招聘面试_慧眼识才---招聘与面试技巧

慧眼识才 招聘与面试技巧 目录 第一单元 招聘面试技术导论第二单元 设计合理流程第三单元 掌握面试技术第四单元 设计有效题目第五单元 控制面试过程 将要进行 第一单元 招聘面试技术导论 一 招聘面试工作的重要性 专家提示 在招聘面试的时候 在使用方法技术之前 还有很多工作要做 而这些工作直接决定您的面试成功与否 二 招聘面试前的准备工作 面试前要清晰的了解不同岗位的管理者的能力模型和能力的侧重点 准确把握不同企业的规模 性质 所属行业等 以此来分析并确定企业到底需要什么样的人才 三 语言信息与非语言信息 一 语言信息中国人在表达思想时具有间接和婉转性 因此对语言信息的准确把握十分困难 招聘面试中 语言信息的传达还有性别的差异 男士女士的表达与沟通方式不同 语言观察是判断思维逻辑的主要方式 二 非语言信息非语言信息传达的信息 比语言信息更具有可信性 四 高效面试的四个保障 将要进行 第二单元 设计合理流程 招聘面试流程 一 需求分析确定人才标准 共有价值观企业价值观导向企业文化所属类型企业文化的倾向性 一 需求分析 企业文化分析 岗位分析 团队人员构成分析 常用的性格分析的方法 九型性格 一 需求分析3 团队人员构成分析 高绩效团队必备成员 1 Ideasperson桥王2 Draftsman策划人3 Captain指挥4 Shaper调校员5 Evaluator分析员6 Implementer执行人7 Lubricant润滑剂8 LogisticsPerson后勤服务9 Specialist专家 九型人格图 Enneagram 九柱图Ennea 九Gram 图 一 需求分析3 团队人员构成分析 二 确定人才标准 知识经验技能智力 价值观成就动机权利动机兴趣偏好 行为风格自我概念情绪调控 二 确定人才标准1 胜任能力分析 专业知识不重要学习能力很关键 1 两类不同人员的面试 在职人员工作经验思维方式性格做事的风格 即将毕业的学生 二 确定人才标准1 胜任能力分析 经历 工作经验 2 工作经历与工作经验 经验的线索 笔试 专业性试题的设计 对比法 口述与文字的考证 面试中 行为面试 面试技巧 突然转换 非语言信息的判断 面试后 背景调查 二 确定人才标准1 胜任能力分析 3 如何判断简历的真实性 二 确定人才标准1 胜任能力分析 候选人从来没有在您公司工作过 过去的经验是在别家公司的经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 二 确定人才标准2 胜任能力模型 真正的冰山在水面之下 可见的 外显的 深藏的 内隐的 知识 技能 社会角色 自我概念 个性 动机 优秀业务经理 一般业务经理 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 本科以上学历 相关专业 5年销售工作经验 权威 探讨启发下属怎样工作 我们可以做好 组织成就 宏观的 全面的 权威 告诉下属怎样工作 我可以做好 个人功绩 具体的 细致的 一个候选人未来能否做出业绩取决于以下几点 预期业绩的三个组成成分 对其工作目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 胜任能力的确定 网络招聘校园招聘猎头机构招聘会 人才交流市场 专场招聘会 BBS招聘专业网站公司网站博客 微博人脉推介内部晋升专业杂志 报刊临街广告就业服务机构竞争对手广播招聘 电视招聘等 天津卫视 非你莫属 和江苏卫视 职来职往 湖北经视3月底推出 天生我才 协会 沙龙 商会 培训班 二 渠道选择与信息发布 一 信息发布的渠道 专家提示 系统思维模式的使用 撒网式寻才 三 人才初选与测评 人才初选 1 硬性指标设计几个硬件指标进行淘汰 学历 经验 必备技能等 根据简历设计题目 2 含糊字眼简历是否用了含糊的字眼 经理 参与 熟悉 有某方面的知识 3 跳槽是否经常跳槽 在职时间长度是否合适 4 离职原因离职原因考证 经历过多过复杂说明什么 一 初选 面试的前提 25 三 人才初选与测评 一 初选 简历筛选的技巧 一看 基本信息二看 教育背景三看 查看工作经历四看 查看薪资情况 察其声气 而测其度 视其声华 而别其质 听其声势 而观其力 考其声情 而推其征 工作申请书样本 26 履历深度分析法 1 关键词分析法即先将某一职位招聘要求的关键词罗列出来 按照招聘要求的刚性程度进行排列 2 职位晋升分析法即对履历中求职者的职位晋升方向进行分析 3 关键诱因分析法即通过求职者跳槽前后的收益分析来判断求职者跳槽和诱因是否足够使得跳槽者发生有效稳定的跳槽行为 关键词分析法案例 总经理秘书 人力资源经理 秘书和人力资源经理的胜任资格要求 关键诱因分析法案例 关键诱因 跳槽前 跳槽后 总经理助理候选人跳槽前后个人收益对比 测评技术种类 