岗位职责_管理学原理之计划职能

第二章计划职能 管理学原理 2 本章目录 认识计划工作 1 进行调查与预测 2 企业战略与企业管理 3 学习目标 1 熟悉计划的职能和编制过程 掌握计划的类型与实施2 掌握目标管理办法 原理以及实践中运用3 掌握市场预测的含义和作用 掌握市场预测的主要方法4 理解战略管理的含义 掌握企业战略构成要素及类型 知识点 技能点 1 培养战略分析的思维 正确分析企业内外部环境2 采取有效市场调查方法 并根据调查资料进行市场预测3 结合相关理论对某一具体目标设定计划 导读案例一 父子打猎 有一位父亲带着三个孩子 到沙漠去猎杀骆驼 他们到了目的地 父亲问老大 你看到了什么 老大回答 我看到了猎枪 还有骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲摇摇头说 不对 父亲以同样的问题问老二 老二回答说 我看见了爸爸 大哥 弟弟 猎枪 还有沙漠 父亲又摇摇头说 不对 父亲又以同样的问题问老三 老三回答 我只看到了骆驼 父亲高兴地说 你答对了 个人若想走上成功之路 首先必须要有明确的目标 目标一经确立 就要心无旁骛 集中全部精力 勇往直前 管理启示 导读案例二 蚱蜢与蚂蚁的故事 伊索寓言 夏天 一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆 快乐地享受着傍晚的惬意 在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食 蚱蜢嘲笑说 瞧你们真傻 这么好的时光不知道享受 蚂蚁回答说 你现在舒服 等到了冬天时 你就知道你为此付出多大的代价了 不久 深秋来临了 天气越来越冷 蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物 而蚱蜢却被冻死了 蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同 蚂蚁积极主动防范风险 应对未来 而蚱蜢则是享受眼前 不同的目标会导致不同的行动 管理启示 导读案例三 难道我没有计划吗 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚 就托关系以预付30 款项的方式从厂家批发5000箱 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍 并安排饮食店和宾馆代销 但因促销不力 2000箱啤酒积压在库房 小赵的爱人骂他做事没有计划 小赵感到很委屈 你认为小赵有计划吗 管理启示 一个好的计划是应该有个将损失降到最低的应变措施 对于小赵的计划欠缺了一个应变措施 小赵爱人骂他做事没有计划 个人觉得不是说没计划 而是没有个应变措施 所以在制定计划时一定要做好最坏情况计划 以此降低计划带来的变化 10 2020 2 18 驳斥 讨论 为什么不做计划 第四章计划职能 11 2020 2 18 我们谁也不知将来会怎样 但明天肯定会与今天不同 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 计划是一种生存策略 它可以让你获得更多的成功机会 为什么要做计划 12 2020 2 18 为什么要做计划 Imageinformationinproduct Image CD BankingandFinance PhotoDisk BusinessNow imageState Notetocustomers ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly 凡事预则立 不预则废 礼记中庸 拙劣的管理者设法解决昨天的问题 优秀的管理者解决今天的问题 而真正杰出的管理者则关注明天的问题 管理与组织行为经典文选 为什么要做计划 这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向 通过计划促使管理者展望未来 预见变化 考虑变化的冲击 以及制定适当的对策 减少变化的冲击 计划还可以使浪费性和重叠性减至最少 最后 计划设立目标和标准以利于控制 没有计划 就没有控制 管理学家论计划 在长期与短期之间保持平衡是管理的实质 美国通用电器公司总裁杰克 韦尔奇解读 现在不考虑未来 将来便会抛弃现在 解读 虑事从长计议 做事由短安排 管理学家论计划 如果对所要取得的结果没有一个确切的了解 那就不可能制定任何有效的计划 美国管理学家H 孔茨解读 知道最终是什么 才易明白现在干什么 管理学家论计划 如果你想成功 应辟出新路 而不要沿着过去成功的老路走 美国著名企业家洛克菲勒解读 拘于老套路 难出新招数 任务一认识计划工作 一 计划的概念 计划是组织在一定时期内的目标和任务进行分解 落实到组织的具体工作部门和个人 从而保证组织工作和组织目标得以实现的过程它告诉管理者和执行者未来的目标是什么 要采取什么样的活动来达到目标 要在什么时间范围内达到这一目标 以及由谁来进行这一活动 计划工作的含义 广义 狭义 指制定计划 执行计划和检查计划执行情况的工作过程 指制定计划 即根据实际情况 通过科学地预测 权衡客观需要和主观的可能 提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径 计划的任务 5W1H 做什么 Whattodoit 为什么做 Whytodoit 何时做 Whentodoit 何地做 Wheretodoit 谁去做 Whotodoit 怎么做 Howtodoit 做什么 要明确计划的具体任务和要求 明确每一个时期的中心任务和工作重点 为什么做 要明确计划工作的宗旨 目标和战略 并论证可行性 实践表明 计划工作人员对组织的宗旨 目标和战略了解的越清楚 认识得越深刻 