平衡计分卡_某公司平衡计分卡项目培训教材

东阿阿胶平衡计分卡项目培训 太和顾问张学亮2005年11月 内容 本次培训的目的是帮助大家了解及应用平衡计分卡这一科学有效的战略管理 组织沟通和绩效评估工具 平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计 老放羊娃的故事 新放羊娃的故事 下一代到小镇工作 在农村生娃 娶农村媳妇 山沟里挣钱 下一代到市里工作 在县城生娃 娶县城媳妇 小镇上挣钱 下一代外国工作 在外国生娃 娶外国媳妇 北京去挣钱 下一代到北京工作 在省里生娃 娶省城媳妇 市里面挣钱 启示 不同的战略目标决定着不同的生存和发展的方式 在朝着目标前进的方式中需要层层分解目标 通过每个阶段目标的实现最终实现战略目标 20世纪初 杜邦 通用汽车投资回报模型 被广泛采用 20世纪60年代 20世纪50年代 20世纪70年代 20世纪80年代 20世纪90年代 预算概念 税负最小化 投资报酬率预算比较 6西格玛计划各种财务比率 EVABSC 被当作管理的核心 对子公司评价多限于现金流量 销售利润率 本时期提出了增加市场份额 质量控制等非财务指标的评价 以投资报酬率及预算为核心 形成比较完整的业绩评价体系 并考虑到质量 汇率及环境因素 将非财务指标作为补充组成部分 EVA产生并普及 强调收益的机会成本 BSC评价广泛运用 预算作用日趋减弱 客户满意 质量标准等非财务指标日显重要 强调创新学习和知识资本等无形资本的评价 从企业经营评价演进历程看 公司绩效管理体系正在从以单纯财务尺度衡量业绩的模式向全面衡量企业的绩效的方向演进 时间 演进历程 中国企业业绩考核的 八大挑战 业绩管理体系与战略相脱节 没有依据企业发展的战略规划来设计业绩评价指标 指标设置不合理 无法全面衡量组织整体运营情况业绩考核的指标大多数是财务指标 没有对过程进行管理 因此公司关注的只是短期财务结果 而不是长期成功指标没有量化 无法客观地进行考核指标设置时没有在组织内进行纵向与横向的协调指标数据来源不客观 可靠 数据收集成本过大指标设置时没有起到鼓励和规范责任的作用 没有通过 层层分解 的手段 建立责任制业绩管理没有与激励挂钩没有及时跟踪 考评业绩状况 及时进行分析 解决问题及调整战略目标和考核指标 从20世纪90年代起 世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命 建立了以绩效为核心的新型企业管理体系 保持了企业旺盛的市场竞争力 传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息 只反映过去的业绩 并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价 只反映了结果并没有反映出导致结果的趋动因素 不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合 单一财务指标有局限性 管理的竞争决定企业成败 面对企业外部环境的不断变化 要求企业的管理者站在战略管理的高度 为企业的发展进行总体谋划 企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁 科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化 平衡计分卡 BalancedScoreCard BSC 应运而生 并迅速得到各国企业和政府应用 平衡计分卡简介 创立人 卡普兰和诺顿 特点 将企业的远景 使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标 以企业的战略为基础 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体 使组织能够一方面追踪财务结果 一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展 企业既具有反映 硬件 的财务指标 同时又具备能在竞争中取胜的 软件 指标 竞争使企业在关注内部的同时 更加关注外部 绩效测评指标也必须顺应这种变化 必须从财务核心中解脱出来 力争成为一个全面思考方法 市场 财务 顾客满意度 有效性 可支配性 持续时间 不能创造价值的活动 质量 有效性 效率 资料来源 罗兰 贝格 传统核心 全面思考方法 革新 知识 灵活性 前景 战略 绩效提升 平衡计分法中的所谓 平衡 是指在以下四个方面间保持平衡 合理的平衡计分卡可以反映企业的策略 并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标 明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系 长期目标 短期目标 外部 股东和客户 内部 内部流程学习和成长 结果 执行动因 客观性测量 主观性测量 平衡计分卡既解决了全面思考 有效整合的问题 同时突出了远期和近期 各项动因之间的平衡 谁是我们的客户 