丰田管理_丰田生产方式由来及jit现场管理

2020 2 18 第12章丰田生产方式 教学目的 了解丰田生产方式的由来 理解丰田生产方式的基本思想和主要内容 了解实现JIT的基本要素 理解各种要素是如何发挥作用的 了解JIT现场管理的特点 掌握各类看板使用的规则和方法 理解 5S 管理的含义和实现方法 理解改善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用 2020 2 18 第12章丰田生产方式 12 1TPS概述 12 3JIT的现场管理 12 45S与改善 End 12 2实现JIT的基本要素 12 5专题探讨 2020 2 18 12 1TPS概述 12 1 1丰田公司的成长历程及主要人物 12 1 2TPS的由来 Return 12 1 3TPS的基本思想 12 1 4TPS的手段与方法 2020 2 18 12 1 1丰田公司的成长历程及主要人物 丰田公司 世界上最大的和最赚钱的汽车公司 历经70年 从作坊式的年产几千辆的小企业发展到年产近千万辆的顶级公司 丰田汽车的创始人 丰田喜一郎丰田困难时期的掌门人 石田退三将丰田带到辉煌的领军人物 丰田英二TPS的提出与实践者 大野耐一 Return 2020 2 18 12 1 2TPS的由来 上个世纪的50年代 美国汽车业的依托大量生产方式 其产量占据世界产量的绝大部分 丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂 认为 那里的生产体制还有改进的可能 美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情 他们必须走出一条自己的汽车生产之路 丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式 经过20多年的努力 丰田人成功了 丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿 他们也成功了 TPS成为了日本的汽车生产模式 2020 2 18 12 1 2TPS的由来 丰田公司与通用的业绩比较 2020 2 18 12 1 2TPS的由来 Return 日本 美国 欧洲的公司业绩比较 2020 2 18 12 1 3TPS的基本思想 基本思想 消除一切形式的浪费 不断改进 不断完善 追求尽善尽美 零 转产工时浪费 零 库存 零 浪费 零 不良 零 故障 零 停滞 零 灾害 把调动人的积极性 创造性放在一切管理工作的首位 消除浪费是核心 浪费的构成 废品和次品 超额制造和提前生产 生产停顿和等待 多余的操作 多余的搬运 库存积压 产品有剩余的功能 2020 2 18 12 1 3TPS的基本思想 Return 2020 2 18 12 1 4TPS的手段与方法 手段 适时适量生产弹性配置人数质量保证方法生产同步化生产均衡性看板管理 Return 2020 2 18 12 2实现JIT的基本要素 Return 12 2 1多面手工人 12 2 2制造单元 12 2 3全面质量管理 12 2 4全面产能维护 12 2 5与供应商的全面合作 2020 2 18 12 2 1多面手工人 多面手工人 掌握多种技能 能胜任多种岗位工作的员工 评价班组基本素质的指标 丰田要求班组多能率指标不低于70 多面手培养的主要途径 培训 岗位轮换 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外 更主要是达到 少人化 的基本条件 2020 2 18 12 2 1多面手工人 Return 实现 少人化 的因素 2020 2 18 12 2 2制造单元 在制造单元内 加工同一零件族的不同设备集中在一起布置 组成柔性生产线 工作流沿同一方向通过单元可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍 可以采用联合U型生产线 以更充分利用人力资源 范例13 1 Return 设备1 设备2 设备3 设备4 设备8 设备6 设备5 设备7 设备9 2020 2 18 12 2 3全面质量管理 全面质量管理Totalqualitymanagement TQM 是丰田生产方式的支柱之一 TPS与TQM是同根 同源 同目标 同方法 TQM的三全 全员 全过程 全方位 JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序 在出现质量问题时 工人有权停止生产线的流动 质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽善尽美的条件 由于过失和废品的减少 关联到可以降低库存 减少在制品 降低成本 Return 2020 2 18 12 2 4全面产能维护 全面产能维护TotalProductiveMaintenance TPM 失效维护 Breakdownmaintenance 修理失效设备的作业 预防性维护 Preventivemaintenance 周期性检查和维护系统 以保证设备完好运行 TPM预防性维护与全面质量管理原则相结合 实现 三全 即全系统 全效率 全员 实现TPM的措施设计产品时应便于在现有设备上加工 工艺设计应便于操作 制品的变换和维护 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育 采购具备最大生产潜力的设备 制定设备全生命周期的预防性维护计划 Return 2020 2 18 12 2 5与供应商的全面合作 多数工厂成本的65 80 用于采购 质量和产品交付期在很大程度上也受供应商的制约 JIT的实施成功 也与供应商的水平有关 传统企业将供应商视为对手 丰田则将供应商作为同一球队的战友 供应商是供应链的 上游工作中心 自己企业的成员之一 是战略合作伙伴 与供应商全面合作 可以实现 长期合同 看板交付 信息共享 风险共担 共同研发 改进质量 实现双赢 Return 2020 2 18 12 3JIT的现场管理 Return 12 3 1拉式生产 12 3 2看板及作用 12 3 3看板分类 12 3 4看板的使用方法 2020 2 18 12 3 1拉式生产 超市购物方式和过程管理的思考顾客们从货架中拿走自己想购的商品 超市服务员及时补充新的商品 拿走 补充 服务员与顾客就构成了 拉式补充 模式 生产过程中后单元到前单元取货就是 拉式生产 推式和拉式的比较拉式生产的工具超市的 拉式补充 是根据货架上商品的存量多少来决定何时补充和补充多少 生产过程的 拉式生产 通过什么进行 看板 各种看板 Return 2020 2 