就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性 我要做 的效能远远大于 要我做 的效能 谁去做 规定由哪个主管部门负责 何地做 规定计划的实施地点或场所 了解计划实施的环境条件和限制 以便合理安排计划实施的组织和布局 何时做 规定计划中各项工作的开始和完成的进度 以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡 怎样做 指定实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对资源进行合理分配和集中使用 对人力 生产能力进行平衡 对各种派生计划进行综合平衡等 三 计划基本特征 目的性 首位性 普遍性 效率性 创新性 1 目的性 计划的性质决定着计划必须设定一个目标 必须在管理工作中居于领先地位 目的性 是生物界和人类社会普遍具有的一种性质 例如生物的进化 就显出一种目的性 而在人类社会中 目的性则表现为人的一种有意识的活动 多年以前 美国一家名叫麦凯 希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出 企业计划的发展 与技术革命一样 也是一场革命运动 计划的性质决定着 计划必须设定一个目标 必须在管理工作中居于领先地位 计划目标和如何实现目标 什么样的组织结构 组织 需要什么样的职工 何时需要 怎样最有效的指导和领导职工 提供控制标准 人事 领导 控制 解决 2 首位性 制定计划是各级主管人员的一个共同职责 各级管理人员所制定的计划的范围 内容不同而异 高层管理人员制定组织的总体计划 把握全局方向和目标 中层管理人员制定部门计划 诸如财务计划 市场计划 人事计划等 确定在整体目标实现过程中 各部门自身的具体目标 而基层管理人员则要制定具体的作业计划 以配合生产计划的最终实现 3 普遍性 四 效率性 计划工作要讲究效率 要考虑投入与产出之间的比例 计划的效率不仅体现在有形物上 还包括满意度等无形的评价标准 五 创新性 计划工作是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化 新机会而做出决定 因而它是一个创新过程 计划工作实际上是对管理活动的一种设计 正如一种新产品的成功在于创新一样 成功的计划也依赖于创新 案例10分钟提高效率 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯 舒瓦普向效率专家艾维 利请教 如何更好地执行计划 的方法 艾维 利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一样东西 这东西能把他公司的业绩提高50 然后他递给舒瓦普一张空白纸 说 请在这张纸上写下你明天要做的几件最重要的事 舒瓦普用了5分钟写完 艾维 利接着说 现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性的次序 舒瓦普又花了5分钟 艾维 利说 好了 把这张纸放进口袋 明天上车第一件事是把纸条拿出来 做第一项最重要的事情 着手办第一件事 直至完成为止 然后用同样的方法对待第二项 第三项 直到你做完为止 如果只做完第二件事 那不要紧 你总是在做最重要的事情 艾维 利最后说 每一天都要这样做 您刚才看见了 只用10分钟时间 如果你相信这种方法有价值的话 让你公司的职员也这样做 这个试验你做多久都可以 然后给我寄支票来 你认为值多少就给我多少 一个多月以后艾维 利收到了舒瓦普寄来的一张2 5万美元的支票和一封信 信上说 那是他一生中最有价值的一课程 五年之后 这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂 问题 1 为什么总裁有计划却难以执行 效率专家利的方法的关键在哪里 2 效率专家利认为 即使只做完一件事 那也不要紧 因为你总在做最重要的事 你认为制定计划光是做最重要的事够吗 3 效率专家执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一 为什么计划能有这么大的作用 计划工作的内容不仅要制定目标 还包括原因 人员 时间 地点 手段等 总裁没有列出执行的具体时间 地点等 当然难以执行 而效率专家恰恰抓住了这些关键 即即时 即地要实现的目标是什么 马上完成这些紧急计划 效率专家的做法说明制定计划应遵循重点原则 切忌眉毛胡子一把抓 否则难以有效地制定 执行计划 除重点原则外 我们在制定计划时还应遵循统筹 连锁 发展 便于控制和经济原则 如果一味地强调重要 就一直盯着做 而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力 则得不偿失 计划作为管理的首要职能 是组织实施的纲要 为控制提供标准 领导在计划实施中确保计划取得成功 计划的作用主要表现在 弥补不肯定性和变化带来的问题 有利于管理人员把注意力集中于目标 有利于提高组织的工作效率 有利于有效地进行控制 四 计划的重要意义 1 计划有利于管理者进行协调和控制2 计划有利于提高工作效率3 计划能够弥补情况变化所造成的损失4 计划有利于实施控制 36 计划是对未来行动的事先安排 计划的种类很多 可按不同的标志进行分类 最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的时间 空间 综合性 明确性 程序化程度对计划进行分类 五 计划的类型 第四章计划职能 37 2020 2 18 计划的类型 战略性计划战术性计划 计划类型 第四章计划职能 38 2020 2 18 按计划制定者的层次划分 例如 战略计划与战术计划根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度 可以将计划分为战略性计划与战术性计划 