岗位职责_如何编写岗位说明书1

如何编写岗位说明书 岗位如何分类岗位分析与说明书的意义与作用岗位分析流程和方法岗位说明书编写流程和方法 岗位如何分类 A PTJDManagementConsultants 价值链 ValueChain M E Porter 利润 研发 生产 质量管理 市场营销 供应链 战略运营 财务会计 人力资源 信息技术 行政支持 业务职能 支持职能 利润 职群 岗位分类 职群 岗位分类 职种 岗位分析与岗位说明书的意义与作用 A PTJDManagementConsultants 岗位分析与岗位说明书的含义 岗位说明书 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件 包括 工作基本信息 岗位设置目的 主要职责 工作环境等 以及任职资格要求 如技能 学历 训练 经验 体能等 什么样的战略 如产品 服务的选择 目标消费者 市场定位等 引导我们走向愿景 VISION愿景 STRATEGY战略 我们公司存在的目的和长期目标是什么 怎样的组织结构设计 怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略 CRITICALSUCCESSFACTORS关键成功要素 顺利地实施战略需要什么样的核心能力 流程和体系 岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员 确保组织正常运转 支持组织目标的实现 岗位分析与岗位说明书的意义 落实组织职责 支持实现组织目标 岗位分析与岗位说明书的意义 奠定人力资源管理体系的基础 在人力资源管理系统中 岗位分析和岗位评估是最基础的工作 提供了建立其他各人力资源子系统的平台 只有把这项工作做扎实 其他各项工作才有依据 岗位分析 员工招聘 员工培训 薪酬福利 绩效管理 职业生涯规划 长期激励 能力模型 岗位继任计划 岗位评估 人员规划 人力资源战略 岗位分析流程和方法 A PTJDManagementConsultants 岗位分析三条基本原则 针对 岗位 而非针对 人 着重那些那些 应该 做的工作 而非 目前正在 做的分析岗位的职责 而非岗位的明细 岗位分析流程 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析流程比较简单 但工作繁琐 工作量也较大 工作时需要耐心和细心 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 准备工作 1 建立岗位分析项目小组建立岗位分析小组 分配进行分析活动的责任和权限 明确分析活动的流程 方法及安排 以保证分析活动的协调和顺利完成 分析人员应具有一定的经验 同时要保证他们进行活动的独立性 2 了解企业战略 组织 流程岗位分析及岗位说明书的编写源于企业战略 业务流程 管理流程及组织设计 最终把实施战略的责任分解落实到员工个人 因此 参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 准备工作 3 选择被分析部门及岗位 为了保证分析结果 应选择有代表性 典型性的部门及岗位 在进行收集之前 应与有关这一工作的员工介绍岗位分析意义 目的及过程 希望他们提供怎样的配合 4 选择信息来源 信息来源有 组织设计 业务流程说明书 管理流程等书面文件 岗位任职者 管理监督者 内外部客户 岗位分析人员等的反馈 相似工作分析汇编 职业名称辞典 等参考资料 在收集整理信息时应注意 不同来源的信息差别应从不同角度收集 不要有事先抱有偏见应结合实际 不可照抄照搬 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 收集资料 岗位基本信息 如岗位名称 职衔等是什么 上下级汇报情况 岗位存在的基本目的是什么 存在的意义是什么 为达到这一目的 该岗位的主要职责 什么 怎样 为什么 什么是该岗位独有的职责 这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位 什么是该岗位最关键 必不可少 的职责和负责的核心领域 这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调 组织的内部和外部需要有哪些接触 怎样 为什么 何时 怎样把工作分配给该岗位员工 如何检查和审批工作 有怎样的决策权 该岗位工作的其它特点 如出差 非社交时间 灵活性要求 特殊的工作环境 要获得所期望的工作成果 该岗位任职人员需要有什么行为 技能 知识和经验 这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质 收集资料是岗位分析工作中最重要的一环 需要收集的资料包括岗位名称 工作内容及职责 工作环境 任职资格等 收集的资料应该能够回答下列问题 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 收集资料 面谈准备 获得应答 面谈开头 澄清 结束面谈 反馈 工作面谈步骤 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 收集资料 工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈 切记其目的是获得事实而非观点或偏见要引导整个面谈过程把对方带回主题让对方有时间思考 面谈开头 面谈准备 获得应答 时间约定地点安排 不受干扰之处 明确规定面谈目标事先准备有关资料让面谈者做好准备 采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境去除偏见保持目光接触 解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 收集资料 使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面 核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力 趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改 结束面谈 澄清 反馈 准备工作 收集资料 分析资料 岗位分析 分析资料 分析资料 对获得的资料进行汇总 整理 分类 总结 并进行必要的判断 从而得出对岗位的全面 准确和有条理性的认识 分析资料 岗位名称分析 工作职责分析 工作环境分析 任职资格分析 岗位名称标准化 以便于了解工作性质和内容 工作内容 工作职责 工作关系 物理环境 安全与健康环境 社会环境 知识 技能 经验 体能 岗位说明书编写流程和方法 A PTJDManagementConsultants 岗位设置 岗位说明书 部门职责 部门职责1部门职责2 部门职责n 撰写人的智慧 决策者推动者执行者思考者 撰写岗位说明书的前提条件 岗位描述的书面结果是岗位说明书 确定岗位说明书的格式 岗位描述是在岗位分析的基础上 把整理好的岗位分析资料按规定的文件形式表达出来 形成岗位说明书的过程 从岗位资料收集到分析 从岗位分析到编写岗位说明书的过程是由繁杂到简洁 从简洁再到精确的过程 岗位描述的流程如下 逐项进行职责描述 小组讨论 反馈和确认 岗位描述 岗位说明书的格式 确定岗位说明书的格式 逐项进行职责描述 小组讨论 反馈和确认 例 根据公司人力资源发展战略及需要 研究与制订具有竞争力的人力资源策略 优化人力资源的配置 合理使用人才 组织实施人力资源管理的日常工作 为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障 岗位说明书格式因不同岗位分析目的而不同 可繁可简 用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述 用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门 以及该岗位的直接上下级 岗位描述 岗位说明书的格式 续 确定岗位说明书的格式 逐项进行职责描述 小组讨论 反馈和确认 用于该岗位所需的任职基本要求作出判断 该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同 而应该着重考虑以下因素 从事该工作所必备的最低要求胜任该工作的新员工的资历从事该岗位所有员工的通用标准 起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间 最终需要由人力资源部负责人审核确认 岗位描述 岗位设置目的 确定岗位说明书的格式 逐项进行职责描述 小组讨论 反馈和确认 岗位设置目的 用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用 如果该岗位不存在 则对公司或部门造成哪些影响 格式 工作依据 工作内容 工作成果工作依据 根据 工作内容 动词 工作对象工作成果 描述岗位工作达到的目的注意 岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程 岗位描述 职责描述的注意事项 确定岗位说明书的格式 逐项进行职责描述 小组讨论 反馈和确认 工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果岗位长期及经常性的工作 而不是短期或临时性工作按照岗位职责的重要性顺序填写 重要的职责填写在前面职责描述字数要求 每条职责描述不超过50字 岗位描述 职责描述的注意事项 确定岗位说明书的格式 逐项进行职责描述 小组讨论 反馈和确认 职责条目确定除非是特别重要的职责 每项职责占用的时间一般大于所有职责的5 未被逐条详细描述的 其它 职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10 紧密相关的 如 用于完成一项任务的几个步骤 或类似的职责可以归为一条职责来描述 除此之外 尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述 岗位描述 反馈和确认 岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后 应经过岗位分析项目小组讨论确定 在讨论过程中如果有不明确的