细分市场 价值定位 市场份额 客户 获得挽留满意利润率 目标 指标 目标 指标 目标 指标 目标 指标 我们怎样增加财务价值 哪方面我们应有不凡表现 内部运作方面 财务表现方面 客户方面 客户怎样评判我们 我们怎样支持业务需要 主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图 营业额增长成本削减 生产率资产利用率 投资战略 能满足客户需要的内部运营管理产品设计 员工能力信息管理企业文化 学习与成长方面 产品开发产品生产产品配送服务 财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加 典型的财务目标涉及赢利 增长和股东价值 重点 回答的问题 衡量的核心领域 核心财务指标 它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值 销售额利润净资产回报率投资回报率现金流等 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标 这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素 重点 回答的问题 衡量的核心领域 公司期望获得的客户部分和市场部分 公司在解释及实施客户和市场战略 并创造最佳未来财务回报率方面做得如何 市场份额客户留住率客户获得率客户满意度客户利润率 平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程 重点 回答的问题 衡量的核心领域 为了吸引并留住目标市场的客户 并满足股东的财务回报率期望 公司必须擅长什么核心经营流程 并符合我们的价值取向 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何 制造方面流程的有效性新产品销售所占的百分比新产品投放率 激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序 因而公司创新 提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的 重点 回答的问题 衡量的核心领域 为了取得竞争成功 股东能够带给公司的核心知识和创新精神 什么增加公司价值的人员能力 知识和创新精神 员工满意程度员工培训与能力提升关键员工的稳定性 在平衡记分卡的指标间强调明确的因果关联 学习与成长面员工满意度 结果导向 内部运营面交货期产品合格率 客户面客户满意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 建立平衡记分卡举例 形成平衡计分卡战略地图 企业发展目标和策略 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 净利润额 营业收入 净资产收益率 新产品贡献率 关键客户保有率 目标客户增加量 成本费用降低率 人均营业收入 产品质量合格率 员工认同度 关键员工流失率 建立并持续改善业务流程和制度 提高整体劳动生产率 平衡记分卡战略地图举例 企业实施平衡计分法的步骤 一 建立公司的远景与战略 二 确定关键成功要素 三 为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标 四 加强企业内部沟通与教育 五 确定业绩衡量指标的具体标准 实现公司战略目标 六 平衡计分卡方案实施 七 修正调整平衡计分卡衡量指标 企业实施平衡计分卡的难点 指标有些是不易收集的 这就需要企业在不断探索中总结 有些重要指标但很难量化 需要收集大量信息 并且要经过充分的加工后才有实用价值 这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求 平衡计分法是一个十分复杂的系统 实施中会遇到困难 国内外平衡计分卡的七 八年的实践也证实了这一点 指标创建和量化 平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系 而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化 需要建立一套全新的管理体系 在观念引入与方法的学习与应用上需要投入 在实施的过程需要不断地调整和修正 实施的成本 因果关系 内容 平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡指标的设计 四种思考分析方法 是一种开发团队智慧的技术 是一种所有团队成员的初始想法都能被重视到的技术 如果我们拥有的主意越多 种类越多 我们就越容易找到我们所需的答案 原则 头脑风暴法又称智力激励法 BS法 是由美国创造学家A F 奥斯本于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法 头脑风暴法 BrainStorming 又称BS法 