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第五章工程项目的范围管理与合同管理 本章主要内容 第一节项目范围的定义与确定第二节项目结构分析与范围控制第三节合同管理 一什么是 项目范围 项目范围 projectscope 是指为了成功实现项目目标所必须完成的 全部工作 对一个工程项目而言 它的范围就是完成一个确定规模的工程建设任务的所有活动的范围 它构成了工程项目的实施过程 项目范围界定了项目的工作界限 项目工作范围所界定的每一项工作 都是成功完成项目 实现项目目标的充分必要条件 1 产品范围 productscope 项目的可交付成果系统 即项目中应该包含的成果和功能 是项目对象系统的范围 要完成的是什么 2 项目范围 projectscopemanagement 指为了成功地达到项目的目标 完成项目可交付成果而必须完成的工作 是项目行为系统的范围 应当如何去完成 是制定其他项目计划的基础 范围概念内涵 二 项目的范围管理 1 什么是项目的范围管理 是指对一个项目从立项到结束的整个生命周期内所涉及的项目工作范围进行管理和控制的过程和活动 项目范围管理是对项目工作范围进行的定义 计划 控制和变更等活动 2 项目范围管理的目的 作用 范围管理的目的是通过明确项目系统范围 保证实施过程和最终交付工程的完备性 进而保证项目目标的实现 具体体现是 按照项目目标 用户及其他相关者要求确定应完成的工程活动 并详细定义 计划这些活动 在项目建设过程中 确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作 完成规定要做的全部工作 既不多余又不遗漏 确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求 3 项目范围管理的主要内容 按照PMI的定义 项目范围管理包括以下五个管理过程 范围计划编制 范围定义与工作分解结构 WBS 范围核实与确认 范围变更控制 范围计划 范围定义 范围确认 范围变更控制 范围管理 范围启动 1 范围计划 projectscopeplan 什么是项目范围计划 是指项目组织编写和指定一个书面的项目范围计划文件的具体活动 主要在于获得项目初步范围说明书 是将创造项目产品所需进行的项目工作 项目范围 渐进明细和归档过程 项目范围计划的结果初步项目范围说明书项目管理计划书 2 项目范围定义 projectscopedefinition 什么是项目范围定义 根据项目的初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程 以便能够根据它来制作工作分解结构1 项目的基本目标是什么 2 必须做的工作有那些 3 可以省略的工作有哪些 2 项目范围定义 projectscopedefinition 项目范围定义的依据 项目目标的定义文件 项目范围说明文件 环境调查资料 项目的其他限制条件和制约因素 其他依据 项目范围定义的过程通常 项目的范围确定经过如下过程 项目目标的分析 项目环境的调查与限制条件分析 项目可交付成果的范围和项目范围确定 对项目进行结构分解 WBS 工作 项目单元的定义 项目单元之间界面的分析 包括界限的划分与定义 逻辑关系的分析 实施顺序安排 将全部项目单元还原成一个有机的项目整体 是进行网络分析 项目组织设计的基础工作 3 项目范围核实确认 projectscopeverificiation 由项目的利益关系人最终认可和接受项目范围的过程 利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程 通过项目范围的核实可以使项目产品和工作范围获得正式认可 4 项目范围变更控制 ProjectScopeChangeControl 过程 是指当项目范围发生变化时 对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程 第二节项目范围管理的主要方法 