压力面试 行为面试 情景面试 结构化面试 主要面试技术 四 评估录用决策 一 评估流程三步曲 评估 像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应 轻易下结论对比错误光环效应受非语言信息引导评分尺度把握不好 趋中 过严或过宽 天下没有完美的个人 但可以有完美的团队 1 动机匹配度他要的是什么 公司能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境公司要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 2 如果做得更完美个人与组织的匹配个人与岗位的匹配个人与团队的匹配 来之前的想像和实际进入的感觉差距大 被承诺的事情没有兑现 被关心不足 组织氛围影响 某些老员工的影响 没有升值的空间 没有轮换的可能 培训制度培训礼仪配置物品 HR部门 二 新员工入职的关键点 第一天的午餐第三天的谈心同事之间的短信欢迎温情卡片不多不少的工作安排寻找朋友隔离祸害 庄子 九征 君子远使之而观其忠 近使之而观其敬 烦使之而观其能 卒然问焉而观其知 急与之期而观其信 委之以财而观其仁 告之以危而观其节 醉之以酒而观其侧 杂之以处而观其色 九征至 不肖人得矣 庄子 列御寇 文王 六征 三 策马还需扬鞭 知人者智 通则观其所礼 贵则观其所进 富则观其所养 听则观其所行 止则观其所好 习则观其所言 穷则观其所不受 贱则观其所不为 吕氏春秋 论人 吕氏春秋 八观六验 法 喜之以验其守 乐之以验其僻 怒之以验其节 惧之以验其特 哀之以验其人 苦之以验其志 吕氏春秋 论人 八观 六验 三 策马还需扬鞭 知人者智 将要进行 第三单元 掌握面试技术 一 基于胜任能力的面试访谈技术 面试常用访谈技术BD 行为描述法BEI 行为事件访谈法 一 行为事件访谈技术 面试核心的技术BEI behavioraleventinterview 招聘面试最主要的访谈技术是行为事件的访谈法 它是一种开放式的 行为回顾式的行为探索技术 是揭示个人经历和特质的主要途径 多问过去 少问将来 行为面试法 一 基于胜任能力的面试访谈技术 1 用过去的行为来预测将来的行为2 在相似的情景下往往会重复已形成的行为 二 基本假设 一 基于胜任能力的面试访谈技术 行为样本收集有前提 有行为 有结果的完整的故事控制话题的范围不要太大 成功 失败 三 访谈核心 一 基于胜任能力的面试访谈技术 倾听被试者在某一真实情境下的感觉 想法 行为和效果 来分析其能力 性格 动机 必须是询问真实的 经历过的行为 避免问 为什么 改为问 如何 四 分析要点 一 基于胜任能力的面试访谈技术 五 BEI法访谈步骤 一 基于胜任能力的面试访谈技术 1 2 3 4 5 第一步 介绍和解释 1 创造轻松气氛 以便观察真我 2 怎样观察 一个好的观察角度 3 给被试人访谈提纲 以便参与 面试新人不给提纲 面试企业内部竞聘人员要给提纲 4 强调私秘 建立相互信任 五 BEI法访谈步骤 一 基于胜任能力的面试访谈技术 第二步 围绕工作任务及职责进行提问 1 询问最核心的任务和职责 寻找应聘者未来可能的工作表现 也就是他未来的主要的胜任能力 2 追问行为 答 我主要是监督下属 问 你如何监督呢 五 BEI法访谈步骤 一 基于胜任能力的面试访谈技术 第三步 关键行为事件访谈 1 最 字句提问 如何得到关键事件 问 请详细描述您最为满意的工作 如 最开心 最成功 最失败 最遗憾 最棘手 最有挫折感 2 以成功或满意问题开头 以增加自信 3 寻找完整的故事 何为完整的事件 起因 人物 感受 想法 做法 结果 4 逆述正听 讲述顺序可能先从结果开始 5 提醒对方描述最重要的情节 五 BEI法访谈步骤 一 基于胜任能力的面试访谈技术 第四步 任职者特质归纳访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识 技能 个性等特征 有时也会要求进一步描述并举例说明 这样做有两个目的 一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 二是使被访者感到他的专业意见受到尊重 这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段 特质归纳 五 BEI法访谈步骤 一 基于胜任能力的面试访谈技术 第五步 撰写访谈报告访谈结束 访谈者应向被访者致谢 接着开始整理访谈记录 编写访谈报告 报告必须详尽 有的甚至需要保留被访者的原话 被访者的外在形象 谈吐风格 以至他的工作场所的特点有时也需被记下 访谈报告即成为资质测评的原材料 五 BEI法访谈步骤 一 基于胜任能力的面试访谈技术 面试记录的格式 语言信息 受访者所说的内容观察记录 访谈的观察 