战略性计划是指应用于整体组织的 为组织未来较长时期 通常为5年以上 设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划 其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时间内的行动方案 3 按企业职能分 业务计划 财务计划和人事计划 按企业职能分就是按管理活动的类型分有生产 设备 技术 销售 财务 人事等 一般是根据总体计划来制定的 并考虑各部门的相互关系 企业业务计划包括产品开发 物资采购 仓储后勤 生产作业以及销售促进等内容 财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行 人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证 41 具体计划 指导性计划 二 计划编制过程 关于 埃德塞尔 牌汽车的故事 1957年 福特汽车公司着手生产一种新汽车 牌子叫做 埃德塞尔 为了激起公众对新汽车的爱好 在 埃德塞尔 实际问世前一年就大肆进行了广告宣传 根据福特公司一位高级经理所说 在第一年中 计划是生产20万辆 但在两年后 也就是在实际生产了11万辆 埃德塞尔 之后 福特公司无可奈何地宣布 它犯了一个代价昂贵的错误 在花了几乎2 5亿美元进入市场之后 埃德塞尔 在问世两年内估计还亏损了2亿多美元 福特公司的战略是想利用 埃德塞尔 同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争 在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面 通用公司一直是非常成功的 在福特公司决定从大众化 福特 牌车型转向生产比较昂贵的汽车时 福特公司实际上已经失去了很大一部分市场 案例导入 有很多理由可以说明为什么 埃德塞尔 未能实现计划目标 其一是 埃德塞尔 在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的 其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许 最后是 埃德塞尔 的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准 福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败 他们向经销商提供折价出售 埃德塞尔 的方法作为销售额外分红 并且组织了一个有关车型 颜色 大小等方面的经销经验交流系统 并对全国性的广告预算增加了2000万美元 折价出售 埃德塞尔 给州公路局官员 为的使人们能在公路上看到这种汽车 为了招徕顾客 还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划 让有可能成为顾客的50万人参加 思考题 埃德塞尔 计划为什么会失败 案例导入 大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的几年前进行的 那时 对中档汽车的需求虽然强烈 但是 据此而假定这种强烈需求将会固定不变 则是不明智的 虽然福特公司拥有强大的人力 物力和多年的销售经验 但针对进口汽车日益增长的需求 必须认清宏观环境 还应进一步做调查研究 甚至应该根据市场变化的情况重新审查各种计划 教师评论 第四章计划职能 46 2020 2 18 估量机会 拟定派生计划 确定目标 明确前提条件 拟定备选方案 评价备选方案 选择方案 计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及行动路线的过程 二 计划编制过程 二 计划编制过程 步骤1 步骤2 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 实现目标 步骤4 步骤3 步骤5 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大 拟定可供选择的方案 只有唯一的方案可实现目标 个人独裁最容易产生 唯一的方案 备选方案不是越多越好 要限制数量 把主要精力集中到最有希望的方案的分析上 天下之事 虑之贵详 行之贵力 谋之贵众 断之贵独 第四章计划职能 50 2020 2 18 评估方案 评价原则必须对每一个方案的优缺点进行分析比较要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患将方案的预测结果和原有目标进行比较 既关注可量化的因素 也要关注无形且难以量化的因素要用总体的效益观点来衡量方案 步骤7 步骤6 选择方案 选择行动方案 拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划 2020 2 18 第四章计划职能 52 选定方案 方案选择往往要综合运用以上三种方法 经验 实验 研究分析 经验在抉择时起重要作用客观认识经验个人经验与众人经验抓住事物的内在本质 实验和试点 借助数学模型分析 步骤8 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算 预算是数字化了的计划 是企业各种计划的综合反映 预算实质上是企业资源的分配计划 案例 诸葛亮的 隆中策 是我国最早 最大的成功计划工作案例之一 隆中策的第 步是确定组织目标 兴汉室 图中原 统一天下 隆中策的第二步是制定分步实施方案 即确定分步计划的阶段目标 第一 先取荆州为家 形成 三分天下 之势 第二 再取西川建立基业 壮大实力 以成鼎足之状 第三 待天下有变 命一上将将荆州之兵以向宛 洛 将军身率益州之众以出秦川 这样 大业可成 汉室可兴矣 