工程项目结构分析与范围控制 项目结构分析的内容包括项目分解 工作单元分析和工作界面分析 一 项目分解1 WBS工作分解原理 workbreakdownstructure 工作分解结构WBS是一种层次化的树状结构 是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元 通过控制这些单元的费用 进度和质量目标 使它们之间的关系协调一致 从而达到控制整个项目目标的目的 WBS工作分解将工程分解成可以管理的工作单元 工作包 工作分解的过程是从子项目划分开始的 每个子项目再分成若十工作区 每个工作区完成子项目的一个目标 完成了子项目包含的各工作区的任务就正好实现了子项目的目标 工作区再往下分解 直至工作包 workpackage 1 WBS工作分解原理 四级 0级1级2级3级4级WBS工作分解原理图示 任务 工程项目 工程分项 工程分项 工程分项 任务 任务 工程分项 工作单元 工作单元 工作单元 5级WBS工作分解原理图示 WBS工作分解原理 六级 例如 大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多 其工作分解结构通常可以分解为六级 一级为工程项目 二级为单体项目 三级为项目任务 四级为子任务 五级为工作包 六级为工作或活动 1级2级管理层3级4级5级技术层6级6级WBS工作分解原理图示 2 工程项目结构分解的方法 1 对技术系统的结构分解按功能区间分解2 按照项目的实施过程进行分解按项目主要阶段流程分解 按功能区分解结构 一 按功能区分解结构 二 按功能区分解结构 三 最具代表性的按专业要素的WBS分解案例 七级 按项目实施过程分解结构 邮电大楼项目 竣工验收 某大学新校区建设项目 招标 教学楼D1 基础设施0n1 按项目的主要阶段流程进行分解 进行项目工作分解应注意的问题 工作分解是否适当 一方面取决于项目的大小 周期以及项目处于哪个阶段等 比如 一个为期几月的小型项目中 计划的最低层次可能是几小时的活动 周期为一年的项目 最适合的工作包是大约两个工作日能完成的活动 再细就会降低计划和估算的效果 从而减少收益 当然 如果是高风险项目或是对项目成功非常关键的几小时则另当别论 另一方面 还要看经济效益上是否合理 项目分解结构的错误倾向 1 将项目分解得到的层次和单元过少 项目单元上的任务和信息容量太大 难以具体 精细设计 计划和控制 2 将项目分解得到的层次太多 1 结构图与结构表十分复杂 2 项目结构失去弹性 项目调整的余地较小或变更影响面过大 3 计划工作进行困难 网络节点与工作包说明数量大大增加 4 信息处理量大大增加 3 项目结构分解的结果 项目结构分解是将项目行为系统分解成互相独立 互相影响 互相联系的工程活动 在国外的项目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构 即WBS 工程项目结构分解的结果有 1 树型结构图 树形结构如图所示 其中每一个单元又统一被称为项目结构单元 它表达了项目总体的结构框架 项目工作分解结构的结果之二 项目结构分析表 又称工程项目任务分配表 项目结构分析表是将项目结构图用表来表示 它的结构类似于计算机文件的目录路径 例如 上图的项目结构表可以表示为表 表2是项目的工作范围文件 如果项目是一份合同 它就是合同的工作范围文件 在上述结构的基础上应用文件对各项工作进行说明 可确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求 二 范围控制 项目范围控制的目的是严格按照项目的范围和结构分析文件进行项目的计划和实施控制 保证在预定的项目范围内按照规定的数量完成项目 项目范围控制作为工程项目实施控制的工作之一 应体现在项目的实施过程中 检查 跟踪与变更管理 1 工程项目的检查与跟踪在项目实施过程中 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计 