查设备运行状况有无问题 设备使用前后须检查 清洁等维护 刀具 模具 工具等的管理 操作人员 3 生产设备保养与维修 1 将保养与维修标准化 并予以培训和执行 2 坚持做好一级保养 3 监督设备管理部门做好二 三级保养 4 遏制机器异常时 维修和生产部门相互推诿 不予处理而继续生产的现象 应责任制度化 5 坚决消除只要机器转 不会要人管的思想 6 做好备品 备件的验收 保管 使用工作 7 推行 落实相关的设备管理活动 4 量测设备的管理 1 编制量测设备清单 名称 编号 测量范围 精度 校正周期 校正方法 使用部门 等 2 指定部门 人专门管理3 编制校正 操作 保养说明书4 标识量测设备 工具5 建立使用人责任和使用方法培训6 遵守精密仪器的使用环境规定7 严禁将量测设备当生产工具使用8 最好建立GR R 量测系统的重复性和再现性 9 杜绝量测设备是其他部门的事情与我无关的想法 材料的管理 1 BOM要清晰 明确 料号 品名规格 用量 等 2 及时变更 统一版本 注明变更日期或订单批号3 易于层别和区分 4 保管场所的温度湿度防静电等要求领用材料防止出错 1 防止其他型号的良品被误用2 防止设计变更 代用品的误用3 防止不良品的误用4 领料时要同时确认料号 品名 规格 数量等内容 3 料 的品质管理 材料的摆放和使用1 三定 定位 定量 定人 2 三比 比样品 比图纸 比上次生产品 3 不良品要挑出 集中 标识 隔离和定时处理 4 批清批结 及时清线 禁止小仓库和帐外物品 5 制作限度样品 显眼地标示出区分部位 6 要求供应商将料号尽量标示在零部件上 7 将供应商包装规范列入进料检验项目 8 退库品要标识好 尽量按原包装 特殊情况要隔离 1 核对ECN 工程变更申请单 2 写入生产指令单并用重点提示3 变更相关的规范 检验规范 作业规范 样品 4 生产部门人员参加工程变更的发布会议 5 将设计变更 代用品的通知单或样品贴到作业现场 注意 结束后一定要专人将代用品通知单或样品取下 6 利用生产早会宣导和专门人员跟踪 设计变更 代用品常见的预防用错料的方法 图中放置的物料有什么问题 4 法 的品质管理 1 什么是法 方法 标准 对产品 产品技术标准 对人 操作指导书 对设备 设备操作说明书 对检查 检验指导书或检验规范 对工艺制造 工艺流程图 工艺制造标准 对品质控制 制程控制计划 QC工程表 2 为什么要法的管理 四化 建设 流程化 任何作业流程都应该予以规范化 制度化 使员工有据可循 使每一次作业可以预先得到教导 安排 事中得到控制 事后便于追查 标准化 将工作方法 步骤 注意事项予以标准化 易于操作 不易出错 便于查核 对品质稳定有关键作用 简单化 基层员工的素质 能力 意识在企业中处于较低水平 尽量让其工作内容更简单 有利于学会 方便作业 自然降低出错的概率 愚巧化 俗称防呆 3 如何提升 法 的品质 标准化管理 日常管理标准化 品质稳定有保证 S Standard 标准制订 Do 实施 Check 检查 Action 问题解决 S 维持必须推行标准化活动 推行标准化就要让全体员工都要遵守标准作业 稳定的管理状态维持现有水平 不使它降下 日常管理循环 5 环 的品质管理 工作场所的 5S 管理 管理人员 物料 产品的保管环境的要求之管理 巡检 作业环境的要求的管理 品质意识佳 技能 烘烤技术一级 品尝能力二级 每天点检一次 炉温控制准确 各点温度均匀 炉内保持洁净 计量合格 合用 符合要求 机 具 进料检验在保质期内使用时色泽 韧性皆好 料 面包烤制作业标准 面团发酵操作标准面包工艺配方表 法 环 5S要求洁净度 1万级 例 烤面包4M1E品质管理 制程4M1E问题盘点表 人 符合意识 能力的要求 好的习惯养成 机 维持在 完好状态 料 合格 正确使用法 有规定 规定适切完整环 5S 4M1E的要求 第三章制程品质控制的实施 现场品质问题的系统分析 1 确定制造流程 制造流程图2 制造流程解析 过程分析表3 决定管制项目 制程控制计划4 实施作业标准化 实施教育与训练5 管制图表的运用 依据检验记录6 制程能力解析 是否符合规格或顾客的要求7 问题分析解决 寻找异常原因 采取改善措施8 制程之继续管制 延长管制界限 1 如何有效执行制程控制 1 制程控制的步骤 品质控制计划表 品质工程表 注 生产出现异常情况 应增加检查频率 例 铸造熔炼过程控制表 2 过程分析及控制计划制订 例 压装转子 压装成品 1 识别产品之品质特性 圆跳动 0 15mm 合格产品 直线度 0 10mm 外观 无拉伤 划伤等 产品特性 产品特性 产品特性 产品特性规格公差 产品特性 2 检讨每一产品特性控制方法 如 圆跳动 不良严重度 高 不良发生率 