隆中策的第三步是确定实现目标的指导方针 北让曹操占天时 南让孙权占地利 将军可占人和 内修政理 外结孙权 西和诸戎 南抚彝 越 等待良机 隆中策又进一步对敌 我 友 天 地 人做了极为细致透彻的分析 论证了为什么应当有这样的指导方针 试运用计划的相关知识对这一案例进行分析 分析 诸葛亮所作之隆中策并非主观臆断 而是在调查研究和预测的基础上 在于他准确 及时 充分地掌握信息 诸葛亮的信息来源 一靠交友 二靠云游 这才能做到知天下事 知天下人 不然怎么能画出西川54州图呢 诸葛亮的隆中策不正是一项完整的计划工作吗 三分天下之后 如果不是后来关羽交恶东吴 丢了荆州 如果不是刘备又在战术上犯了错误 使鼎盛时期的蜀汉大伤元气 如果后主刘禅是明君 诸葛亮也不会功败垂成 蜀汉之所以被晋灭掉 并非隆中决策之失 而是执行计划有误 自我评估 你是一个称职的计划人员吗 提示 对下列的每一个问题只需回答是与否 1 我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3 我一直都是用台历或约会簿作为辅4 我很少仓促地做出决策 总是仔细研究了问题之后再行动5 我利用 速办 或 缓办 卷宗对要办的事情进行分类6 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7 我经常征求别人的意见和建议8 我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点 优秀的计划人员可能的答案是 2和8答案为 否 其余为 是 三 目标管理 目标管理的概念 管理智慧 老鹰的追求 老鹰被安置在动物园的笼子里 每天 它都能吃上精心挑选的瘦肉 渴了 蓄满清水的池子就在脚下 一年四季 它都不会因饥饿而担忧发愁 一天 在管理员打开笼子喂食的时候 老鹰却夺门而出 飞到松树的一根横枝上停下来 任凭管理员千呼万唤 它就不下来 你这不识好歹的东西 动物园哪点对不住你啊 饿了有吃的 渴了有喝的 刮风吹不到 下雨淋不到 暑天热不着 冬天冻不着 笼子上还专门挂上一块精致的木牌 将你的身世介绍给千千万万个参观者 要名有名 要利有利 这样的待遇你还不满足 你到底求的是什么 管理员忿忿地问 老鹰长鸣一声 说 不错 笼子里的生活确实安逸自在 但是 如果因此而满足 那和猪圈里的猪有什么两样 说罢 老鹰展开双翅 扶摇直上 朝蓝天白云间飞去 启示 老鹰的做法对企业管理者有何启示 启示 从理论上而言 每一个人都能登上一定高度的事业山峰 但事实上 登上顶峰的人是少数 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇 成功条件成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 心态决定姿态眼界决定境界目标决定成功有一个清楚正确的目标 有所为有所不为 坚定不移地围绕着目标开展工作 排除万难 抑制诱惑 如果你不想买房子 你永远都不能买房子 如果你不想创业 你永远都当不成企业家 没有目标 没有激情 目标不清 随风摇摆 你将一事无成 目标明确 一心向着目标前进的人 全世界的人都会给他让路 案例 有没有目标对人的影响 哈佛大学调查该项调查的对象是一群智力 学历 环境等条件都差不多的年轻人 调查结果发现 27 的人 没有目标 60 的人 目标模糊 10 的人 有比较清晰的短期目标 3 的人 有十分清晰的长期目标 25年的跟踪调查发现 他们的生活状况十分有意思 那3 的人 25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标 他们始终朝着同一个方向不懈地努力 25年后 他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士 他们中不乏白手创业者 行业领袖 社会精英 那10 的人 大都生活在社会的中上层 他们的共同特点是 那些短期目标不断地被达到 生活质量稳步上升 他们成为各行各业不可缺少的专业人士 如医生 律师 工程师 高级主管等等 那60 的人 几乎都生活在社会的中下层面 他们能安稳地生活与工作 但都没有什么特别的成绩 剩下的27 的人 他们几乎都生活在社会的最底层 他们的生活都过得很不如意 常常失业 靠社会救济 并且常常在抱怨他人 抱怨社会 启示 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 案例故事 猎杀骆驼 有一位父亲带着三个孩子 到沙漠去猎杀骆驼 他们到达了目的地 父亲问老大 你看到了什么呢 老大回答 我看到了猎枪 骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲摇摇头说 不对 父亲以相同的问题问老二 老二回答 我看到了爸爸 大哥 弟弟 猎枪 骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲又摇摇头说 不对 父亲又以相同问题问老三 老三回答 我只看到了骆驼 父亲高兴地点点头说 答对了 这个故事对我们有何启示 启示 这个故事告诉我们 一个人若想走上成功之路 首先必须有明确的目标 目标一经确立之后 就要心无旁骛 集中全部精力 勇住直进 一 目标 目标是使命或宗旨的具体化 它是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果 一 目标 传统的目标由组织的最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 这是一种单向的过程 由上级给下级规定目标 是典型的 命令式管理 2020 2 18 第四章计划职能 68 上级 任务 下级 吃不消啦 为了组织的高绩效 必须加码 传统的目标设定方法 最高管理当局 我们需要改进公司的绩效事业部经理 