神态 衣着 分析记录 访谈使用的方法以及想法笔记格式 三栏式记录 五 BEI法访谈步骤 二 基于胜任能力的面试访谈技术 追问手段重复 点头 微笑 目光观注追问的目的 1 利用追问辩别真伪 2 利用追问纠正跑题 3 利用追问由简入难 由近及远 4 抓住语言标记 如 只好 要不 追问应聘者行为背后的思想 如 您是如何作出那个决定的 或 您当时是怎么想的 六 BEI法追问与反应策略 二 基于胜任能力的面试访谈技术 将要进行 第四单元 设计有效题目 1 您有什么缺点 2 您的榜样是谁 3 您是否有管理工人的经验 有几年 4 你理想的工作是什么 5 为什么我们要聘用你 这些问题有效吗 一 面试题目的类型 导入型题目 渐入佳境 典型问题 行为型题目 穷追猛打 目的 了解人选过去某种特定情境下的行为表现 典型问题 智能型题目 暗藏玄机 目的 考察人选的逻辑性与综合分析能力 典型问题 意愿型题目 意欲何为 目的 考察人选的动机与岗位的匹配程度 典型问题 情境型题目 如临其境 目的 可根据具体岗位组合测试要素 组织 分析 沟通等 典型问题 应变型题目 兵不厌诈 目的 考察情绪稳定性与应变能力 典型问题 7 知识型题目 技不压身 目的 了解应聘者对知识或技术的掌握程度 典型问题 8 投射型题目 潜移默化 目的 就是要引起被试的幻想 让他的动机 情绪 焦虑 冲突 价值观念或愿望在不知不觉中投射出来著名投射测试有罗夏克墨迹测试 RIT 绘树测试 主题统觉测试 TAT 等 主要用于测试人格 但需要专业的研究人员来操作 典型题目 STAR行为表现面试方法 多问过去 少问将来 一 有效的问题挖掘技巧 STAR 二 设计有效题目 二 STAR提问法的四个含义 Situation 情景 当时的情况Target 目标 当时的工作要干什么Action Actor 行动 为达到目标采取什么行动Result 结果 完成的目标 最后的结果如何 二 设计有效题目 三 应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧 在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致您这样么做 您可以举一个采用那种方法的具体情况吗 是什么促使您这样做 那时的环境是 您为什么作出这种反应 在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述您是怎样做的 您在项目中的具体角色是什么 详细讲述您采取的步骤 在缺结果时如何跟踪问题结果如何 别人对您的表现有什么评价或意见 由此产生了什么问题 成功的结果 案例 宝洁精典八大问 1 请你举1个具体的例子 说明你是如何设定1个目标然后达到它 2 请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性 并且起到领导者的作用 最终获得你所希望的结果 3 请你描述1种情形 在这种情形中你必须去寻找相关的信息 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果 4 请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的 5 请你举1个例子 说明在完成1项重要任务时 你是怎样和他人进行有效合作的 6 请你举1个例子 说明你的1个有创意的建议 曾经对1项计划的成功起到了重要的作用 7 请你举1个具体的例子 说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果 8 请你举1个具体的例子 说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中 将要进行 第五单元 控制面试过程 面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协调工作是否安排妥善 一 面试过程不同阶段的控制重点 控制面试过程 二 面试过程 掌握主动 不要让应聘者牵着鼻子走 始终记住问话的主题要有时间观念 礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行 控制面试过程 注意听应聘者表达的细节是否清楚 熟练运用反馈与追问技巧 如 点头 微笑 重复等善于倾听应聘者的玄外之音 你说到沟通花费大量的时间 是不是说团队的沟通存在障碍 善于区分应聘者表达的概念 你说到是 我们团队的业绩 那么你当月的业绩如何 你具体负责什么 在倾听时要避免以下误区 选择性倾听打断应聘者急于追问主观臆断 三 面试人有效倾听的技巧 控制面试过程 从熟悉的话题入手话题与应聘者个人有关由浅入深 由粗到细地挖掘要求提供细节信息 能否说细一点 向前 向内延伸 为什么 向后续延伸 后来呢 别的方法 今