非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会 这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意 直至没有人再有新东西可增加了 对于团队负责人或会议主持人提出的问题 团队成员一个接一个地提出自己的见解 每人每次只能提一个 当某个成员再也没有新的主意时 可以跳过 所有的主意都应记录在白纸板上 头脑风暴会的类型 非结构化的头脑风暴会 优点 缺点 未经雕琢的见解自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏 难以主持外向型成员易占主导地位当成员不思考而立刻发表见解时易迷失方向 不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间考虑 难以等到一个人的轮次慢节奏不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失 结构化的头脑风暴会 1 强调主意的数量而不是质量 2 鼓励荒谬的和牵强的主意 3 避免对所出主意的批评 评价和判断 4 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥 头脑风暴的四大要求 第一步第二步第三步 第四步第五步第六步第七步 确定头脑风暴会的目的或目标 将问题或题目写在白纸板上 确定使用哪一种头脑风暴会的形式 结构化的还是非结构化的 与团队回顾头脑风暴会的基本规则 非结构化的头脑风暴 个人任意地说出想法 所出的主意一起记录在白板纸上 当团队的主意已出尽后 主持人可以用提问的方式来产生更多的主意 当完成以上步骤后 主持人可以要求澄清先前的主意 结构化的头脑风暴 个人轮流地说出想法 所出的主意一个一个地记录在白板纸上 头脑风暴法的七大步骤 头脑风暴会中角色 鱼骨图 FishboneDiagram 鱼骨图 日本质量专家石川馨创立的 也称因果图 石川图 就是通过图形的方式 分析各种特定的问题或状况的可能原因 把它们按逻辑层次表示出来的管理工具 通常由人 机 料 法 环五个因素引起 进行逐项研究找出影响因素 在使用鱼骨图工具时 要注意它的本质是一个逻辑关系图 是一个表示因果关系的图表 所以 在制作鱼图时 应该注意 每一层的鱼刺是否在同一逻辑层面上 是否有交叉或者重叠的部分 有重叠的就要把它们的范围分开或重新选择鱼刺 鱼头与第一级的大鱼刺之间 大的鱼刺与次一级的小鱼刺之间 应该存在一种连续的支持关系 这样才能画出正确的鱼骨图 要因1 要因2 要因3 要因4 要因5 要因6 目标 目标分解图 鱼骨图举例 公司战略目标 核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长 销售收入 成长性 利润 客户服务 外部顾客满意度 响应及时性 质量 市场占有 市场份额 销售网络的有效性 公司品牌 人力资源 员工能力 素质 员工满意度 人才流动性 供应能力 质量 成本 交货 流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度 应用鱼骨图注意事项 首先明确鱼头 把目标明确地摆出来 鱼骨图的鱼刺之间在同样一个逻辑层面上 鱼刺不要太多 小鱼刺和大鱼刺之间要有因果 支持关系 关键成功因素CSF法 关键成功因素CSF法建立KPI 就是分析要达成目标的影响因素 选出最关键的若干因素 再找出针对这些影响因素的衡量指标 从而建立KPI的方法 采用CSF法 可以提出下列问题 以帮助自己理清思路 找到关键成功因素 什么能够促使我们成功 影响成功的因素是什么 我的短板是什么 我必须解决什么问题 才能顺利实现成功 把哪几个问题解决了 我们就是在一步步走向成功 成功关键因素 CSF CoreSuccessFactors 是对公司擅长的 对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 在2006年成为港台歌坛的第五大天王 Michael的战略目标 谢霆锋的身材张学友的歌喉郭富城的舞劲Versace的服装王力宏的经纪人像王菲一样的太太 核心成功因素 CSF 谢霆锋的身材体重 公斤 每日进餐次数进餐的时间每日维生素饮入量每日酒精饮入量陌生人回头率锻炼后的心跳率 主观的指标 过程的指标 客观的指标 不同种类的指标 关键业绩指标 KeyPerformanceIndicators 需要具体衡量的方面注意 指标的定义会造成行为的改变 业绩指标的定义 体重 每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据 进餐次数 每日包括点心在内的进餐次数 点心可以指饼干 冰淇淋等 但是不包含单独喝的咖啡或茶之类的饮料 酒精饮入量 每天早晨从起床开始到夜晚睡觉之前饮入的所有带酒精饮料的酒精度x净含量的总和 陌生人回头率 每周在逛街时所得到的陌生年轻女性 18岁至35岁 的回头数 本周逛街总共花的时间 以小时为单位 锻炼后的心跳率 在30分钟有氧运动 跑步 骑车 竞走等 之后每分钟的心跳次数 