我希望看到我们事业部利润显著增长部门管理者 增加利润 不管用什么方法雇员个人 不必担心质量 只管快干 管理艺术大师彼得 德鲁克 二 目标管理概念 目标管理 managementbyobjective 是美国管理学家彼得 德鲁克 PeterDrucker 于1954年在其所著的 管理实践 中提出的 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务必须转化为目标 因此管理者必须通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 目标管理概念 所谓目标管理 是一种程序或方法 它强调对工作的关心与对人的关心的结合 它首先由组织中上下级管理人员与员工一起 根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标 再层层落实 制定各自的分目标 并以此形成组织中所有成员的责任和分目标以及其职责范围 最终用这些目标作为组织进行管理 评估和奖惩的依据 目标管理 就是朝着完成公司总目标的方向 把所有阶层的努力 都集中于该目标之上 以最适当的方法 最短的时间 最少的费用 取得最佳成果的一种管理方法 本质 以Y理论为基础 即认为在目标明确的条件下 人们能够对自己负责 民主的管理 自觉的管理 参与式的管理 自我控制的管理 Y理论 现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设 由美国社会心理学家 管理学家麦格雷戈在 企业中的人性面 1957 一文中首先提出 主要观点是 一般人本性不是厌恶工作 如果给予适当机会 人们喜欢工作 并渴望发挥其才能 多数人愿意对工作负责 寻求发挥能力的机会 能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法 激励在需要的各个层次上都起作用 想象力和创造力是人类广泛具有的 因此 人是 自动人 Y理论跟中国古代认为 人之初 性本善 的观点很是相似 认为人都是有良心和自觉性的 只要条件合适 员工一般会卖力地工作 要求员工很好地工作 不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施 如果企业能够采取正确的激励措施 员工不仅能够在工作中约束自己 自觉地完成所分配的工作任务 而且还会发挥自己的潜能 持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式 通过与员工一起制订目标的方式 促使员工参与管理 从而达到完成工作任务的目的 Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用 X理论 X理论在18世纪末 19世纪末的整整一个世纪中占统治地位 其核心观点是要X理论证明人是 经济人 代表人物是泰勒 但明确提出 经济人 的是麦格雷戈 他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为 X理论 X理论 X理论以下面四种假设为基础 A 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避工作 B 由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标 C 员工只要有可能就会逃避责任 安于现状 D 大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 X理论 X理论 的管理要点管理者以经济目的 获得利润为出发点 来组织人 财 物等生产要素管理是一个指挥他人的工作 控制他人的活动 调整他人的行为以满足组织需要的过程管理的手段或者是奖惩 严格的管理制度 权威 严密的控制体系 或者是采用松弛的管理方法 宽容和满足人的各种要求 求得相安无事 三 目标管理特点 1 目标管理是指一个组织的目标和任务必须转化为目标 以求有效地进行工作 以目标为中心的管理 2 目标管理是一种程序 由上下级共同决定目标 强调系统性 3 目标分解与落实 强调自我控制 强调人的因素 四 目标管理的优点 通过目标管理 可使各项工作都有明确的目标与方向 从而避免了工作的盲目性 避免 磨洋工 和做无用功 目标管理调动了员工的主动性 积极性和创造性 同时由于强调自我控制 自主管理 并将个人利益与组织利益紧密联系在一起 因而提高了员工的士气 目标管理有助于实现有效控制 解决了控制中控制标准和控制手段等难点问题 使控制工作落到了实处 目标管理强调员工的参与 促进了上下级之间的关系改进与交流 改善了人际关系 有助于增强全体组织成员的团结合作精神与内部凝聚力 四 目标管理的缺点 目标难以制定 组织目标不明确 下级不理解 目标难以量化 目标管理法是基于对人性的Y假设而言的 但在现实生活中 人是有 机会主义本性的 尤其是在监督不力的情况下 目标管理所要求的承诺 自觉和自主难以达到 从而使得目标管理的效果难以保证 容易使得部门 个人只关注自身目标的实现 而忽略相互协作与组织总体目标的实现 滋长本位主义和急功近利思想 不能按目标成果兑现奖惩 五 目标管理的过程 制定目标 评价成果 实行奖惩 目标实施 制定新目标并开始新的目标管理循环 确定总目标企业在确定总体目标时 必须注意到目标的可分解性 即不是主观地分解目标 而是根据目标的实际需要分解目标 职工利益与企业利益相背离是实行目标管理的障碍 设定各部门分目标和定责授权 企业总目标确定之后 要将总目标层层分解 逐级落实 各级 各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况 制定出确保总目标实现的各级各部门的目标 每个人 包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标 