计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪 建立各种文档 记录实际检查结果 了解项目实施状况 控制项目范围 通过项目实施状态报告 了解项目实施的中间过程和动态 识别是否按项目范围定义实施 判断任务的范围 如数量 和标准 如质量 有无变化等 定期或不定期进行现场访问 通过现场观察 了解项目实施状况 控制项目范围 二 范围控制 2 工程项目的变更管理项目变更管理是项目范围管理的一个方面 是指项目实施期间项目工作范围发生的改变 如增加或删除某些工作 工程内容 质量要求的变化等 在项目实施过程中 范围变更是十分频繁的 从系统的角度看 项目范围的变更有如下原因 环境的变化 目标变更 工程技术系统的变更 实施计划或实施方案的变更 其他原因 二 范围控制 项目范围变更会导致项目系统状态的变化 对项目实施影响很大 主要表现在 定义工程目标和工程实施的各种文件 如设计图纸 规范 各种计划 合同 施工方案 供应方案等 都应作相应的修改和变更 有些重大的变更会打乱整个施工部署 引起项目组织责任的变化和组织争执 有些工程变更还会引起已完工程的返工 现场工程施工的停滞 施工秩序的打乱 已购材料的损失等 项目变更及其控制不是孤立的 必须同时考虑对其他因素或方面的影响 如范围变更会对时间 费用和质量产生影响 频繁地变更会使人们轻视计划的权威性 不执行计划或不提供有力的支持 会导致项目的混乱和失控 二 范围控制 项目范围变更管理应符合下列要求 项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时间 同样一个变更 发生在项目早期时 对项目目标及实施过程的影响要比发生在项目实施中的小 所以应该对项目范围的可能变更有预见性 应有严格的项目范围变更审批程序 范围变更后 应及时调整项目的实施计划及相应的成本 进度 质量和资源计划 分析项目范围变更对目标的影响 项目范围做出重大变更决策前 应向有关方面提出影响报告 二 范围控制 在工程项目的结束阶段 或整个工程竣工时 应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核 对项目范围进行全面确认 检查项目范围规定的各项工作是否已经完成 检查可交付成果是否完备 范围确认需要进行必要的测量 考察和试验等活动 在项目结束后 组织的相关责任人应对该项目范围管理的经验教训进行总结 并及时传递相关信息 二 范围控制 第三节工程项目合同管理 一 合同在项目管理中的地位和作用 合同 Contract 也称为契约 是指双方当事人按照法律的规定 有关订立 变更和解除民事权利和义务的协议 二 合同方式 类型及其选择 1 建设项目合同方式总承包合同 工程建设总承包建设项目管理总承包切块分包合同 平行 阶段零星联营体 2 合同类型 1 按照工程建设阶段分类建设工程合同按照建设阶段所完成的承包内容划分为 建设工程勘察合同 建设工程设计合同 建设工程施工合同 建设工程勘察合同 即发包人与勘察人就完成商定的勘察任务 明确双方权利义务关系而签订的协议 建设工程设计合同 即发包人与设计人就完成商定的工程设计任务 明确双方权利义务关系而签订的协议 建设工程施工合同 即发包人与承包人为完成商定的建设工程项目的施工任务 明确双方权利义务关系而签订的协议 2 合同类型 2 按照承发包方式 范围 分类 建设工程总承包合同 发包人将工程建设的全过程 即从工程立项到交付使用全部发包给一个承包人的合同 建设工程承包合同 发包人将建设工程中勘察 设计 施工等每一项分别发包给一个承包人的合同 分包合同 经合同约定和发包人认可 从工程承包人承包的工程中承包部分工程而订立的合同 2 合同类型 3 按照承包工程计价方式 或付款方式 分类 总价合同 LumpSumContract 总价合同分为可调总价合同和固定总价合同 固定总价合同是最典型的合同类型 固定总价合同即总价固定不变 除了业主要求建设项目有重大变更以外 一般不允许进行合同价格的调整 这类合同由于承包人承担了全部的工作量和价格风险 