低 后工序检出率 低 风险 检出方法 齿跳仪实验 检查频率 全检 控制方法 转子圆跳动检记录表 反应计划 1 调整工装夹具位置直至首件5个全部合格 2 开出异常报告书 停止作业直至工艺解决 注 风险越高 检出或控制方法越严 频率越高 3 检讨每一产品特性的制程原因 如 圆跳动与制程哪些因素有关 气压 8 0 0 5Mpa 加压时间 5 0 5S 工装夹具 3KW 5KW 过程特性规格公差 过程特性 4 检讨每一过程特性的控制方法 过程特性 工装夹具 3KW 5KW 加压时间 5 0 5S 气压 8 0 0 5Mpa 控制公差 检查方法 气压表 计时器 目视 标示 次 小时 首检 首检 检查频率 控制方法 设备点检记录 反应计划 5 制订制程控制计划表 练习 1 120 20与100 140的区别 2 一天工作8小时 检验频次8次 天与1次 小时的区别 制程管制的方法 首件检查自主检查 点检 检验站检查制程巡回检查重点制程控制统计制程控制SPC 谁来做 做多少 6 控制计划实施 谁来做 职责要明确 怎么做 方法要明确 什么时做 时间要明确 为什么做 目的要明确 做的结果 记录要明确 通过培训教育 落实执行 7 控制计划实施的检查 班组长检查 每日 部长 经理检查品管巡检体系稽查 8 检查问题改进 2 统计制程控制SPC 原料投入 工程1 工程2 工程3 工程N 产品 产品品质和每一工序都有关系 制程因素 人 机 料 法 环 即4M1E 制造过程1 料 法 人 环 半成品1 机 制造过程2 法 人 环 半成品2 机 产品品质又由每一工序的4M1E所决定 制造流程 变异及变异原因 变异 变化差异例 人与人间的相貌差异 身高差异 饭量差异 都叫变异 制造产品间也存在差异 如尺寸差异 电阻差异等 称为产品变异 问题 产品变异的原因是什么 产品变异的原因 制程的变异 制造过程 产品 人 法 机 环 料 制程变异的类型 机遇原因 Chancecause 的变异 或叫共同原因 随机因素 偶因 过程固有的 始终存在 不可避免的原因 非人為的原因 共同原因 偶然原因 一般原因 是属于管制状态的变异 机遇原因 偶然性 不易识別 不易消除 大量的 如 同批材料內部结构的不均匀性表现的微小差异 设备的微小振动 刀具的正常磨损 以及操作者细微的不稳定等 其对品质变异起着细的作用 但难以排除 机遇原因变异一般在制程设计过程就已存在 非机遇原因 Assignablecause可查明因素 系统因素 异因 非过程固有 有时存在 有时不存在 可避免的原因 人为原因 特殊原因 异常原因 局部原因等 此种原因 应采取行动 使制程恢复正常 进入管制状态 非机遇原因 系統性 易识別 可以消除 如 使用了不合规格标准的原材料 设备的不正确调整 刀具的严重磨损 操作者偏离操作规程等 其对品质变异影响程度大 制程失控 为异常原因 但不难排除 如何减少产品的变异 1 消除非机遇原因的变异 即异常的变异 只有消除了异常的制程变异 制程才能稳定 不稳定 不可预测 不可控 制程只有机遇原因的变异时 制程被认为是稳的 被控制的 过程 所有特殊原因被消除 未来分布状态可以预测 一般情况 只有制程稳定时 产品的分布呈正态分布 否则不呈正态分布 稳定的 可预测的 可控的 2 改善 减少 机遇原因的变异 即正常变异 消除异常变异制程稳定 正常变异的减小 改善 3 制程控制和制程改善 制程控制 制程变异的控制监测制程是否存在异常变异 若存在异常变异 调查原因 采取纠正措施 消除异常变异 标准化 使制程处于稳定 可控状态 制程改善 制程变异的改善制程在稳定状态下 系统地改善制程变异的原因 使产品的变异减小 如 改善设备精度 改善工艺方法 材料变异的改善等 如何进行制程控制 1 对制程变异因素进行监测及控制 如 真空镀膜工程 对真空度 温度 含氮量 LINE速度进行监控 监控 或管制 的方法有 自动控制 控制图 检查表等 2 通过对产品变异进行监测 推测制程是否有异常变异 控制方法 推测统计方法 控制图 直方图等 如 通过对镀膜厚度控制图的监控 及时发现有无异常变异 并采取纠正措施消除异常变异 控制图 作业人员发现异常 连续发生不良 时 应立即向其主管反应 经改正始可继续生产 制程品管人员发现异常时 应将异常情形填入 异常处理单 依据 异常矫正作业程序 办理 必要时得请制造部门主管下达停止生产指令 待改善后再行生产 3 制程异常的处理与纠正措施 仅是口头指示 易造成作业结果的混乱 所以异常发生前后的对象个数 作业方法 使用工具 作业时的考虑事项 确认项目要在文件中明确地指示 哪些是异常 明确所有异常的处理办法 纠正与预防处置 针对工序内发生的不良及客户 其它部门发生的不良 制定纠正处置规定 客户投诉处置 