这样通过目标的层层展开 形成一个纵横交错 协调一致的企业目标连锁体系 86 提示 目标管理分解图 企业总目标 处室车间目标 班组目标 个人目标 保证措施具体化 自下而上层层展开 自上而下层层展开 分解 分解 分解 保证措施具体化 保证措施具体化 保证措施具体化 案例 马拉松世界冠军的获胜秘诀 目标分解 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军 当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时 他说了这么一句话 凭智慧战胜对手 当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚 马拉松赛是体力和耐力的运动 只要身体素质好又有耐性就有望夺冠 爆发力和速度都还在其次 说用智慧取胜确实有点勉强 两年后 意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行 山田本一代表日本参加比赛 这一次 他又获得了世界冠军 记者又请他谈谈经验 山田本一性情木呐 不善言谈 回答的仍是上次那句话 用智慧战胜对手 这回记者在报纸上没再挖苦他 但对他所谓的智慧迷惑不解 案例 马拉松世界冠军的获胜秘诀 目标分解 10年后 这个谜终于被解开了 他在他的自传中是这么说的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到打第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲意不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 启示 山田本一成功的奥秘就在于将最终目标分成几个小目标 在每一个小目标中以最饱满的激情和动力来完成 从而达到最后的胜利 生活中 我们之所以半途而废 这其中的原因 往往不是难度较大 而是总觉得成功离我们较远 确切地说 我们不是因为失败而放弃 是因为倦怠而失败 案例这家酒业公司怎么了 不久前 为最大限度节约成本 增加利润 金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上 他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难及时完成交货计划 因此 销售部总是抱怨生产部不能按时交货 于是 公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程 生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分 为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统 并就现有的薪资结构提出改变的建议 他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构 包括岗位分析和工作描述 还请咨询顾问参与制定奖金系统 该系统与年度目标的实现程度密切相连 他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程 总经理期待着很快能够提高业绩 然而不幸的是 业绩不但没有上升 反而下滑了 部门间的矛盾加剧 尤其是销售部和生产部 生产部埋怨销售部销售预测准确性太差 而销售部埋怨生产部无法按时交货 每个部门都指责其他部门存在的问题 客户满意度下降 利润也在急剧下滑 问题 本案例的问题可能出在哪里 为什么设定目标 并与工资挂钩 反而导致了矛盾加剧和利润下降 目标管理是员工参与管理的一种形式 强调 自我控制 注重成果第一 其主要特点一是以目标为中心 二是强调系统管理 要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证 形成目标网络体系 保证目标的整体性和一致性 三是重视人的因素 如果操作方法得当 能使各项工作有明确的目标和方向 避免工作的盲目和随意性 能提高整体目标的一致性 有助于增强员工的进取心 责任感 充分发挥员工的潜力和积极性 有助于实现有效管理 有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力 但如果操作不当 则不仅达不到目标管理应有的效果 反而会形成负面影响 案例中出现的问题主要出在以下几个方面 一是目标的设定没有员工的共同参与 因此员工对高层的这种做法被动执行的多 但并不真正理解公司为什么这么做 二是部门之间的横向协调工作不到位 相互之间各自为阵 为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益 从而影响到公司目标的整体性和一致性 三是目标的设定不全面 过于关注绩效评估 而忽视了其他目标的设定 这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益 最终不仅部门之间的矛盾加深 而且公司的整体利润也急剧下滑 92 2 目标的实施 目标确定之后 就进入了实施阶段 这也是目标管理的关键环节 在目标实施过程中 不是靠上级的严格监督和控制 而是靠执行者的 自主管理 和 自我控制 上级只是按照例外原则 对一些重大问题进行指导 监督和帮助 93 3 成果评定 目标管理特别强调成果 重视成果评定 自我评定 每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价 成果评定以自我评定为主 民主评定 结合各部门 各环节以及每个人的分目标完成情况 进行民主讨论 集体评定 94 上级协商评定 在下级自我评定的基础上 上级对下级的目标执行情况作出评价 如果下级的自我评定结果切合实际 上级作出同意的结论即可 