整体运作方法 每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系 整体运作方法 关键业务板块KBA法 关键业务板块KBA法建立KPI 即将现行工作业务方面划分成若干业务板块 选出若干关键的业务板块 分别对这些业务板块提出KPI的方法 应用KBA法 一般会提出下面几个问题 指导分析思路 找到KBA 我现在的工作分哪几部分 在我的工作中 那些方面的任务 行动是对成功的影响最大的 按完整的任务行动划分 工作分为哪几个方面 业务工作分哪几个板块 主要的是什么 做好这几个方面的事 我们就成功了 目标值的确定方法 英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动 题目是 在一个充气不足的热气球上 载着三位关系世界兴亡命运的科学家 第一位是环保专家 他的研究可拯救无数人们 免于因环境污染而面临死亡的恶运 第二位是核子专家 他有能力防止全球性的核子战争 使地球免于遭受灭亡的绝境 第三位是粮食专家 他能在不毛之地 运用专业知识成功地种植食物 使几千万人脱离饥荒而亡的命运 此刻热气球即将坠毁 必须丢出一个人以减轻载重 使其余的两人得以活存 请问该丢下哪一位科学家 问题刊出之后 因为奖金数额庞大 信件如雪片飞来 在这些信中 每个人皆竭尽所能 甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解 最后结果揭晓 巨额奖金的得主是一个小男孩 他的答案是 将最胖的那位科学家丢出去 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 凭智慧战胜对手 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚 马拉松赛是体力和耐力的运动 只要身体素质好又有耐性就有望夺冠 爆发力和速度都还在其次 说用智慧取胜确实有点勉强 两年后 意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行 山田本一代表日本参加比赛 这一次 他又获得了世界冠军 记者又请他谈经验 山田本一性情木讷 不善言谈 回答的仍是上次那句话 用智慧战胜对手 这回记者在报纸上没再挖苦他 但对他所谓的智慧迷惑不解 10年后 这个谜终于被解开了 他在他的自传中是这么说的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 确定目标值 主要原则 目标值的确定 可根据批准的年度计划 财务预算及职位工作计划 由相关部门提出 上级领导最终审核确定 确定目标值时 可以参考以下因素 公司战略侧重点过去相类似指标行业指标及相关技术指标上级职位指标部门职能职位职责 可控成本 小例子 优秀员工的标准 优秀员工的标准是什么样子的 确定关键绩效指标体系 依据平衡计分卡的四类指标设定的原则 指标主要从时间 数量 质量 成本方面界定 新产品设计 市场营销 采购管理 时间 财务类 数量 质量 招聘管理 预算管理 新业务开发按时完成率 新业务开发平均成本 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 营销费用预算达成率 客户满意度 采购成本预算达成率 采购周期 年度招聘按时完成率 招聘费用预算达成率 预算编制按时完成率 行政管理 重点任务保证按时完成率 管理费用预算达成率 员工对后勤管理的满意度 未按预算流程控制的次数 非财务类 预算编制质量 小结 平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具 更是一种新型的战略管理方法 它提供了一套在公司各个层面作出快速 精确和协作的决策方法 平衡记分卡的制定注意事项 包括较少的 简单的 相关的指标 15 20 将战略目标 短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下 左右寻求平衡 小练习 1 假设你是一位未婚男士 为了找到满意的白雪公主 请根据所讲的方法提取平衡计分卡指标2 时间10分钟3 集体讨论 沟通技巧 一 准备适宜的时间准备适宜的地点准备面谈的资料对待面谈对象有所准备计划好面谈的程序 准备好表明自己的绩效资料或证据准备好个人的发展计划准备好想要提的问题将自己的工作安排好 绩效主管人员 员工 内容 平衡计分卡简介平衡计分卡设计的方法与技巧东阿阿胶平衡计分卡设计 本次沟通交流的主要内容 太和顾问平衡计分卡理论框架明确东阿阿胶平衡计分卡设计的重要节点明确东阿阿胶的公司战略和竞争策略确定东阿阿胶的关键成功要素建立公司级 中心级的平衡计分卡体系 太和顾问平衡计分卡的理论框架 公司战略 财务方面 客户方面 內部运营方面 学习与成长方面 公司BSC 部门BSC 竞争策略 公司BSC 部门BSC 公司BSC 部门BSC 公司BSC 部门BSC 各职位员工的关键业绩指标 将公司的战略目标进行逐级分解 评估指标完成情况 衡量战略绩效 现有年度经营计划 现有评估指标 现有绩效管理体系 