因此其报价必须考虑施工期间物价变化及工程量变化带来的影响 单价合同 UnitPriceContract 单价合同是指承包人按规定承担报价的风险 即对报价 主要指单价 的正确性和适宜性承担责任 而业主承担工程量变化风险的合同 单价合同中 由于合同当事人双方的风险得到了合理的分配 因此 这种合同不受工程类型的限制 在我国得到了广泛的应用 成本加酬金合同 成本加酬金合同是指业主不仅向承包人支付工程项目的实际成本 而且按事先约定的某一种方式支付酬金的合同 2 合同类型 4 与建设工程有关的其他合同 建设工程委托监理合同 指委托人 发包人 与监理人签订的 为了委托监理人承担监理业务而明确双方权利义务关系的协议 建设工程物资采购合同 指出卖人转移建设工程物资所有权于买受人 买受人支付价款的明确双方权利义务关系的协议 建设工程保险合同 指发包人或承包人为防范特定风险而与保险公司签订的明确权利义务关系的协议 建设工程担保合同 指义务人 发包人或承包人 或第三人 或保险公司 与权利人 承包人或发包人 签订为保证建设工程合同全面 正确履行而明确双方权利义务关系的协议 3 合同方式和类型的选择 三 项目合同管理 合同管理的程序合同评审 合同订立 合同实施计划 合同实施控制 合同综合评价 有关知识产权的合法使用 2 合同评审包括 3 合同管理的主要措施 4 合同的实施 终止与评价实施控制 合同交底 跟踪诊断 变更管理和索赔管理合同签订以后 合同中各项任务要落实到具体的项目经理部或具体的项目参与人员身上 承包单位作为履行合同义务的主体 必须对合同执行者 项目经理部或项目参与人 的履行情况进行跟踪 监督和控制 确保合同义务的完全履行 工程合同跟踪有两个方面的含义 一是承包单位的合同管理职能部门对合同执行者的履行情况进行的跟踪 监督和检查 二是合同执行者本身对合同计划的执行情况进行的跟踪 检查与对比 在合同实施过程中二者缺一不可 案例4 1 我国某承包公司在国外承包一项工程 合同签订时预计该工程能赢利30万美元 开工时 发现合同有些条款不利 估计能持平 即可以不盈不亏 待工程进行了几个月 发现合同很不利 预计要亏损几十万美元 待工期达到一半 再作详细核算 才发现合同极为不利 是个陷阱 预计到工程结束 至少亏损1000万美元以上 到这时才采取措施 损失已极为惨重 在这个工程中 如果能及早对合同进行分析 跟踪 对比 发现问题并及早采取措施 则可以把握主动权 避免或减少损失 4 合同的实施 终止与评价合同变更是指合同成立以后 履行完毕以前由双方当事人依法对原合同的内容所进行的修改 合同内容频繁地变更是工程合同的特点之一 一个较为复杂的工程合同 实施中的变更可能有几百项 合同变更一般主要有如下几方面原因 业主新的变更指令 对建筑新的要求 如业主有新的主意 修改项目总计划 削减预算等 由于设计的错误 必须对设计图纸作修改 这可能是由于业主要求变化 也可能是设计人员 监理工程师或承包商事先没能很好地理解业主的意图所致 工程环境的变化 预定的工程条件不准确 要求实施方案或计划变更 由于产生新的技术和知识 有必要改变原设计 实施方案或实施计划 政府部门对工程新的要求 由于合同实施出现问题 必须调整合同目标 或修改合同条款 合同双方当事人由于倒闭或其他原因转让合同 造成合同当事人的变化 4 合同的实施 终止与评价合同变更范围合同变更是合同实施调整措施的综合体现 合同条款的变更 合同条件及合同协议书所定义的双方责权利关系 或一些重大问题的变更 是狭义的合同变更 以前人们定义的合同变更即为这一类 工程变更 指在工程施工过程中 工程师或业主代表在合同约定范围内对工程范围 质量 数量 性质 施工次序和实施方案等作出变更 是最常见和最多的合同变更 合同主体的变更 如由于特殊原因造成合同责任和权益的转让 或合同主体的变化 合同变更的处理要求 尽可能快地作出变更 a 施工停止 承包商等待变更指令或变更会谈决议 等待变更为业主责任 通常可提出索赔 b 变更指令不能迅速作出 而现场继续施工 造成更大的返工损失 4 合同的实施 终止与评价 迅速 全面 