防止再次发生 在生产型企业中哪些环节应该有纠正与预防处置 有效 的对策 桎梏 一般工厂中常见的 对策 加强教育 提高员工责任心 加强员工品质意识 要求螺丝不要上得太紧 小心 注意 罚款 有效对策的制定有时是有些难度 但一定要认识到这些绝不是有效的 对策 纠正与预防措施实施7要素 对策书发生基准 情报途径与需联络的关连部门 在库品 半成品等的处置方法 对策效果的确认 有效性评价 对策书 交期 回收 推进方法 根据发生原因向其他类似现象水平展开 纠正措施的实施责任者 第四章变更管理和品质改进 4M1E是什么 1 4M1E变更管理 4M1E变更范围 规定4M1E变更范围 作业者变更 缺勤 调动 退职等 有关设备的变更 机械 装置 模具 工具的新置和变更等 材料 物料变更 设计变更 厂家变更等 加工方法的变更 工序 工艺 生产线等 环境的变更 气候 厂房搬迁等 人员 Man 变更管理 作业人员 Man 变更管理以作业指导书为基准训练 评价作业者的熟练度 规定每次确认的时间 个数 任何工序必须2人有资格担当 不是经常负责的每月必须再训练 当有资格的人替换时 首件要加严检查 新进员工及顶替工位的人员都要训练 变更管理流程 2 品质改进 1 品质改进的基本流程模式 戴明Dr W EDeming管理循环 Plan 计划 先決定目的 改善品质或提高效率 或制定标准等 再决定目标及为达成此目标的方法 Do 实施 按照上述的计划执行 Check 确认 实施的结果进行确认 是否与目标相符 Action 处置 依据确认检讨 采取必要的措施 现状把握 设定改善目标 要因解析 研讨对策 计划实施 效果确认 效果巩固 Plan Do Check Action 新的PDCA改善循环 2 QC七大手法在品质改进的应用 鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层別作解析 特性要因图 由日本石川馨博士所创 因其形状像鱼 又称为鱼骨图 且因其表示因果关系 故又称因果图 因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果 故特性要因图是系统性地来分析造成问题的原因 特性要因图的划法 问题 机器 材料 方法 环境 人员 龙骨 约60度 大骨 大要因 中骨 中要因 小骨 小要因 技术不佳 粗心 缺乏训练 特性要因图的作法 步骤1 决定质量的特性 即欲解决的问题 步骤2 按照4M1E来划大要因步骤3 划中要因步骤4 划小要因步骤5 检查是否有遗漏了要因 特性要因图的功用 改善分析对造成现状问题的要因进行分析 可配合柏拉图以找出问题真因 针对问题点进行改善 培养团队的默契透过脑力激荡的过程 非但激发个人的创意 更可训练团对思考的默契 能力 制订标准用当对问题或流程分析的很彻底时 表示对问题或流程的变异相当了解 可重新修定作业的标准 查检表 Checksheet 为了确认工作事项是否有遗漏 或者记录日常作业的活动 可利用图或表的方式来检查 查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录 整理之后 就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏 查检表的功用 做为日常管理 设备安全检查 日常工作的检查 做为特别调查 盘点流程确认 记录保存 将作业内容或不良纪录加以保存 记录用的查检表 检核用的查检表 柏拉图 Paretodiagram 柏拉图 ParetoDiagram 在1987由意大利人VilfredoPareto所创 应用于 所得曲线 的绘制 认为少数人拥有社会上大部分的财富 故只要控制那些少数的大财主 即可控制社会的财富 称为 二八原则 应用范围 根据收集的数据 以发生不良品原因 客户抱怨的种类 配送迟到的原因 安全事故等项目来分类 并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列 再加上累积值的图形 来分析发生问题的主要原因 以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素 作为优先解决的对象 二八原则 20 的原因产生80 的结果80 的原因产生20 的结果 0 80 的问题为 类问题80 90 的问题为 类问题其余的问题为 类问题 重要的少数与次要的多数抓大放小 柏拉图的作法 步骤1 搜集数据决定数据搜集的期间 方法 分类方式 将资料予以分类 步骤2 整理数据将各不良的数目由高至低排序 计算各类别的次数 累积值 比率及累积比率 步骤3 绘制注状图步骤4 绘制累积曲线步骤5 结果分析 柏拉图 例 3 Q