关键成功因素 本次项目工作的重要节点 公司层面 中心层面 本次项目的工作步骤 部门层面 工作成果 节点七 节点八 明确各部门的发展目标 我们应该对公司和中心整体战略的实现做怎样的贡献 明确各部门的关键成功因素 必须具备的关键条件 节点九 明确各部门的关键驱动因素 我们必须怎样做 节点十 建立各部门的KPI 如何衡量我做得好与坏 本次项目的工作步骤 员工层面 工作成果 节点十一 节点十二 明确各职位的发展目标 我们应该对公司 中心及部门战略的实现做怎样的贡献 明确各职位的关键成功因素 必须具备的关键条件 节点十三 明确各职位的关键驱动因素 我们必须怎样做 节点十四 建立各职位的KPI 如何衡量我做得好与坏 明确东阿阿胶的战略目标 本次项目工作的重要节点 公司层面 核心理念 融古今智慧创健康人生 企业愿景 振兴中华民族国药瑰宝 打造亚洲第一滋补品牌 企业使命 振兴中药产业保障人类健康 推进中药现代化 资源全球化 产品国际化 提高管理 技术水平 为客户提供优质产品和服务 实现股东价值和员工价值最大化 核心价值观 诚信 科学 奋斗 博爱以创造价值为中心 以用户关注为焦点 以共识双赢为合作基础 以科学的理念 决策 管理为发展的保障 以奋斗不止 创新不懈为发展的基石 以 厚德载物 经世致用 博爱人民 造福社会 为价值理念 东阿阿胶2005年 2007年长期目标 销售每年递增25 以上 净利润每年递增20 以上 保持每年净利润的35 以红利的形式发放给股东 资产负债率低于30 处置公司业务中不能带来足够的回报或者与现有的战略不相匹配的部分 明确产业链中最具优势 市场空间大 盈利能力高的产业 有选择性的购并那些能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总收益的公司和业务 关键成功因素 产品深厚的文化底蕴 领先的产品工艺和质量标准 企业的产品资源十分丰富 良好的管理基础 优秀的企业文化 永不止步 不断创新 东阿阿胶关键成功因素 目前的关键成功因素 未来的关键成功因素 东阿阿胶战略 平衡计分卡考核 建议的公司级BSC 振兴中华民族国药瑰宝 打造亚洲第一滋补品牌 振兴中药产业保障人类健康 推进中药现代化 资源全球化 产品国际化 提高管理 技术水平 为客户提供优质产品和服务 实现股东价值和员工价值最大化 同行业领先 国际水平 阿胶特色 财务 客户 内部 学习成长 净利润 净资产收益率 销售收入 现金流量 市场占有率 客户满意度 新产品销售收入比 安全达标率 劳动生产率 预算完成率 员工满意度 发展与培训交流与沟通 公司价值公司成长 公司形象社会满意程度 生产效率供应管理改善 员工成长 总资产周转率 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系 关键成功因素 关键绩效指标 基于东阿阿胶处于发展期的现实 财务指标以收入增长为主 领先的发展速度 战略目标 打造亚洲第一滋补品牌 实现股东价值最大化 净利润 净资产收益率 销售收入 现金流量 总资产周转率 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系 以用户关注为焦点 市场占有率 客户满意度 领先的市场驾驭能力 为客户提供优质产品和服务 新产品销售收入 关键成功因素 关键绩效指标 战略目标 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系 提高管理 技术水平 为客户提供优质产品和服务 预算完成率 安全达标率 关键成功因素 关键绩效指标 战略目标 领先的产品工艺和质量标准 领先的产品研发 领先的内部管理 劳动生产率 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系 员工满意度 实现员工价值最大化 领先的员工队伍 关键成功因素 关键绩效指标 战略目标 公司级平衡计分卡指标 东阿阿胶的平衡计分卡战略地图 东阿阿胶发展目标和策略 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 净利润 销售收入 净资产收益率 新产品销售收入 劳动生产率 员工满意度 建立并持续改善领先的业务流程和内部管理 建立一支领先的员工队伍 现金流量 市场占有率 客户满意度 安全达标率 总资产周转率 建立的市场驾驭能力 保持领先的发展速度 预算完成率 中心级财务BSC指标 公司级关键绩效指标 净利润 净资产收益率 销售收入 总资产周转率 中心关键成功因素 中心级BSC指标 电话营销销售收入 国际贸易销售收入 采购成本预算完成率 综合税赋目标完成率 逾期账款 生产成本预算完成率 融资成本目标完成率 相关中心 相关中心 财务中心 财务中心 投资收入 战略发展部 相关中心 制造中心 相关中心 主要负责单位 完成销售任务 降低成本费用 提高投资收益 现金流量 按期回款 销售费用预算完成率 销售收入 相关中心 制造中心 提高盈利水平 净利润 毛利 相关中心 销售回款 现金流量 相关中心 相关中心 中心级客户 市场BSC指标 市场占