18 12 3 1拉式生产 推式生产运行示意图 拉式生产运行示意图 生产计划 生产指令 生产指令 生产指令 工序A 工序B 工序C 库存 库存 实际销售 库存 市场预测 生产进度计划 Return 2020 2 18 12 3 2看板及作用 看板 载有相关信息以指示生产或运送的工具 看板的形式实物看板电子看板 E Kanban 用可视化屏幕代替实物看板 看板的作用指示功能 按看板信息进行生产或运送控制功能 防止过量生产和过量运送目视管理 Visualmanagement 的工具改善的工具可以有效地降低管理成本 Return 2020 2 18 12 3 3看板的分类 工序内看板又称生产看板 用于下达生产的指令而使用的看板 信号看板一种特殊的生产看板 增加了批量数和基准数 小时 工序间看板又称运输看板 后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使用的看板 对外订货看板临时看板由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板 Return 2020 2 18 12 3 4看板的使用方法 生产看板和取货看板通常联合使用 基本过程图示简单的文字描述 生产看板和取货看板通常联合使用 某单元的生产工人加工完产品后 将生产看板挂在产品上 并放置于相应的存放场 后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产品上的生产看板并将其放到看板箱中 挂上取货看板运走 各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数量进行生产 生产前也需用取货看板到前一单元取货 工人生产或取货都依据看板进行 这就保证了不延误生产也不产生过量的储存 2020 2 18 12 3 4看板的使用方法 看板使用的规则 后生产单元必须在必需的时候 只按所必需的数量 从前生产单元领取必须的物品 前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品 不合格品绝对不能送到后单元 必须把看板枚数减少到最小程度 看板必须适应小幅度的需求变化 即通过看板对生产进行微调整 看板上表示的数目要与实际数量一致 Return 2020 2 18 看板的使用图示 原料库 存放场 存放场 第I单元 第II单元 第III单元 原材料供应 客户 零件加工 部件组装 总装配 物流 返回 2020 2 18 12 45S与改善 Return 12 4 15S与实现方法 12 4 2丰田公司的改善活动 2020 2 18 12 4 15S与实现方法 所谓5S 分别取用了日语的整理 seiri 整顿 seiton 清扫 seiso 清洁 seiketsu 素养 shitsuke 5个词的字头 如果用一句话说 就是工作场所的净化活动 5S 活动又称为 5S 管理 其具体含义如下 整理 把需要的东西和不需要的东西明确地分开 把不需要的东西扔掉 整顿 把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置 明确标示 以便无论是谁都清楚明白 清扫 经常扫除保持清洁 清洁 不断地保持整理 整顿 清扫3S的成果 素养 具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯 2020 2 18 5S实现方法 整理 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的 把必要的东西与不必要的东西明确地 严格地区分开来 不必要的东西要尽快处理掉 目的 腾出空间 空间活用防止误用 误送塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料 待修品 待返品 报废品等滞留在现场 既占据了地方又阻碍生产 包括一些已无法使用的工夹具 量具 机器设备 如果不及时清除 会使现场变得凌乱 生产现场摆放不要的物品是一种浪费 即使宽敞的工作场所 将越变窄小 棚架 橱柜等被杂物占据而减少使用价值 增加了寻找工具 零件等物品的困难 浪费时间 物品杂乱无章的摆放 增加盘点的困难 成本核算失准 注意点 要有决心 不必要的物品应断然地加以处置 2020 2 18 5S实现方法 整理 实施要领 自己的工作场所 范围 全面检查 包括看得到和看不到的 制定 要 和 不要 的判别基准 将不要物品清除出工作场所 对需要的物品调查使用频度 决定日常用量及放置位置 制订废弃物处理方法 每日自我检查 2020 2 18 5S实现方法 整顿 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置 排列整齐 明确数量 并进行有效地标识 目的 工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品 注意点 这是提高效率的基础 实施要领 前一步骤整理的工作要落实 流程布置 确定放置场所 规定放置方法 明确数量 划线定位 场所 物品标识 2020 2 18 5S实现方法 整顿 整顿的 3要素 场所 方法 标识 放置场所 物品的放置场所原则上要100 设定 物品的保管要定点 定容 定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 整顿的 3定 原则 定点 定容 定量 定点 放在哪里合适 定容 用什么容器 颜色 定量 规定合适的数量 2020 2 18 5S实现方法 清扫 将工作场所清扫干净 保持工作场所干净 亮丽的环境 目的 消除赃污 保持职场内干干净净 明明亮亮 稳定品质 减少工业伤害 注意点 责任化 制度化 实施要领 建立清扫责任区 室内 外 执行例行扫除 清理脏污调查污染源 予以杜绝或隔离建立清扫基准 作为规范 2020 2 18 5S实现方法 清洁 将上面的3S实施的做法制度化 规范化 并贯彻执行及维持结果 目的 维持上面3S的成果注意点 制度化 定期检查 实施要领 落实前面3S工作 制订考评方法 制订奖惩制度 加强执行 高阶主管经常带头巡查 以表重视 2020 2 18 5S实现方法 素养 通过晨会等手段 提高全员文明礼貌水准 培养每位成员养成良好的习惯 并遵守规则做事 开展5S容易 但长时间的维持必须靠素养的提升 目的 培养具有好习惯 遵守规则的员工 提高员工文明礼貌水准 营造团体精神 注意点 长期坚持 才能养成良好的习惯 实施要领 制订服装 仪容 识别证标准 制订共同遵守的有关规则 规定 制订礼仪守则 教育训练 新进人员强化5S教育 实践 推动各种精神提升活动 晨会 礼貌运动等 2020 2 18