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入 则上级需与下级进行协商 并作出上级评定的意见 4 不同成员的奖惩 奖惩可以是物质的 也可以是精神的 公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性 计划的方法 四 计划的实施方法 网络计划法 一 滚动计划法 滚动计划法 是一种定期修订未来计划的方法 将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 根据计划的执行情况和环境的变化情况 定期修订未来计划并逐期向前推移的方法 一 滚动计划法 案例 滚动计划让S公司插上成功的翅膀 每逢岁末年初 各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作 与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来 专门花些时间制定来年的工作计划 以求为下一年插上希望和成功的翅膀 让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼 但外部环境千变万化 内部条件变数难料 怎样 高明 的计划才能让企业来年12个月的 漫长 计划科学合理 高效务实 所有的工作都能按部就班 一帆风顺呢 S公司是中国东部地区一家知名企业 原有的计划管理水平低下 粗放管理特征显著 计划管理与公司实际运营情况长期脱节 为实现企业计划制定与计划执行的良性互动 在管理咨询公司顾问的参与下 S公司逐步开始推行全面滚动计划管理 首先 S公司以全面协同量化指标为基础 将各年度分解为4个独立的 相对完整的季度计划 并将其与年度紧密衔接 在企业计划偏离和调整工作中 S公司充分运用了动态管理的方法 所谓动态管理 就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整 第一季度的计划执行完毕后 就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析 同时研究 判断企业近期内外环境的变化情况 根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整 第二季度的计划执行完毕后 使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整 第三季度的计划执行完毕后 仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整 S公司各季度计划的制定是根据近细远粗 依次滚动的原则开展的 这就是说 每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划 第一季度的计划率先做到完全量化 计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行 毫无困难或异议 第二季度的计划要至少做到50 的内容实现量化 第三季度的计划也要至少使20 的内容实现量化 第四季度的计划只要做到定性即可 同时 在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理 第一季度的计划执行完毕后 将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置 按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平 第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50 内容的水平 依次类推 第二季度或第三季度计划执行完毕时 按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化 本年度4个季度计划全部都执行完毕后 下年度计划的周期即时开始 如此周而复始 循环往复 其次 S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式 并将其与年度计划紧密对接 跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致 S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整 第一年度的计划执行完毕后 就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析 同时研究 判断企业近期内外环境的变化情况 根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整 当第二年的计划执行完毕后 使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整 依次类推 通过以上案例 你有何启示 请你谈谈滚动计划法的优点 启示 S公司立足于企业长期 稳定 健康地发展 将季度计划 年度计划 跨年度计划环环相扣 前后呼应 形成了独具特色的企业计划管理体系 极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相成的功效 明显提升了企业计划管理 分析预测和管理咨询的水平 为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础 104 滚动计划法的评价 滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大 但在计算机普遍应用的今天 其优点十分明显 其最突出的优点是计划更加切合实际 并且使战略性计划的实施更加切合实际 战略性计划是指