系统地落实变更指令 变更指令作出后 承包商应迅速 全面 系统地落实变更指令 全面修改相关的各种文件 如图纸 规范 施工计划 采购计划等 使它们一直反映和包容最新的变更 在相关工程小组和分包商的工作中落实变更指令 并提出相应的措施 同时又要协调好各方面工作 保存原始设计图纸 设计变更资料 业主书面指令 变更后发生的采购合同 发票及实物或现场照片等 进一步分析合同变更的影响 合同变更是索赔机会 应在合同规定的索赔有效期内完成索赔处理 在合同变更过程中 应记录 收集 整理所涉及的各种文件 如图纸 各种计划 技术说明 规范和业主的变更指令 以作为进一步分析的依据和索赔的证据 在实际工作中 合同变更必须与提出索赔同步进行 对于重大的变更 应先进行索赔谈判 待达成一致后 再实施变更 这里 赔偿协议是关于合同变更的处理结果 也作为合同的一部分 合同变更的评审在分析合同变更的相关因素和条件后 应及时进行变更内容的评审 评审包括合理性 合法性 可能出现的问题及措施等 由于合同变更对工程施工过程的影响大 会造成工期的拖延和费用的增加 容易引起双方的争执 所以合同双方都应十分慎重地对待合同变更问题 按照国际工程统计 工程变更是索赔的主要起因 建筑工程合同管理案例分析 一 案例一背景 某施工单位根据领取的某200m2两层厂房工程项目招标文件和全套施工图纸 采用低报价策略编制了投标文件 并获得中标 该施工单位 乙方 于某年某月某日与建设单位 甲方 签订了该工程项目的固定价格施工合同 合同工期为8个月 甲方在乙方进入施工现场后 因资金紧缺 无法如期支付工程款 口头要求乙方暂停施工一个月 乙方亦口头答应 工程按合同规定期限验收时 甲方发现工程质量有问题 要求返工 两个月后 返工完毕 结算时甲方认为乙方迟延交付工程 应按合同约定偿付逾期违约金 乙方认为临时停工是甲方要求的 乙方为抢工期 加快施工进度才出现了质量问题 因此迟延交付的责任不在乙方 甲方则认为临时停工和不顺延工期是当时乙方答应的 乙方应履行承诺 承担违约责任 问题 1 该工程采用固定价格合同是否合适 2 该施工合同的变更形式是否妥当 此合同争议依据合同法律规范应如何处理 分析要点 本案例主要考核建设工程施工合同的类型及其适用性 解决合同争议的法律依据 建设工程施工合同以计价方式不同可分为 固定总价合同 固定单价合同和可调价格合同 根据各类合同的适用范围 分析该工程采用固定价格合同是否合适 解决合同争议的法律依据主要是 中华人民共和国民法通则 中华人民共和国合同法 与 建设工程施工合同 示范文本 的有关规定 答案 问题1 答 因为固定价格合同适用于工程量不大且能够较准确计算 工期较短 技术不太复杂 风险不大的项目 该工程基本符合这些条件 故采用固定价格合同是合适的 问题2 答 根据 中华人民共和国合同法 和 建设工程施工合同 示范文本 的有关规定 建设工程合同应当采取书面形式 合同变更亦应当采取书面形式 若在应急情况下 可采取口头形式 但事后应予以书面形式确认 否则 在合同双方对合同变更内容有争议时 往往因口头形式协议很难举证 而不得不以书面协议约定的内容为准 本案例中甲方要求临时停工 乙方亦答应 是甲 乙双方的口头协议 且事后并未以书面的形式确认 所以该合同变更形式不妥 在竣工结算时双方发生了争议 对此只能以原书面合同规定为准 在施工期间 甲方因资金紧缺要求乙方停工一个月 此时乙方应享有索赔权 乙方虽然未按规定程序及时提出索赔 丧失了索赔权 但是根据 民法通则 之规定 在民事权利的诉讼时效期内 仍享有通过诉讼要求甲方承担违约责任的权利 甲方未能及时支付工程款 应对停工承担责任 故应当赔偿乙方停工一个月的实际经济损失 工期顺延一个月 工程因质量问题返工 造成逾期交付 责任在乙方 故乙方应当支付逾期交工一个月的违约金 因质量问题引起的返工费用由乙方承担 案例二某工程项目 经有关部门批准采取公开招标的方式确定了中标单位并签订合同 1 该工程合同条款中的部分规定 1 由于设计未完成 承包范围内待实施的工程虽然性质明确 但工程量还难以确定 双方商定拟采用总价合同形式签订施工合